1. Introducción al Diseño de Procesos de Negocio

Las transformaciones dentro de los procesos pueden ser:Físicas (ej. De materia prima a productos finalizados)De ubicación (ej. Servicios de transportación proveídos por una aerolínea) Transaccionales (ej. De efectivo a valores)De información (ej. De datos financieros a información en estados financieros)En la imagen se muestra el diagrama del Modelo de Tranformación dentro de los Procesos.

Por ejemplo, de materia prima a productos finalizados.

Por ejemplo, servicios de transportación proveídos por una aerolínea.

Por ejemplo, de efectivo a valores.

Por ejemplo, de datos financieros a información en estados financieros.

Existe una jerarquía en los tipos de procesos. Los procesos funcionales cruzados pueden ser descompuestos en cierto número de procesos funcionales o subprocesos conectados, los cuales consisten de un número de procesos individuales. Cualquier proceso puede ser descompuesto en una o varias actividades las cuales están compuestas por tareas.

Los procesos individuales son realizados o dependen únicamente de una persona.

Los procesos verticales son llamados también Procesos Funcionales. Están contenidos o dependen de un departamento o unidad funcional.

Los procesos horizontales son llamados también procesos funcionales cruzados. Dependen de varias unidades funcionales o incluso de diferentes compañías.Los procesos funcionales cruzados que son de gran importancia para la organización e incluyen una cantidad significante de actividades no relacionadas con manufactura tienen un gran potencial de mejoramiento. Estos procesos son llamados procesos núcleo, e incluyen todas las funciones relacionadas con desarrollo, producción y provisión de productos o servicios específicos a un cliente en particular.Los procesos funcionales cruzados tienen un potencial de mejoramiento en comparación con los procesos funcionales debido a los siguientes factores:El margen de mejoramiento es mayor para procesos no relacionados con manufactura.El desperdicio y la ineficiencia es más difícil de detectar en los procesos funcionales cruzados.Los procesos funcionales cruzados dedican el 5% o menos del tiempo disponible del proceso a actividades que agregan valor al cliente.Los clientes cambian su negocio de empresa más a causa del mal servicio que de malos productos.

El mejoramiento incremental se refiere a la transformación o cambio que lleva a un sistema a aproximarse a condiciones normales o de operación estándar.Los principales problemas a resolver son:El proceso no tiene metas establecidasEl proceso no rinde los resultados predichosEl proceso no opera como lo establecidoEl diseño de procesos es naturalmente inductivo.

La esencia del diseño de procesos de negocio puede ser descrita como: cómo hacer las cosas en una buena forma, esto se refiere a la eficiencia y la eficacia de los procesos.El diseño de procesos trata sobre satisfacer los requerimientos del cliente de una forma eficiente. Un proceso bien diseñado hace las cosas correctas de la manera correcta.En una perspectiva más formal, el diseño de procesos de negocio está relacionado con la configuración de la arquitectura de procesos en una forma que satisfaga los requerimientos del cliente de forma eficiente. Además, está relacionado con procesos de todo tipo.

El Flujo de Trabajo (Workflow) se refiere a cómo un trabajo fluye a través de un proceso, las actividades que son desarrolladas en él, la gente involucrada, y la información necesaria para su finalización.El flujo de trabajo está definido por las unidades de flujo junto con la red de actividades y buffers, los recursos y la estructura de la información.La administración de procesos administrativos con frecuencia es llamada administración de flujo de trabajo, y los sistemas de información que soportan la administración de flujo de trabajo son llamados sistemas de administración de flujo de trabajo.El software de administración de flujo de trabajo es utilizado para determinar y controlar quién accesa cuál documento, qué operaciones pueden desarrollar los empleados a un documento dado, y la secuencia de operaciones que son desarrolladas en los documentos por los trabajadores en el proceso.

El primer paso para entender y modelar un proceso es identificar sus límites, es decir, sus puntos de entrada y salida. Las entradas y las salidas pueden ser tangibles (material sin procesar, efectivo, clientes) o intangibles (información, energía, tiempo).Las entradas y salidas establecen la interacción entre los procesos y su entorno.

Una unidad de flujo es una entidad transitoria que pasa a través de varias actividades y finalmente sale del proceso como una salida finalizada.Dependiendo del contexto, la unidad de flujo puede ser:Una unidad de entrada (ej. un cliente, material sin procesar)Una unidad de uno o muchos componentes intermediarios (ej. la estructura de un proceso de ensamblamiento de bicicletas)Una unidad de salida (ej. un cliente servido, un producto finalizado)A la unidad genérica de flujo se le llama trabajo. Se le llama tasa de flujo al número de trabajos que fluyen a través de un proceso por unidad de tiempo.

Una unidad de entrada (ej. un cliente, material sin procesar)

Una unidad de uno o muchos componentes intermediarios (ej. la estructura de un proceso de ensamblamiento de bicicletas)

Una unidad de salida (ej. un cliente servido, un producto finalizado)

Un proceso puede ser descrito como una red de actividades y buffers a través de la cual las unidades de flujo o trabajo tienen que pasar en orden para ser transformadas de entradas a salidas.Es necesario identificar todas las actividades relevantes que definen un proceso y sus relaciones por prioridades, es decir, la secuencia en que se realizarán los trabajos.Muchos procesos tienen diferentes tipos de trabajo con diferentes trayectorias a través de la red de actividades, esto significa que las prioridades de las relaciones son diferentes para diferentes tipos de trabajo.Los procesos tienen buffers (topes) entre actividades, que permiten el almacenamiento de trabajos entre ellas (ej. salas de espera en hospitales, puntos de inspección de seguridad en aeropuertos).Una meta común en el diseño de procesos de negocios es intentar reducir el tiempo de trabajo gastado en espera en los buffers y además alcanzar una mayor tasa de flujo total de los procesos.Las actividades pueden ser pensadas como micro procesos que consisten en un conjunto de tareas. Es crucial encontrar durante el análisis de procesos, el nivel de detalle apropiado para definir las actividades.

Una de las aproximaciones de la clasificación de las actividades está basa en la opinión que aunque las actividades de control no agregan directamente valor al cliente, estas son esenciales para la gestión del negocio. Por lo tanto, estas actividades deberían de ser clasificadas como business-value-adding.La aproximación contrastante está basada en la opinión que cualquier cosa que no agregue valor al cliente debería ser clasificado como actividad non-value-adding.Para saber si una actividad agrega valor al cliente, es decir si es una actividad value-adding, es útil preguntarse si el cliente estaría dispuesto a pagar por esa actividad. Estas actividades implican hacer cosas correctas y hacer bien las cosas, esto implica dar al cliente lo que él quiere.La eliminación de actividades non-value-adding en un proceso es muy importante en el diseño o rediseño de procesos eficientes. Una estrategia para lograrlo es la integración de tareas, pues elimina las actividades de desperdicio de tiempo.

Los recursos son bienes tangibles que son necesarios para el desarrollo de actividades dentro de los procesos (ej. maquinaria). Los recursos son más utilizados que consumidos.

Por ejemplo, maquinaria, equipo y sistemas computacionales.

Por ejemplo, los empleados de la organización y el conocimiento que poseen.

La Estructura de la Información especifica cuál información es necesaria y cuál está disponible para tomar las decisiones necesarias para desarrollar las actividades en un proceso.