Solicitări și resurse în organizație

Solicitare

Probleme legate de tehnologie

Technostress

Este stresul resimtit de catre un muncitor ca rezultat al folosirii sistemelor informationale in contextul organizational.
Acesta poate reduce satisfactia la locul de munca, angajamentul, productivitatea si poate produce o invazie a vietii personale (Tarafdar et al., 2015)
Potrivit lui Tarafdar et al. (2007), exista cinci creatori de technostress.

Techno-overload

Se refera la situatiile in care utilizatorii sunt fortati sa lucreze mai repede si mai mult utilizand tehnologiile informatiilor si comuncatiilor.

Techno-invasion

Se refera la efectele invazive ale tehnologiilor IT, care blureaza granitele dintre munca si viata personala.

Techno-complexity

Se refera la situatiile in care complexitatea tehnologiilor IT induc utilizatorilor un sentiment inadecvat in ceea ce priveste aptitudinile lor de folosire a calculatoarelor. Utilizatorii sunt fortati sa petreaca foarte mult timp si sa depuna foarte mult efort pentru a invata si a intelege tehnologiiile IT.

Modalitati de minimizare a impactului

1. Self-efficacy - Potrivit lui Compeau & Higgins (1995), self-efficacy este o trasatura importanta care afecteaza folosirea tehnologiei de catre un individ, cat si reactia acestora la tehnologie. In aceasta privinta, angajatii pot primi coaching specializat pentru a invata noi modalitati prin care sa isi imbunatateasca auto-eficacitatea.

2. Habit - Potrivit lui Verplanken & Orbell (2003), obiceiurile pot imbunatati eficienta unui individ prin eliberarea capacitatii mintii de a face si alte lucruri in paralel. Eficienta obiceiurilor apare in special in conditii de munca grea, cum ar fi epuizarea, presiunea timpului, distragerile sau supraincarcarea de informatii. In cazul acesta, angajatului i se poate oferi coaching sau training pe sarcinile pe care le are, pentru a-si dezvolta obiceiuri.

3. Literacy Facilitation - descrie un mecanism care educa prin impartirea informatiilor legate de sistemele informationale. Acesta poate include practici prin care profesionisti in domeniul sistemelor informationale ofera training si documentatie despre aplicatii si sisteme pentru utilizatorii functionali, pentru a creste gradul de constientizare asupra SI.

Legatura cu ale concepte

Potrivit unui studiu realizat de catre Tarafdar, Tu, Ragu-Nathan & Ragu-Nathan (2011), creatorii de technostress coreleaza negativ cu satisfactia la locul de munca, angajamentul organizational, productivitatea si inovatia angajatilor si cu satisfactia utilizatorilor. Intre acesti creatori si conflictul de rol si supraincarcarea rolului exista o relatie pozitiva.

Techno-insecurity

Se refera la sentimentul utilizatorilor de a fi amenintati cu pierderea slujbelor datorita automatizarii sau a inlocuirii acestora cu persoane care inteleg mai bine tehnologiile IT.

Techno-uncertainty

Se refera la situatiile in care continue schimbari si imbunatatiri ale tehnologiilor IT apar si nelinistesc utilizatorii. Acestea creaza nesiguranta cu privire la faptul ca ei trebuie sa invete constant si sa se auto-educe in privinta noilor tehnoologii.

Resursa

Coaching

Potrivit lui Grant (1999), coaching-ul este un proces sistematic, colaborativ, concentrat pe solutii, concentrat pe rezultate, in care un coach faciliteaza sporirea performantei in munca, a experientei de viata, a invatarii directionata pe sine si a cresterii personale a clientului.

Modalitati de dezvoltare

1. Expectations for coaching - Intr-un studiu realizat de Ellinger, Ellinger & Keller (2003), s-a observat ca coaching-ul oferit de catre supervizori angajatilor acestora, are un impact pozitiv asupra satisfactiei la locul de munca si asupra performantei. Totusi, chiar daca supervizorii au constientizat rolul important pe care il au si rolul important al coaching-ului pe care il ofereau, angajatii nu au acordat aceeasi importanta acestuia. Pentru a diminua acest lucru, trebuie create expectante cu privire la training si acesta trebuie introdus in cultura organizationala a companiei.

2. Pre-training motivation - Potrivit unui studiu realizat de Bozer, Sarros & Santora (2014), motivatia angajatului inainte de training a fost corelata pozitiv cu eficacitatea coaching-ului, identificata prin performanta la locul de munca angajatului care a primit coaching-ul. Pentru a ne asigura ca angajatii primesc un coaching de calitate, acestia ar trebui motivati inainte ca coaching-ul sa inceapa.

3. Feedback receptivity - Pentru ca coaching-ul sa fie cat mai eficient, angajatul trebuie sa primeasca feedback constructiv pe tot parcursul acestuia. Studiul realizat de catre Bozer, Sarros & Santora (2014), ne arata faptul ca receptivitatea feedback-ului de catre angajat este intr-o legatura pozitiva cu eficacitatea coaching-ului.

Legatura cu alte concepte

Potrivit unui studiu realizat de catre Ghislieri, Emanuel, Molino, Cortese & Colombo (2017), coaching-ul oferit de catre supervizori a avut o legatura puternica si pozitiva cu WFE (Work-Family Enrichment), si o relatie negativa dar slaba cu WFC (Work-Family Conflicts), in categoria de barbati.
Autorii au observat de asemenea, o legatura negativa intre WFE si Workload si intrer WFE si Emotional dissonance.

Bibliografie

1. Tarafdar, M., Pullins, E. B., & Ragu‐Nathan, T. S. (2015). Technostress: negative effect on performance and possible mitigations. Information Systems Journal, 25(2), 103-132.

2. Grant, A. M. (1999). Enhancing performance through Coaching: The promise of CBT. In First State Conference of the Austrian Association of Cognitive Behaviour Therapy (NSW), Sydney.

3. Tarafdar, M., Tu, Q., Ragu-Nathan, B. S., & Ragu-Nathan, T. S. (2007). The impact of technostress on role stress and productivity. Journal of management information systems, 24(1), 301-328.

4. Compeau, D.R., and Higgins, C.A. (1995). Computer self-efficacy: Development of a measure and
initial test. MIS Quarterly, 19(2), 189-211.

5. Yin, P., Davison, R. M., Bian, Y., Wu, J., & Liang, L. (2014). The Sources and Consequences of Mobile Technostress in the Workplace. In PACIS (p. 144).

6. Ellinger, A. D., Ellinger, A. E., & Keller, S. B. (2003). Supervisory coaching behavior, employee satisfaction, and warehouse employee performance: A dyadic perspective in the distribution industry. Human resource development quarterly, 14(4), 435-458.

7. Bozer, G., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2014). Executive coaching: Guidelines that work. Development and Learning in Organizations: An International Journal.

8. Ghislieri, C., Emanuel, F., Molino, M., Cortese, C. G., & Colombo, L. (2017). New technologies smart, or harm work-family boundaries management? Gender differences in conflict and enrichment using the JD-R theory. Frontiers in psychology, 8, 1070.

Barbu Lidia

Subsolicitarea în muncă

1. Îmbogățirea postului
Liderii trebuie să se asigure că sarcinile angajatului sunt compatibile cu abilitățile și resursele acestuia. În cazul unui angajat ce experimentează o subîncărcare a nivelului de muncă, se poate realiza o analiză a sarcinilor, care să ducă ulterior la modelarea și îmbogățirea postului cu scopul de a deveni mai captivant pentru acesta.
Scopul îmbogățirii postului este de a îmbunătăți satisfacția și performanța angajaților prin creșterea domeniului de muncă pe verticală, permițând oportunități de realizare personală, recunoaștere și creștere (Herzberg și colab., 1959).
Cercetarea arată că, în cazul angajaților ce au experimentat îmbogățirea postului, nivelul motivației, satisfacției și implicării în muncă au crescut semnificativ. În plus, în ceea ce privește impactul unei asemenea strategii asupra organizației,s-au raportat scăderi în rândul absenteismului, dar și al turnover-ului (Orpen C.,1979).

2. Recuperarea
Recuperarea din timpul programului de muncă este un aspect la fel de important ce poate împiedica sentimentele negative să primeze atunci când intervin nemulțumiri în desfășurarea activității.
Descoperirile extind cunoștințele privind recuperarea, arătând că nu doar timpul petrecut în activități în afara muncii, ci experiența subiectivă a unor astfel de activități joacă un rol esențial în modul în care acestea sunt legate de recuperarea angajatului (Oerlemans și colab., 2014).
Exemplu: Implementarea unui sistem de tracking a sarcinilor zilnice dar și a pauzelor de lucru, în așa fel încât fiecare angajat să aibă 30 de minute de timp pentru recuperare zilnic, în intervale diferite alese de acesta.

3. Autonomia în muncă
Studiile ne arată o creștere semnificativă în rândul implicării în muncă pentru angajații carora le-a fost crescut nivel crescut de autonomie asupra muncii lor de zi cu zi (Orpen C.,1979).
Astfel, liderul poate propune implementarea unui nou mod de acțiune în așa fel încât sarcinile să fie mai atractive, dar și mai variate implicând în mod direct angajatul, prin feedback (exemplu: schimbarea procedurii le lucru, utilizarea de tool-uri diferite pentru a face procesul de muncă mai ușor și mai plăcut).

Resursă

Varietatea sarcinilor

Cercetarea sugerează că, atunci când varietatea sarcinilor este redusă, comportamentul contraproductiv al muncii pare a fi un risc potențial mai mare pentru organizații decât atunci când varietatea sarcinilor este ridicată (Moft și colab., 2017). Astfel, pentru a dezvolta nivelul de varietate a sarcinilor, se pot implementa următoarele măsuri:

1. Îmbogățirea postului prin intermediul sarcinilor.
Cercetarea arată că, în cazul angajaților ce au experimentat îmbogățirea postului, principalele modificări fiind - varietatea aptitudinilor, identitatea și semificația sarcinilor, rezultatele au arătat un nivel al motivației, satisfacției și implicării în muncă semnificativ ridicat comparativ cu angajații cărora postul le-a rămas neschimbat (Orpen C., 1979).

2. Programe de training. Creșterea varietății în sarcini începe cu perfecționarea angajaților astfel încât aceștia să aibă cunoștințele necesare în noile arii de activitate.

3. Posibilități de creștere si dezvoltare în cadrul organizație.

Complexitatea muncii

Definiție - Complexitatea muncii poate fi definită ca și „cantitatea de cunoștințe specializate necesare pentru rezolvarea incertitudinilor cu privire la consecințele unei acțiuni.” (Gormley, 1989, p. 21; Gormley & Balla, 2008).

Complexitatea muncii se referă la nivelul de incertitudine provocat de stimuli externi în legătură cu munca angajaților( de exemplu – angajații care lucrează la telecomunicații trebuie să îndeplinească diferite task-uri care necesită cunoștințe tehnice)

1. Fluxul de lucru

Hickson, Pugh și Pheysey (1969) au concluzionat că complexitatea muncii afectează capacitatea fluxului de lucru, astfel angajații cu cunoștințe specifice sunt mult mai eficienți în sarcini.

2. Ambiguitatea scopului

March și Simon (1958) evidențiază faptul că complexitatea muncii crește incidența relației cauză – effect în atingerea scopului organizației. O cercetare făcută pe organizațiile guvernamentale a arătat că acele organizații orientate spre cantitate și volum de muncă crescut, pierd din vedere imaginea de ansamblu ajungând să dea faliment. Modalitatea de prevenire a acestui fenomen este ca liderii sau supervizorii să atribuie angajaților sarcini complexe și cu un scop bine definit, dar care să fie orientate spre rezultate și producție.

3. Nivelul de competență și mediul de lucru

Ebright și colegii (2003) au identificat o modalitate prin care asistentele medicale pot să-și organizeze mai bine sarcinile și să răspundă nevoilor fiecărui pacient. În cazul de față, complexitatea muncii are rol mediator între nivelul de competență a fiecărei asistente și mediul de lucru. Asistentele începătoare au dificultăți în procesarea informațiilor primite și executarea unor sarcini complexe, conducând la punerea în pericol a sănătății pacienților.
Asistentele medicale experimentate sunt obișnuite cu mediul de lucru, știu exact ce nevoi are pacientul și stadiul în care se află, cu atât mai mult execută cu ușurință o varietate mare de sarcini și au grijă de sănătatea pacienților. În concluzie, un nivel de competență crescut și un mediu de lucru rutinier/favorabil duce la îndeplinirea cu ușurință a sarcinilor complexe și starea de bine a pacienților.

Presiunea timpului

Definiție - Presiunea timpului se referă la capacitatea angajaților de a putea să-și îndeplinească la timp sarcinile doar atunci când simt că deadline-ul se apropie, ei devin mai motivați și reușesc să-și îndeplinească la timp task-ul.

Absența unei presiuni a timpului poate duce la devierea atenției de la activitatea respectivă, cât și pierderea interesului față de acea activitate.

Subtopic

Subtopic

Subtopic

Presiunea timpului

Reprezintă măsura în care angajații simt că nu au suficient timp pentru a termina sarcinile (Ohly & Fritz, 2010, p. 544).

Modalități de minimizare

Individul este încurajat să conștientizeze obiectivele care au o valoare personală și modul în care utilizează timpul în momentul de față pentru a le atinge, identificând rutine și obiceiuri (Eerde, 2003).

Eerde (2003) sugerează ca individul să acorde prioritate obiectivelor, să planifice modul de a le atinge și să auto-monitorizeze utilizarea timpului.

În cadrul aceluiași studiu, Eerde (2003) a implementat un program de gestionare a timpului, în care participanți învață cum să facă un plan pentru un an, pentru o lună, pentru o săptămână și pentru o zi. De asemenea, ei învață să facă diferența dintre importanța și urgența sarcinilor: dacă o sarcină nu este nici importantă, nici urgentă, nu este indicat să se facă; dacă o sarcină este urgentă, dar nu importantă, este indicat să se delege sarcina altcuiva; dacă o sarcină este atât urgentă, cât și importantă, este indicat să se acorde timp pentru ea și să fie realizată individual; dacă o sarcină este importantă, dar nu urgentă, este indicat să fie planificată pentru a o realiza mai târziu.

Legături

În cercetarea lui Amabile (1988), presiunea timpului este percepută ca fiind o provocare și corelează pozitiv cu motivația intrinsecă. S-a descoperit că presiunea timpului prezice pozitiv implicarea la locul de muncă dimineața și în cazul în care nivelul controlului este ridicat, iar dacă nivelul controlului este scăzut, presiunea timpului prezice negativ implicarea (Kühnel, Sonnentag & Bledow, 2012).

Controlul

Este capacitatea de a exercita o influență asupra mediului de lucru cu scopul de a-l face mai satisfăcător și mai puțin amenințător (Ganster & Fusilier, 1989).

Modalități de dezvoltare

Controlul pune accent pe implementarea unor soluții pentru pentru rezolvarea problemelor în organizație și permite angajaților să pună în aplicare propriile cunoștințe și strategii de a face față problemelor și să găsească soluții alternative de rezolvare a acestora (Frese & Zapf, 1994).

Obținerea sprijinului din partea unor persoane până la o anumită limită pentru integrarea gândirii și comportamentului acestora are drept consecință dezvoltarea controlului (Daniels et al., 2013). În cadrul aceluiași studiu, este descris un citat în care un designer a obținut sprijin din partea unor chirurgi. Folosind controlul în urma integrării gândirii și a comportamentelor lor pentru proiectarea unui nou instrument chirurgical, acesta a fost verificat împreună cu managerii unei companii pentru a se asigura că proiectul se ridică la nivelul așteptărilor clienților. După ce ideile au fost îmbunătățite, designer-ul a avut posibilitatea de a utiliza controlul pentru a dezvolta din nou.

În cadrul aceluiași exemplu din studiul lui Daniels et al. (2013), este specificat faptul că este indicat de a lua decizii cu privire la stabilirea unor limite. Designer-ul și-a descris sentimentele cu privire la o problemă și a luat hotărârea de a se retrage de la altă problemă, deoarece aceasta are legătură cu lipsa resurselor.

Legături

S-a descoperit că presiunea timpului prezice pozitiv implicarea la locul de muncă dimineața și în cazul în care nivelul controlului este ridicat, iar dacă nivelul controlului este scăzut, presiunea timpului prezice negativ implicarea (Kühnel, Sonnentag & Bledow, 2012). Karasek (1979) a susținut că relația dintre solicitările ridicate la locul de muncă și rezultatele negative legate de sănătate este moderată de controlul la locul de muncă. Controlul corelează pozitiv cu auto-eficacitatea și negativ cu insecuritatea (Schreurs et al., 2010).

Kühnel, J., Sonnentag, S., & Bledow, R. (2012). Resources and time pressure as day‐level antecedents of work engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85(1), 181-198.

Schreurs, B., Van Emmerik, H., Notelaers, G., & De Witte, H. (2010). Job insecurity and employee health: The buffering potential of job control and job self-efficacy. Work & Stress, 24(1), 56-72

Ohly, S., & Fritz, C. (2010). Work characteristics, challenge appraisal, creativity, and proactive behavior: A multi-level study. Journal of Organizational Behavior, 31, 543–565.

Wendelien Van Eerde (2003) Procrastination at Work and Time
Management Training, The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 137:5, 421-434, DOI: 10.1080/00223980309600625

Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. In B. M. Staw, & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 10, pp. 123–167). Greenwich, CT: JAJ Press

Ganster, D. C., & Fusilier, M. R. (1989). Control in the workplace. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 4, 235–280.

Frese, M., & Zapf, D. (1994). Action as the core of work psychology: A German approach. In H. C. Triandis, M. D. Dunnette, & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed, pp. 271340). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Daniels, K., Glover, J., Beesley, N., Wimalasiri, V., Cohen, L., Cheyne, A., & Hislop, D. (2013). Utilizing job resources: Qualitative evidence of the roles of job control and social support in problem solving. Work & Stress, 27(2), 200-221.

Karasek, R. A. 1979. Job demands, job decision latitude,
and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24: 285-311.

Resursa: Potrivirea rol-angajat

Solicitare: Conflictul de rol

Modalitatea 1 prin care prin care organizația/liderii pot dezvolta sau minimiza impactul respectivei caracteristici

Modalitatea 2 prin care prin care organizația/liderii pot dezvolta sau minimiza impactul respectivei caracteristici

Modalitatea 3 prin care prin care organizația/liderii pot dezvolta sau minimiza impactul respectivei caracteristici

Legătura cu alte concepte din hartă:

Resursa-Co-worker support

Solicitare: Work overload

Solicitare: insecuritatea postului

Intervenție 1

Intervenție 2

Intervenție 3

Legătura cu alte concepte din hartă

Resursă: oportunități de dezvoltare

Solicitare

Solicitări Emoționale

Subtopic

Resursă

Suportul coechipierilor

Subtopic

Harassment

Supervisor support

Conform lui Hackman & Oldham (1976), autonomia în muncă se referă la gradul de libertate și independență pe care un angajat îl are atunci când efectuează sarcini în muncă.

Modalități de dezvoltare/minimizare a impactului

3. Feedback sincer și pozitiv & feedback constructiv

Stone, Deci & Ryan (2009) consideră că a da feedback pozitiv atunci când angajatul ia inițiativă poate ridica nivelul de competența și autonomie al acestuia. De asemenea, atunci când angajatul face o greșeală sau nu performează la standard, atunci liderii trebuie să ofere feedback constructiv bazat pe fapte obiective, lipsit de critică sau judecată, fiind, iarași, deschiși la justificarea angajatului. Atunci când liderul angajatul este blamat și i se impune să rezolve problema, acesta va simți furie și se va simți demotivat.

2. Clarificarea responsabilităților și oferirirea posibilităților de a alege

Într-un studiu derulat de către Deci, Eghrari, Patrick & Leone (1994), aceștia au găsit că atunci când un participant înțelege de ce trebuie să facă o anumită sarcină, și care este importanța acesteia, atunci acesta va petrece mai mult timp încercând să rezolve sarcina, precum și percepția ridicată asupra existenței alegerii lor în a rezolva sarcina. Multe companii, de asemenea, oferă posibilitatea angajaților de a schimba echipa sau proiectul la care lucrează, pentru a crește autonomia și eficiența acestora.

1. Invitarea la participare și folosirea întrebărilor deschise în a rezolva probleme/sarcini importante

Atunci când un lider se pune în poziția de expert, acesta se opune idei de a dezbate problema și de a lucra în echipa pentru a găsi o soluție la problema respectivă. Întrebările deschise oferă posibilitatea unui angajat de a își exprima opinia și percepția acestuia asupra problemei fără a sugera faptul că liderul preferă o anumită soluție (Stone, Deci & Ryan, 2009). Prin urmare, angajatul simte că este motivat și îi este oferit un grad de autonomie în muncă deoarece sarcina poate fi rezolvată conform perspectivei lui.

Legătura cu alte concepte

Conform Korunka & Kubicek (2017), există o legătura pozitivă între autonomie și achiziționarea de cunoștințe, motivație, angajament în muncă și performanță. De asemenea, există articole de specialitate care arată că angajații autonomi nu sunt doar mai productivi, ci își îndeplinesc sarcinile în siguranță (mai puține accidente la locul de muncă). Mai mult, autonomia la locul de muncă reduce conflictele care pot deteriora echilibrul familie-muncă, precum și reducerea stresului la locul de muncă, a burnout-ului și este asociată pozitiv cu un nivel mai mare de sănătate psihică și fizică.

Conform lui Jacobsen & Andersen (2017), așteptările ridicate referitoare la performanță se referă la expectanța ca un angajat să atingă un anumit standard de performanță determinat de către lider/organizație dar și la cât de bine angajatul înțelege acel standard de performanță și ceea ce se așteaptă de la el.

Modalități de dezvoltare/minimizare a impactului

1. Tipul de leadership

Într-un studiu a lui Jacobsen și Andersen (2017), aceștia au găsit că angajații ai căror lideri au beneficat de training de tip transformațional, tranzacțional sau o combinație dintre cele două, au avut o percepție crescută asupra așteptărilor ridicate referitoare la performanță, înțelegând, astfel, ce se așteaptă de la ei, și cum se poate atinge acest standard.

Astfel, prin oferirea de training-uri de leadership transformațional sau tranzacțional (cel din urmă poate oferi autonomie unor joburi) liderilor dintr-o organizație, aceasta poate să clarifice expectanțele și responsabilităților din partea angajaților, ergo, creșterea performanței angajaților.

2. Expectanțe înalte realiste

Conform experimentului derulat de către Dai et al., (2017), atunci când existau așteptări înalte externe referitoare la performanță, iar indivizii nu puteau atinge standardul de performanță aceștia se simt jenați de nereușite și sunt mai puțin persistenți în rezolvarea sarcinilor.

Astfel, organizația și liderii trebuie să fie atenți la așteptările pe care le au asupra angajaților, și să aplice standarde realiste care pot fi atinse de către angajați, riscând, altfel, ca aceștia să nu poată să atingă aceste standarde și să dea dovadă de performanță precară pe termen lung. De asemenea, pentru a integra autonomia ca resursă, chestii precum oferirea de feedback constructiv și feedback pozitiv (positive reinforcement) pot fi folosite pentru a încuraja o performanță ridicată prin intermediul unei autonomii ridicate.

3. Abilitatea de a rezolva sarcini în mod propriu

Stone, Deci & Ryan (2009) sugerează că liderii care se pun în poziția de experți, fără a asculta de ideile și perspectiva angajaților, îi demotivează pe aceștia, deoarece aceștia oferă impresia că soluția lor e cea mai potrivită. Prin urmare, angajații sunt, de multe ori, forțați să rezolve sarcinile de lucru într-o anumită manieră, pe care ei fie o consideră fie ineficientă, fie preferă o altă manieră de lucru.

Implementând posibilitatea de a coopera cu echipa și de a discuta soluții alternative cu liderul poate crește nivelul de autonomie, pentru ca un angajat să poată atinge o performanță înaltă și pentru a putea rezolva sarcinile de lucru.

Legătura cu alte concepte

Conform lui Favero, Meier & O'Toole (2014), așteptările înalte referitoare la performanță în domeniul educațional corelează pozitiv semnificativ cu performanța studenților. Aplicând acest rezultat și în domeniul organizațional, atunci putem concluziona că organizațiile/managerii care au așteptări înalte de la angajații săi referitoare la performanță va avea angajați mai performanți.

Înafară de asocierea așteptărilor înalte referitoare la performanță și performanța în sine, literatura arată o asociere pozitivă între motivație, atunci când standardul de performanță este atins, și așteptări înalte referitoare la performanță, dar o asociere negativă între așteptări înalte referitoare la performanță și persistență în sarcină atunci când standardul nu este atins.

De asemenea, conform lui Barbier, Hansez, Chmiel & Demerouti (2013), așteptările referitoare la performanță a fost găsit ca predictor pentru angajamentul în muncă.

Solicitare

Rezistența angajaților
față de schimbarea organizațională

Definiție: Rezistența față de schimbare este definită ca o atitudine tridimensională (negativă), care include trei componente: afectivă, comportamentală și cognitivă. Reprezintă reacția angajatului generată de opoziția la schimbarea organizațională. Este un factor foarte important, deoarece acest aspect are implicații și pentru management, angajații jucând un rol cheie în succesul schimbării organizaționale (Zafar & Naveed, 2014).

Modalități de minimazare a impactului

Planificarea oricărei schimbări importante într-o organizație este mult mai uşoară decât etapa de implementare. Se opune rezistenţă chiar şi atunci când schimbările propuse au un caracter neutru sau chiar favorabil persoanelor vizate.

Schimbarea umană - În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională, angajații trebuie să se schimbe şi ei:
• trebuie să acumuleze noi cunoştinţe

• să absoarbă mai multe informaţii

• să abordeze sarcini noi

• să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă

• să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială (Zafar & Naveed, 2014).

Un element cheie îl constituie existența oportunităților de dezvoltare. Depășirea rezistenței la schimbarea organizațională de către angajați se poate realiza prin programe de training specifice identificării nevoilor de formare și dobândirii de noi cunoștințe în raport cu schimbările pe care le traversează organizația.

Un alt lucru important de menționat este motivul care a dus la implementarea unei modificări în interiorul organizației. Angajații sunt mult mai dispuși să accepte o decizie, chiar și nefavorabilă la început, dacă li se oferă o explicație clară a contextului și a obiectivelor acesteia.
Strategii de succes pentru o bună comunicare includ:
• newsletter-uri interne

• informații publicare pe site-ul organizației/e-mail

• team meetings

• aviziere sau whiteboards actualizate în mod constant

Pe lângă motivul implementării schimbării organizaționale, este important să fie identificate și motivele psihologice sau de altă natură, ce au dus la adoptarea rezistenței de către angajați. În acest sens, pot fi derulate cercetări calitative, de exemplu interviuri semi-structurate pornind de la motivele cel mai des întâlnite:
• lipsa convingerii că schimbarea este necesară

• schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută

• teama de necunoscut

• teama de incapacitate şi eşec

• lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea (Zafar & Naveed, 2014).

Gestionarea rezistenței angajaților față de schimbare - întotdeauna va exista rezistență la orice schimbare. Rezistența nu trebuie ignorată: trebuie ascultată și gestionată. Este important ca inițiativele privind diminuarea rezistenței la schimbare să fie gestionate în mod eficient, pentru a ne asigura că cei reticenți la schimbare nu ar putea să împiedice progresele făcute de organizație (Khan & Rehman, 2008).

O bună metodă în aces sens ar putea fi implementarea unui sistem prin care angajații să-și exprime nemulțumirile cu privire la procesul de schimbare organizațională și cum este acesta resimțit de fiecare angajat, ținându-se cont de standardele etice și morale.

Sprijinirea și încurajarea celor implicați în procesul schimbării prin participarea efectivă la acesta, reduce reticența și opoziția față de schimbare, aceasta fiind una dintre cele mai răspândite practici de reducere a rezistenței față de schimbare.

Inițiativele nereușite pentru schimbarea organizațională implică opusul punctelor de mai sus: lipsa unor reguli și proceduri clare, obiective nerealiste, nevoia de schimbare nu va fi niciodată înțeleasă de cei împotriva ei, lipsa unui stil de conducere adecvat, lipsa de comunicare.

Legătura cu alte concepte

O serie de studii privind personalitatea au descoperit că deschiderea angajaților față de schimbarea organizațională poate fi prezisă de trăsături precum stima de sine, toleranța la risc, nevoia de realizare și locus de control. Deși aceste trăsături sunt legate de modul în care angajații reacționează la schimbare, ele nu au fost conceptualizate cu scopul de a evalua tendința de a rezista la schimbare (Oreg, 2006).

În timp ce unele evenimente trecute au de-a face cu rezultatele schimbării (pierderea sau câștigarea puterii), altele se concentrează asupra modului în care este pusă în aplicare schimbarea (volumul de informații care este dat angajaților cu privire la schimbare, autonomia resimțită de către angajat).

În mod cert, dacă angajații se tem să-și piardă locurile de muncă din cauza unei schimbări, ei au toate motivele să-i reziste (Oreg, 2006). Același studiu a subliniat rolul securității locului de muncă în contextul legăturii cu reacțiilor angajaților la schimbările organizaționale. Prin urmare, amenințările la adresa securității locului de muncă sunt de așteptat să producă o corelație semnificativă față de reacțiile angajaților la schimbare. Pe de altă parte, factorii implicați în procesul de schimbare, cum ar fi încrederea în management și influența socială în ceea ce privește schimbarea, au fost toate asociate cu acea componentă comportamentală a rezistenței față de schimbare.

Dintre toate antecedentele la locul de muncă, încrederea în management a fost singura variabilă care a prezentat efecte semnificative asupra tuturor celor trei componente ale rezistenței și un efect deosebit de puternic asupra evaluării cognitive a schimbării din partea angajaților. Cu alte cuvinte, lipsa de încredere în conducerea organizației a fost puternic legată de creșterea episoadelor de furie, frustrare și anxietate cu privire la schimbare (Oreg, 2006).

Resursă

Justiția procedurală

Definiție

Justiția procedurală se referă la corectitudinea metodelor și proceselor prin care se iau deciziile privind rezultatele și recompensele obținute de angajați ca urmare a activității desfășurate (Adil & Baig, 2018).

Angajații percep ca fiind corecte procedurile clare și integral aplicate. Aici intervine gradul de control pe care ei consideră că îl dețin asupra procedurilor prin care se iau deciziile în organizație (Ballard & Easteal, 2018).

Cercetările demonstrează că procedurile sunt percepute a fi cu atât mai juste cu cât angajaţii beneficiază mai mult de oportunitatea de a se exprima vocal (Gilliland, 2001). Principiul vocii postulează că gradul de justiție perceput de angajații cărora le este permis să-și exprime nemulțumirea cu privire la un proces sau rezultat care îi afectează, va fi tot mai crescut (Adil & Baig, 2018).

Modalități de dezvoltare a impactului

Mai multe cercetări sugerează că vocea ar putea fi elementul procedural cel mai important în ceea ce priveşte satisfacţia legată de beneficii (Adil & Baig, 2018). Un alt aspect important legat de voce se referă la capacitatea de selectare a propriilor beneficii. Justiția procedurală se aplică situațiilor în care trebuie luată o decizie care poate avea un efect negativ asupra drepturlor, intereselor sau așteptărilor unei persoane, în special asupra unui angajat.

Prin urmare, este nevoie de implementarea mai multor măsuri de asigurare și maximizare a comportamentelor ce asigură justiția procedurală:

Stabilirea unor reguli și obiective clare ce mențin angajații motivați la locul de muncă – MA (Cohen-Charash & Spector, 2001), a demonstrat importanţa acurateţei regulilor încă din procesul de selecţie. Astfel, procedurile sunt percepute a fi mai corecte, dacă par a avea o validitate predictivă şi se bazează pe o informaţie corectă. Procedurile sunt percepute a fi cu atât mai juste cu cât angajaţilor li se oferă oportunitatea de a se exprima vocal (Gilliland, 2001).

Clarificarea regulilor și a procedurilor devine importantă și necesară pentru angajați.Legarea de post a procesului de selecţie poate fi unul dintre predictorii cei mai puternici ai perceperii justiţiei procedurale (Bauer et al., 2001).

Cercetările au mai examinat şi importanţa justiţiei procedurale de-a lungul procesului de angajare, astfel concluzia este aceea că justiţia procedurală era mai puţin predictibilă pentru atitudini şi intenţii faţă de organizaţie după decizia de angajare. Prin urmare, ne este sugerat faptul că justiţia procedurală este importantă în timpul procesului de angajare (Bauer et al., 2001).

Transparență și acuratețe în comunicare – managerii sau orice lider de echipă trebuie să comunice în mod constant atât necesitatea schimbării atunci când este necesar acest lucru, cât și obiectivele și viziunea pentru viitor și care sunt pașii necesari (Adil & Baig, 2018).

Această intervenție este cel mai bine materializată în cadrul unor întâlniri săptămânale unde supervizorul acționează prompt și comunică toate aspectele legate de apariția oricărei neclarități sau nereguli. Toate părțile, inclusiv angajații beneficiază de informații suficiente privind definirea și înțelegerea problemei, motivele apariției ei și așteptările din partea managerului privind comportamentul viitor al angajaților, toate aceste într-un timp util.

Este de dorit o abordare participativă din partea managementului prin încurajarea angajaților să contribuie la deciziile care îi afectează în mod direct. Dacă este necesar, tot managerul este responsabil să adapteze discursul la nevoile angajaților și să ofere explicații rezonabile. Sunt importante de asemenea aplicarea corectă, integrală și lipsită de erori a procedurilor.

Luarea unei decizii bazate pe dovezi empirice – la baza oricărei invesigații ce presupune schimbări în procedurile și oiectivele din cadrul organizației, trebuie prezentate dovezi logice, susținute de un suport empiric și de o aplicabilitate în domeniul la care se face referire. Acestea ar trebui să fie clare, iar orice procedură înteprinsă pentru colectarea probelor ar trebui să fie argumentată și validă (Siegel et al., 2005).

Angajații se orientează în special după rezultatele pe care stabilirea unor noi proceduri sau obiective le aduc în cadrul organizației unde lucrează, de aceea ele nu ar trebui să aibă la bază doar speculații sau păreri subiectiv. Este de preferat ca factorii de decizie să fie independenți și nebiasați. Deși acest aspect nu poate fi întotdeauna posibil, orice problemă ar trebui să fie analizată și de către o persoană care nu este afectată în mod direct de către aceasta (Adil & Baig, 2018).

În cadrul întâlnirilor pe departamente, ar putea asista un angajat sau o persoană aflată într-o poziție de conducere, dar care să facă parte dintr-un alt departament, în ideea în care poate sugera un punct de vedere neutru.

Legătura cu alte concepte:

Într-un studiu din anul 2018 s-a stabilit o corelație semnificativă între justiția procedurală și satisfacția în muncă. În același studiu, una dintre cele mai mari corelații a apărut între justiția procedurală și angajamentul organizațional. De asemenea, angajații se atașează afectiv față de organizație într-o mai mare măsură atunci când consideră că recompensa lor echivalează cu efortul depus în muncă, decât atunci când simt că procedurile de recompensare nu s-au derulat corect (Adil & Baig, 2018).

Alți cercetători au descoperit că procedurile corecte sunt cele care se asociază mai strâns cu angajamentul organziațional decât recompensarea propriu-zisă (Ballard & Easteal, 2018).
Într-un alt studiu s-a stabilit o corelație semnificativă între justiția procedurală și conflictul muncă-familie (Siegel et al., 2005).

Cercetările efectuate cu privire la relația dintre justiția procedurală și performanță au avut rezultate destul de mixte. Unii autori au constatat relații pozitive între justiția procedurală și performanță, alții au constatat relații negative între cele două, în timp ce alte cercetări nu au constatat că astfel de relații există. (Cohen-Charash & Spector 2001).

Solicitare

Disonanta emotionala

Disonanţa emoţională
este starea resimţită atunci când apare o discrepanţă întrecomportamentul emoţional pe care un individ îl afişează deoarece este considerat adecvatşi emoţiile care sunt în mod real trăite, dar sunt nepotrivite pentru a fi afişate (Mann,2004).

1-Training-uri de gestionare a emotiilor pentru angajati

2-sentimentul apartenenţei
încurajează identificarea indivizilor cu
grupul iar comportamentele specifice
acestei apartenenţe la grup sporesc
angajamentul lor faţă de normele şi
obiectivele grupului cărora aparţin,
ceremoniile susţin, de asemenea,
identificarea membrilor cu cultura grupului
şi sporesc angajamentul, prin participarea
lor ca actori sau ca spectatori (e.g.,
spectacole de Crăciun; spectacole de
inaugurare; training-uri);

3-Furnizarea modalitatilor de exprimare a emoţiilor –
ritualurile şi ceremoniile oferă un cadru de
exprimare a emoţiilor pozitive sau negative
ale angajaţilor;

Lwgaturi cu alte concepte

Disonanta emotionala si performanta.o altă metaanaliză recentă
(Hülsheger și Schewe, 2011) în care s-a
reconfirmat faptul că între reglarea emoțiilor
de suprafață și performanța angajaților există
o relație semnificativă, rezultatele sugerând
că disonanţa emoțiilor de suprafaţă este
dăunătoare atât pentru bunăstarea, cât și
pentru performanţa angajatului

Resursa

schimbarea climatului organizational

Pentru S. Cornell, climatul organizational se
refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei. (Alexoaie A. M., 2005),. Analiza climatului organizaţional ne permite o sondare a stării de spirit şi percepţiilor a angajaţilor dintr-o organizaţie, percepţii determinate de modul în care funcţionează organizaţia respectivă.

Modalitati de minimizare

1-Asigurarea condiţiilor care să permită angajaţilor să se dezvolte personal şi profesional, pentru a-şi atinge cel mai înalt potenţial, întru beneficiul lor, dar şi al instituţiei.Tratarea cu respect şi consideraţie, atenţie constantă şi grijă faţă de angajat, comunicarea eficientă, colaborarea, construirea unor relaţii bazate pe încredere permit instituţiei atingerea nivelului dorit de performanţă pe dimensiunea umană. Astfel, crearea unui mediu de lucru sănătos devine un deziderat pentru echipa managerială şi întreg colectivul, fiind un proces activ, ce are drept rezultate angajaţi mai sănătoşi, dar şi o instituţie mai sănătoasă, în ansamblu.

2-A acorda atenţie maximă experienţelor emoţionale, mentale, sociale ale salariatului la locul de lucru, atmosferei din interiorul instituţiei, condiţiilor de lucru, comportamentului, modului de comunicare şi atitudinilor managerului faţă de salariat, relaţiilor interpersonale existente.

3-Pentru că starea de bine a fiecărui angajat este dependentă şi de unele caracteristici individuale ca tipul de personalitate, stima de sine, inteligenţa
emoţională şi acceptarea de sine, se va insista pe realizarea unor programe speciale pentru dezvoltarea lor.

4-Se vor practica unele strategiispecifice de gestiune a stresului: construirea
unor echipe coezive; promovarea unor politici de personal nondiscriminatorii; programe de dezvoltare a abilităţilor de relaţionare, a abilităţilor de
modificare a stilului de viaţă/lucru (de exemplu, cursuri de management al timpului, training pentru dezvoltarea asertivităţii);

5-oferirea serviciilor de consiliere în diverse problemele profesionale – toate acestea au un rol important în îmbogăţirea resurselor emoţionale şi psihice ale angajatului, respectiv, vor conduce la diminuarea stresului organizaţional, la creşterea satisfacţiei profesionale, la menţinerea sănătăţii cadrelor didactice şi, în fine, a stării de bine în instituţie.

Legaturi cu alte concepte

1-Climatul organizational si performanta/productivitatea.Climatul poate influenţa direct calitatea angajării socio‑umane a membrilor organizaţiei (eficienţa şi satisfacţiile); prin intermediul enfluenţei exercitate de factorii afectivi (sentimentul de încredere, teama de pedeapsă, atmosfera de destindere etc.).Ouchi (1981, apud Chirica, 1996) a demonstrat ca exista o relatie pozitiva intre climatul organizationala si productivitate.

Darie Miruna

Clarificări conceptuale

Face parte din Conflictul din echipă - un construct multidimensional care include atât elemente de ordin relational (confilictul relaitional) cât și elemente legate de sarcinile de lucru (conflictul în legătură cu sarcinile de lucru). (

Se referă la dezacordurile dintre membrii echipei, în ceea ce privește conținutul deciziilor lor și diferențele dintre idei, puncte de vedere și opinii despre sarcini (Jehn, 1995; Simons & Peterson, 2000). Exemple de conflict de sarcini sunt conflictele legate de distribuirea resurselor, de proceduri și politici și judecăți și interpretarea faptelor.

Modalități de minimizare a solicitării postului

1. Organizarea de team buildinguri pentru îmbunătățirea relațiilor interpersonale și a interactiunii sociale dintre membrii echipei.
Este bine cunoscut că se apelează la team building atunci când se dorește adresarea unor probleme din cadrul echipei (Klein et al., 2009).
În acet context, o acțiune de acest tip ar fi benefică pentru că se clădește încrederea dintre membrii echipei și se adresează conflictul (Shuffler și colab., 2011). Fiind vorba de o solicitare de tipul conflictului în sarcini, membrilor echipei le sunt dezvoltate cu această ocazia si capacitatea rezolvării de probleme, subliniindu-se, specific, îmbunătățirea modului de rezolvare a problemelor legate de sarcini și dezvoltarea abilităților de a lua decizii complexe
în ceea ce privește sarcinile echipei. Prin aceste clarificări se poate minimiza dezacordurile dintre membrii echipei.

2. Programarea de către lider a unor sesiuni de întâlniri în care se va căuta să se abordeze managementul conflictului prin comunicare deschisă, sinceră, asertivă. Sunt încurajate expunerea opiniile și ideile diferite într-un mod non-conflictual și găsirea unor puncte comune.

3. Promovarea de către lider a unui climat organizațional de siguranță psihologică.
Cercetările punctează asocierea conflictului de sarcini cu deciziile eficiente la nivel de echipă. Grupurile care experimentează conflictul de sarcini tind să ia decizii mai bune decât cei care nu îl experimentează pentru că conflictul de sarcini încurajează o mai mare înțelegere cognitivă a problemei discutate (Simons și Peterson, 2000.)

Legături cu alte concepte

Cercetările arată că siguranța psihologică este o resursă care, atunci când coexistă cu o solicitare de tipul conflictului în sarcini, permite echipelor să genereze mai multe idei creative și să discute critic deciziile luate, fără ca membrii echipei să se simtă jenați sau să ia personal conflictul constructiv. (Bradley și colab., 2012)
De asemenea, conflictul în sarcini se asociază cu conflictul interpersonal. Atunci când interpretează conflictele în sarcini, membrii echipei atribuie adesea în mod greșit acțiunilor altora un caracter rău intenționat, mai ales atunci când opiniile conflictuale sunt greu de justificat și miza este mare (Mooney și colab., 2007). Aceste atribuiri greșite pot provoca reacții adverse negative, conducând la conflicte interpersonale (Simons și Peterson, 2000).

Clarificări conceptuale

Numită și performanța echipei, este capacitatea unei echipe de a-și atinge scopurile și obiectivele stabilite. Această capacitate a echipei de a atinge scopuri și obiective duce la rezultate îmbunătățite pentru membrii echipei (de exemplu, satisfacția membrilor echipei și disponibilitatea de a rămâne împreună), precum și la schimbări produse sau influențate de echipă (Cooke şi colab., 2015). Un aspect cheie cu privire la eficacitatea echipei este natura sa multinivelară, fiind un concept ce are în vedere influențele individuale, de echipă și de nivel superior care se dezvăluie în timp (Kozlowski și Klein, 2000). Eficacitatea echipei ţine aşader, conceptual vorbind, de evoluţia personală în timp, de individul care face parte dintr-o echipă, de echipa în sine sau de efectele contextuale (Kozlowski, 2012).

Cohen și Bailey (1997) au clasificat eficacitatea în trei mari dimensiuni în funcție de impactul echipei: 1. eficiența performanței (productivitate, eficiență); 2. rezultatele atitudinale (satisfacție, angajament și încredere în management); 3. rezultatele comportamentale (absenteismul, planuri de părăsire a organizației sau siguranța).

Modalități de maximizare a resursei postului

1. Implementarea de către organizație a unui program de training a echipei.

2. Dezvoltarea de către organizație a unui program/platformă de monitorizare și evaluare a performanței.
Conform literaturii de specialitate din zona stabilirii obiectivelor, o monitorizare constantă a gradului de atingere a obiectivelor echipei, va ajuta grupul să își atingă mai eficient obiectivele (Locke și Latham, 2002).
Prin implementarea unor instrumente precum Targeted Acceptable Responses to Generated Events or Tasks (TARGET's) și altor instrumente automatizate sau bazate pe simulare, elementul de eroare umană al managementului performanței poate fi semnificativ redus. Acestea oferă ulterior informații mai precise și mai uitle echipelor de lucru (Kozlwoski și colab., 2015).

-

Legătura cu alte concepte

Eficacitatea echipei a fost pusă în legătură cu claritatea rolului membrilor echipei. Bray și Brawley (2002) au evidențiat faptul că indivizii care au raportat o claritate mai mare a rolului, au raportat în egală măsură și o eficacitate mai mare a rolului și au performat mai bine decât cei cu o claritate a rolului mai scăzută.

Solicitare

Poor working relationship

Resursă

Psychological safety

Conflictul muncă-familie reprezintă o ”formă de conflict inter-roluri în care presiunile din partea familiei şi cele din partea activităţii profesionale sunt reciproc incompatibile în anumite privinţe” (Greenhaus & Beutell, 1985). Există trei forme majore ale conflictului: datorat timpului, presiunii și comportamentului.

1. Inițiative care vizează flexibilitatea programului de lucru, precum săptămâni de lucru comprimate & lucru în schimburi: Studiile au arătat că în cazul angajaților care lucrau mai puține zile pe săptămână sub forma unui program comprimat, atitudinile profesionale, echilibrul muncă-familie și productivitatea au fost semnificativ îmbunătățite (Brougha și O’Driscoll, 2010, apud Lingard, Brown, Bradley, Bailey, & Townsend, 2007; Vega și Gilbert, 1997). Pentru implementarea acestei intervenții este nevoie de o evaluare a contextului muncii și a nevoilor angajaților și familiilor lor, precum și de o participare activă a angajaților în procesul de reorganizare a programului. În ceea ce privește munca în schimburi, implementarea unui sistem de lucru pe ture care să țină cont de familia, nevoile recreative și personale ale angajaților poate atenua unele dintre potențialele rezultate negative ale muncii în schimburi asupra sănătății și conduce la îmbunătățirea echilibrului dintre viața profesională și cea privată (Brougha și O’Driscoll, 2010).

2. Cercetare de acțiune colaborativă axată pe îmbunătățirea nivelurilor de echitate și performanță la locul de muncă: Se pune accent pe intervievarea și chestionarea angajaților pentru a identifica nevoile, percepțiile lor asupra aspectelor organizaționale și asupra a ceea ce ar funcționa bine din punctul lor de vedere. Adaptarea practicilor organizaționale în funcție de nevoile declarate ale angajaților sporește echilibrul muncă-familie (Brougha și O’Driscoll, 2010).

3. Inițiative de încorporare a echilibrului între viața profesională și viața personală în cultura organizației: În acest sens se poate realiza o evaluare a culturii organizaționale pentru identificarea nevoilor de îmbunătățire. Harrington și James (Brougha și O’Driscoll, 2010, apud Harrington și James, 2009) au descris Indicele standardului de excelență în muncă / Integrarea vieții (Standard of Excellence Index in Work/ Life Integration- SEI) care prezintă șapte criterii în evaluarea culturii/ vieții organizaționale: leadership, strategie, infrastructură, responsabilitate, relații, comunicare și măsurare. SEI compară organizațiile între ele (adică le compară direct prin intermediul unor criterii specifice) pentru a oferi clasamente ale culturii organizaționale a vieții profesionale și a vieții de familie și pentru a identifica criteriile specifice care necesită îmbunătățiri. În acest caz se pune accent pe flexibilitate în ceea ce privește programul de muncă, recompensarea orelor de muncă suplimentare, posibilitatea de telecommuting sau part-time work. (Brougha și O’Driscoll, 2010; Haddon și Hade, 2010).

Legătura cu alte concepte:
Exemple de resurse ale postului care au fost puse în legătură cu domeniul muncă-familie sunt autonomia, flexibilitatea jobului, beneficiile și politicile legate de sprijin familial și mediul de lucru suportiv, incluzând sprijin din partea colegilor, al supervizorilor și cultura organizațională. De asemenea, sprijinul din partea familiei este o altă resursă importantă. Acestea sunt legate negativ de conflictul muncă-familie.
Solicitările legate de muncă care au fost legate pozitiv de conflictul muncă-familie includ ore lungi de lucru și ore suplimentare fără notificare prealabilă, insecuritatea postului și presiunea muncii (Haddon și Hede, 2010), dar și modificări în sarcini și creșterea volumului de muncă (Riley, 2012).

Reziliența a fost definită ca un proces dinamic de menținere a adaptării pozitive și a unor strategii eficiente de coping în fața adversității (Luthar et al. 2000). Implicite în cadrul acestei noțiuni sunt două condiții critice: (1) expunerea la amenințări semnificative sau adversități severe; și (2) realizarea unei adaptări pozitive în ciuda atacurilor majore asupra procesului de dezvoltare.

Îainte de a descrie modalitățile propriu-zise este important de menționat faptul că literatura de psihologie organizațională asociază reziliența cu starea de bine. Facilitarea emoțiilor pozitive poate crea resurse personale (reziliență) care la rândul lor duc la creșterea emoțiilor pozitive (Tonkin, 2016 apud Fredrickson și colab., 2003). Așadar intervențiile sunt axate pe cele două concepte intercorelate. 1. O primă modalitate este reprezentată de intervențiile de psihologie pozitivă menite să sporească starea de bine. Acestea constă în training și diferite exerciții al căror scop este sporirea sentimentelor, cognițiilor și comportamentelor pozitive. În cadrul organizației, departamentul de HR ar putea implementa o serie de activități prin intermediul cărora să le fie aduse la cunoștință angajaților beneficiile unor asemenea exerciții. O metaanaliză (Tonkin, 2016 apud Haverman et al., 2013) a arătat că astfel de intervenții sporesc starea de bine psihologică și subiectivă. Cele mai frecvente intervenții de acest gen sunt concentrate pe experimentarea sentimentelor de recunoștință, conexiune și mindfulness. Intervențiile centrate pe conexiune solicită individului să se angajeze în strategii de sporire a relațiilor sociale la locul de muncă, precum să discute cu colegii, să iasă la o cafea sau la plimbare alături de aceștia. Activitățile mindfulness (individuale și de grup) constă în exerciții de concentrare asupra senzațiilor corporale, meditație, tehnici de respirație etc. Această formă de antrenament mental, prin conștientizare personală și perspicacitate, determină o capacitate crescută de a face față proceselor mentale potențial dăunătoare (Tonkin, 2016).

2. Intervenție tehnologică pentru creșterea rezilienței: Cercetările sugerează că o intervenție pentru reziliență bazată pe tehnologie, care presupune costuri scăzute pentru organizație poate îmbunătăți reziliența angajaților vulnerabili, aspect care este asociat cu beneficii la locul de muncă (Williams, Parks, Cornier, Stafford și Whillans, 2018). Un alt studiu a arătat că The Wellbeing Game, un joc online bazat pe cinci acțiuni specifice (Conectează-te, Fii activ, Continuă să înveți, Oferă și Devino atent- asemănător cu mindfulness) care are ca scop sporirea stării de fericire, s-a dovedit a fi, de asemenea, eficient în maximizarea rezilienței (Tonkin, 2016).

3. Ședințe de terapie gratuite: Cercetările au arătat că intervențiile pentru reziliență bazate pe o combinație de tehnici CBT și mindfulness par să aibă un impact pozitiv asupra rezilienței individuale (Joyce et al. 2018). Astfel, organizația ar putea să plătească ședințe de terapie pentru angajații dornici să învețe cum să gestioneze mai ușor situațiile stresante și să își îmbunătățească capacitatea de coping la adversități.

Legătura cu alte concepte:
Reziliența, ca parte componentă a capitalului psihologic, se află în strânsă legătură cu solicitările și resursele postului, întrucât o reziliență scăzută va fi asociată cu o percepere exagerată a solicitărilor și stres mai ridicat, în timp ce reziliența ridicată determină reacții imediate pozitive de adaptare, întrucât angajatul percepe că are resursele necesare și abilitățile de a face față solicitărilor impuse de post (Grover, Teo, Pick, Roche și Newton, 2018).
Printre solicitările care corelează negativ cu reziliența se numără solicitările emoționale și cognitive, hărțuirea la locul de muncă. Câteva resurse asociate pozitiv cu reziliența sunt abiltățile de coping, suportul social, autoeficacitatea. (Yu, Raphael, Mackay, Smith și King, 2019).

De asemenea, reziliența se leagă de conflictul muncă-familie. În momentul în care reziliența este activată, individul percepe balanța muncă-familie ca fiind una echilibrată. Cercetările au arătat că reziliența anumitor persoane este un rezultat al unor puncte forte interioare (”Într-un fel sau altul gestionez situația”, ”Sunt o persoană determinată”, ”Am o stimă de sine ridicată”) care atenuează conflictul dintre viața personală și cea profesională și produce sau menține un sentiment de bunăstare (Riley, 2012).

Demerouti, E. & Bakker, A. (2011). The Job Demands-Resources model: challenges for future research. Journal of Industrial Psychology, 37(2)

Van den Broeck, A., De Cuyper, N., De Witte, H. & Vansteenkiste, M. (2010). Not all job demands are equal: Differentiating job hindrances and job challenges in the Job Demands-Resources model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19(6),735-759.

Goering, D., Shimazu, A., Zhou, F., Wada, T. & Sakai, R. (2017). Not if, but how they differ: A meta-analytic test of the nomological networks of burnout and engagement. Burnout Research, 5, 21-34.

Autonomie

Def. Conform Teoriei Auto-Determinării (Deci & Ryan, 2000), autonomia este o nevoie de bază, care, odată satisfăcută, dă sentimentul de libertate și voință (control) în realizarea muncii. În cadrul modelului JD-R, autonomia este o resursă la nivelul sarcinii de lucru (Demerouti & Bakker, 2011).

Modalități de dezvoltare a impactului:

Legătura cu alte concepte: Autonomia se află în strânsă legătură cu libertatea în luarea deciziilor și suportul social. De asemenea, face parte din categoria resurselor la nivelul sarcinii de lucru, alături de: varietatea, identitatea și semnificația sarcinii, feedback-ul privind performanța.
Conform modelului Solicitări-Control (Karasek,1998), autonomia amortizează impactul volumului ridicat de muncă (solicitare) asupra stresului. Demerouti și Bakker (2011) oferă o explicație mai amplă asupra interacțiunii dintre resurse și solicitări, respectiv, resursele (e.g. autonomia) acționează asupra implicării în muncă și transformă sarcina de lucru într-una plăcută, atunci când există condiții solicitante - provocări (e.g. volum ridicat de muncă).
Din punct de vedere al outcome-urilor, autonomia are o relație pozitivă cu vigoarea și negativă cu epuizarea (Goering et al., 2017).

Workload

Def. Se referă la volumul de muncă al angajatului. În literatura de specialitate se regăsește o clasificare a solicitărilor în două subcategorii: obstacole și provocări. Din această perspectivă, workload-ul face parte din categoria provocărilor job-ului, o caracteristică interesantă a acestora fiind că au o relație aproape identică, pozitivă, atât cu burnout-ul, cât și cu well-being-ul (Lepine et al., 2005; Goering et al., 2017).

Modalități de dezvoltare/minimizare a impactului:

Legătura cu alte concepte: Există o relație pozitivă între volumul de muncă și satisfacerea nevoilor, respectiv autonomia - resursă (Van den Broeck et al., 2008).
Workload-ul face parte din categoria provocărilor, alături de solicitările cognitive și presiunea timpului (Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004; Cavanaugh et al., 2000; Lepine et al., 2005). De asemenea, corelează pozitiv cu obstacolele: conflictul muncă-viață personală și solicitări emoționale.
Interesant este că workload-ul nu se asociază pozitiv cu epuizarea, această relație apare în urma interacțiunii dintre obstacole și provocări. În schimb, acesta corelează pozitiv cu well-being-ul atunci când este controlată relația workload-ului cu obstacolele (Cavanaugh et al., 2000; Lepine et al., 2004).
Există de asemenea o relație pozitivă cu implicarea în muncă (e.g., Mauno et al., 2007; Van den Broeck et al., 2008), fiind însă relevantă perioada de timp în care angajatul este expus la un volum ridicat de lucru. Studiile arată o corelație pozitivă între volumul ridicat la nivelul unei zi de lucru și implicarea în muncă a angajatului, în acele zile în care se simte recuperat (Demerouti & Bakker, 2011).

Solicitare

Burnout

Burnoutul este predominant definit de către cele trei componente principale: epuizare, cinism, ineficatitate profesională.(Maslach, & Leiter, 2016).

Less job demands. Bakker,Demerouti, De Boer et al.’s (2003)

creșterea implicării în muncă prin crearea unei „potriviri” mai bune între individ și loc de muncă. Maslach C & Goldberg J (1998)

Cresterea autonomiei

Legătura cu alte concepte: în studiul realizat de către Maslach C & Goldberg J, aceștia demonstrează faptul că burnout-ul corelează cu potrivirea de rol (în momentul in care angajatul este mai potrivit pe postul pe care îl ocupă cu atât mai scăzut o să fie nivelul de burnout).Cercetătorii au descoperit că autonomia a fost un predictor negativ al epuizării, funcționând ca un factor de ajutor sau de protecție.(Coyle, Edwards,Hannigan, Fothergill, & Burnard, 2005)

Resursa

Work Engagement

Implicarea în muncă este definită ca fiind o stare de spirit pozitivă, angajatul se implică și își îndeplinește sarcinile, este caracterizată de vigoare, dedicație și absorbție (Schaufeli, Salanova, Gonza ́lez-Roma& Bakker, 2002).

Task variety

Oportunitati de dezvoltare

Responsabilitate

Legătura cu alte concepte: Controlul locului de muncă și respectul de sine bazat pe organizație s-a dovedit a fi cel mai bun predictor al celor trei dimensiuni ale implicării în muncă. Mauno et al (2007). Un studiu realizat de De Spiegelaere et al în 2016 a demonstrat faptul că autonomia este cheia succesului pentru a obține o implicare în muncă mai ridicată.

Bibliografie

Resursă

Feedback

Solicitare

Ambiguitatea de rol