LA CULTURA ORGANIZACIONAL: UN POTENCIAL ACTIVO ESTRATÉGICO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN
Cultura org. como activo
Estudian el modelo japonés
Autores como
1973, William Ouchi (1982)
Estudia características de la empresa japonesa
Con posibilidades de transferir a organizaciones norteamericanas
Peters y Waterman (1982)
Investigación en organizaciones
Por un periodo de 20 años
Concluyendo que la cultura japonesa era original
Y se moviiza al rededor de valores
Smircich (1983)
La cultura es una variable para mejorar el desempeño y logro de objetivos
La dirección de una organización puede formular una estrategias
para aumentar la identificación de los integrantes alrededor de los valores
Barney (1986)
Si la cultura organizacional agrega valor y tiene diferentes características, donde no es fácilmente imitable
Puede convertirse en ventaja competitiva y en un “activo estratégico” que sustente el éxito
Origen de las pautas culturales
Referencias
NACIONAL
REGIONAL
PROFESIONAL
SECTORIAL
Sistemas
ESTRATEGIAS POLITICAS NORMAS VALORES DECLARADOS
Indican la racionalidad deliberada de sus directivos.
Creencias
SUPUESTOS CONVICCIONES VALORES COMPARTIDOS
Son pautas originadas internamente
Niveles de la cultura organizacional
visión de Schein (1988)
El nivel superior es el más visible
donde estan las producciones culturales como
instalaciones, tecnología, indumentaria y sistemas formales
Reflejando los valores del grupo social
La cultura organizacional se encuentra en el nivel “más profundo” de las presunciones básicas compartidas
La verdadera esencia de la compañía
Funcionalidad y fortaleza de la cultura organizacional
Funcionalidad
Funcional una cultura organizacional que contribuya a la “integración interna” mediante la “adaptación externa” a los cambios contextuales.
Logrando
* Otorgar a integrantes un claro sentido de identidad
• Especificar qué es importante y cómo hacer las cosas * Actuar como mecanismo de control subconsciente
• Sustituir normas y reglamentos escritos
• Reforzar el compromiso y la identificación
• Crear una imagen institucional distintiva
• Instalar supuestos, creencias y valores
La cultura debe ser flexible y estimular la motivación, el compromiso y la creatividad hacia los cambios necesarios
Fortaleza
Se manifiesta en el “grado de presión” que ejerce sobre los integrantes de la organización y la influencia sobre sus comportamientos
Beneficios
* Valores centrales.
• Un fuerte vínculo que sirve de guía para los comportamientos y el desempeño de funciones
• Mayor consistencia de las decisiones
• Menor necesidad de sistemas formales y controles
• Mayor identidad cultural y mejor implementación de la estrategia.
Pensando en la cultura organizacional
Modelo de De Bono (1988) de los “seis sombreros para pensar”, procesos del pensamiento
Representa con cada color una forma distinta de pensar. Su propósito es optimizar el uso de la inteligencia a través del uso secuencial y único, canalizando el pensamiento de los integrantes de un grupo en la misma dirección.
Perspectiva del
Sombrero blanco
pensamiento neutral y objetivo
Muestra hechos relevados empíricamente en las organizaciones
Geert Hofstede (1983)
Considerando cuatro dimensiones principales
* Percepción de la desigualdad del poder (power distance)
• Rechazo a la incertidumbre
• Individualismo vs. colectivismo
• Culturas masculinas vs. culturas femeninas
Incorporando una quinta dimensión: “Visión de largo plazo”
Gordon (1991)
Muestra la fuerte influencia de las características de una industria
Rodríguez (1999)
Elaboración de metodologías de investigación organizacional cultural
Krieger (2001)
“auditoría de la cultura"
sombrero verde
Utilizan la creatividad para encontrar nuevas perspectivas e ideas
Ouchi (1982)
Describe la cultura organizacional de las empresas japonesas y sugiere transferir algunas de sus características esenciales a las empresas norteamericanas.
Peters y Waterman (1982)
Definieron los atributos del éxito y la excelencia a partir de medidas de rendimiento financiero y de la creación de riqueza a largo plazo
Concluyendo
* Las empresas con excelencia tenían tradiciones sólidas como las organizaciones japonesas. * Calidad y servicio eran rasgos distintivos.
• La excelencia descansaban en una cultura limitada a pocos valores.
• Todas las empresas excelentes, tenían incorporado los valores y las prácticas de sus grandes líderes.
• El verdadero papel de los jefes ejecutivos es la administración de los valores.
• Los valores pueden y deben formarse y administrarse.
sombrero amarillo
Pensamiento es positivo, constructivo y optimista
Evalúa posibilidad de cambio de la cultura organizacional de manera positiva y procura aumentar su valor y potenciales beneficios para el desempeño.
Abarca los aspectos lógicos y prácticos, y busca la generación de propuestas concretas y fundadas.
Kotter y Heskett (1992)
Concluyó en la conveniencia estratégica de una cultura fuerte y de su adaptabilidad a los cambios contextuales
García y Dolan (1997)
Promociona e instala valores esenciales compartidos
Destacan la importancia de la conducta ejemplificadora de los directivos
Schein(1988)
Examina el proceso de implantación de las pautas culturales y propone mecanismos y reforzamiento
Johnson y Scholes (2001)
“perspectiva cultural” estrategia como el resultado de presunciones y supuestos considerados.
sombrero rojo
No alcanzan a confundir el pensamiento racional sino que lo enfatizan con su trasfondo emocional.
Collins y Porras (1995)
La excelencia a lo largo del tiempo no depende de carismáticos líderes sino de la organización de una ideología fundada en valores esenciales.
Demostraron que estas empresas capacitan a las personas, adoctrinan, crean y refuerzan una ideología que otorga la sensación de pertenecer a “algo especial”.
“En una compañía visionaria la única vaca sagrada es una ideología central. Todo lo demás se puede cambiar o eliminar”.
sombrero negro
Lógicos negativos y miran el lado oscuro del cambio cultural y destacan las dificultades desde una perspectiva racional.
Cuestionan la realidad del pensamiento positivo en cuanto a la propuesta de pasos para su creación o transformación.
Critica la excesiva simplificación de las categorías de las culturas organizacionales como buenas vs. malas
Peter Drucker (1992)
El cambio cultural es difícil y que la cultura organizacional permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos
Reconoció que es más difícil dirigir y administrar nuevas formas de trabajo, porque comprenden varias dimensiones en las que entran factores fisiológicos, psicológicos, sociales, económicos y de poder.
Beatty (1998)
“Un empleador no tiene que meterse con la personalidad del sujeto...El empleado no debe “lealtad”, no debe “amor” ni “actitudes”; el debe desempeño y nada más”
sombrero azul
Control abarcativo de todos los demás pensamientos.
Contempla tanto las oportunidades para utilizar la cultura como activo como las restricciones y limitaciones.
(Hellriegel y Slocum, (1998)
“Una firme cultura organizacional no surge por sí sola” “La dirección debe cultivarla, los empleados deben aprenderla y adaptarla y se debe transmitir a los empleados nuevos”
Etkin (2000)
Reconoce el rol activo en cuanto a la orientación de los comportamientos, destacando que no existe solo “una” cultura homogénea para toda la organización
Cummings y Worley (2007)
“La modalidad más común de la transformación organizacional” y “una cultura bien diseñada y administrada, si está ligada de manera estrecha a una estrategia corporativa.
Otros sombreros
Racional técnico-económico de la administración tradicional neoclásica y de otros enfoques sociotécnicos basados en la eficacia y eficiencia.
Cummings y Huse (1989)
“desarrollo organizacional”
Psi- cología social y otras ciencias de la conducta orientadas a la potenciación del compor- tamiento
Burrell y Morgan (1979)
Puede responder a distintas perspectivas metodológicas de abordaje según las dimensiones objetiva/subjetiva y reguladora/revolucionaria
Flippo y Munsinger (1982)
Toma de decisiones con relación a la cultura organizacional
puede ser por
El Enfoque investigador
El Enfoque intuitivo
León (1994)
Decisiones humanas siempre estarán afectadas por la racionalidad limitada
afectadas por
Capacidades mentales
Actuaciones
Adaptación al entorno
Otros autores
Mintzberg (1984)
Ohmae (1989)
Sallenave (1994)
Johnson y Duberley (2007)
Riesgos
* La fortaleza convierte a la cultura en una fuerza conservadora resistente al cambio
• La cultura se vuelve poco permeable y no percibe los cambios
• Una cultura fuerte pero disfuncional puede llevar al fracaso.
• Puede derivar en un “fundamentalismo ideológico” que potencie los conflictos
• Las respuestas de los miembros están orientadas al pasado y a las tradiciones
razones para cambiar una cultura organizacional
1. Razones estratégicas que piensan en el cambio cultural 2. Razones optimizadoras de los sistemas organizativos (Nuevas tecnologías) 3. Razones normativo-legales 4. Razones ético-sociales