par GARCIA SOLANO GARCIA SOLANO Il y a 4 années
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Think of a name for your business.
Etapas de Aplicación
Pasan por las tres fases principales
Etapa de Combinación Operativa
Realizan los planes de integración de la fusión. En la práctica se inicia con la evaluación de la debida diligencia, pudiendo durar meses o años después de la fase legal.
Actividades relacionadas con la integración cultural.
Actividades operacionales y técnicas de la integración.
Actividades del día I
Etapa de Combinación Legal
Abarca los aspectos legales y financieros de la operación. Las dos compañías acuerdan las cláusulas, registran la operación y obtienen la aprobación de los organismos reguladores, se comunican con los accionistas y consiguen su aprobación. Finalmente archivan los documentos legales en cuestión.
Etapa de Precombinación
Consiste en planear las actividades que garanticen el éxito de la nueva empresa. La que inicia el cambio estratégico identifica una compañía, trabaja con ella para recabar información mutua; después planifica la integración.
Trazar planes para integrar la fusión
Realizar una evaluación con la debida diligencia.
Exponer las ventajas de la fusión o adquisición
Formar un equipo de fusiones y adquisiciones.
Buscar y seleccionar a un candidato
La intervención en las fusiones y adquisiciones suele estar precedida por un examen de la estrategia corporativa y de negocios.
Varias razones explican por qué una compañía quiere adquirir otra o fusionarse con ella:
Una mejor innovación o compartir recursos.
Obtener eficiencias operacionales
Acceso a tecnologías modernas u otros recursos
Lograr acceso a mercados globales
Diversificación o integración vertical
Adquisición a la compra de una empresa.
Fusión a la integración de dos empresas que antes eran independientes
- Implementar el plan de cambio estratégico
- Se ocupa de temas como:
- Trabajo en quipo
- Adaptabilidad
- Cordinación
- Requiere
- Procesos de cambio
- Dinámica de grupos
- Conocer la motivación
- Diseñar el plan de cambio
- Es una esquema pormenazado para introducir orientación futura de una empresa
- La capacidad actual de implementarlo
- La naturaleza de la cultura organizacional
- Los problemas relacionados con el poder y con la política
- La manera en que se realizará
- Describe los tipos, la magnitud y el programa de las actividades del cambio
- El proceso o el "cómo" del cambio estratégico
- Ejercicio de la decisión estratégica
- La manera de generarlos y posicionarlos
- Los mercados a atender
- Definir los productos y servicios a ofrecer
- La estrategia deseada
- Determina el contenido del cambio estratégico
- Realizar un análisis estratégico
- Es un proceso en que los empleados intervienen activamente en el diagnóstico y aumentan la importancia de la información gracias a :
- Entrevistas a vendedores, a clientes y agentes de compras
- Los grupos de interés formados por el personal
- Conferencias con grupos numerosos
- Consiste:
- Conocer la estrategia y Cambio estrategico
- La información ofrece el contexto necesario para determinar la viabilidad estratégica del enfoque
- Empieza con un estudio de la :
- Eficiencia financiera
- Desempeño
- Industria
- Inicia con un diagnóstico de preparación para el cambio
- Es importante
- Deseo y capacidad de su equipo para imitarlo
- El deseo y compromiso del lider de introducirlo
- Cambio estratégico integrado
- Caracteristicas
- Análisis, planeación e implementacion se incorporan individuos y grupos para crear un plan más:
- individuos y grupos para crear un plan más:individuos y grupos para crear un plan más:
- Fui¡siones y adquisiciones
- ACA VAS A CONTINUAR DANNY
- -Mejorar la condinación
- -Compromiso personal
- -Centrar la atención y los recursos en la competencia
- -No perder el enfoque estrátegico
- -Factible
- El mismo enfoque se adopta al preparar el plan estratégico
- -La capacidad de repetir el proceso rápida y eficazmente cuando las condiciones lo indican es:
- Dificil de imitar
- Rara
- Valiosa
- - Al planear su implementación y al realizarlo
- -Al conseguir la adhesión
- La unidad de análisis
- Comprende
- -Diseño organizacional
- -Estrategia de la compañía
- Es un proceso intencional y cordinado que lleva a gradual o radicalmente a modificar en forma sistematica la relación entre el entorno y la dirección estrátegica
- la relación entre el entorno y la dirección estrátegica
- Mejorando
- - Eficiencia
- - Desempeño
- - Difucultad para imitar
- Una estrategia competitiva no tendra éxito si las respuestas corporativas no producen:
- - Difícil
- - Valiosas
- - únicas
- Ventaja competitiva cuando a la competencia no le resulta fácil copiar los recursos y los procesos
- Métodos para hacer dificil la imitación
- - Procurar conservar a los empleados mas brillantes mediante una compensación y premios atractivos
- - Cultivar agresicamente una amplia gama de oportunidades
- - Poner obstaculos para que ootras identifiquen sus atributos distintivos
- - Valor
- Criterio desempeño/precio
- Costo bajo
- Son valiosas por su capacidad de satisfacer al cliente con un precio bajo
- Precio Mayor
- Son valiosas por su capacidad de atender las exigencias de una gran calidad
- Una compañía consigue una ventaja competitiva cuando organiza sus recursos y sus procesos de modo que los productos o servicios garanticen un precio mayor que el promedio o su costo sea extremadamente bajo
- - Singularidad
- Una suposición esencial de las estrategias competitivas es que todas las empresas poseen un grupo único de recursos y procesos
- Procesos
- Evaluación del desempeño del personal
- Desarrollo de productos nuevos
- patrones regulares de actividad corporativa
- Se utilizan recursos para producir bienes y servicios
- Contienen una secuencia de actividades efectuadas por individuos
- Recursos
- Humanos
- Relación entre directivo y subordinado
- Tecnología
- Patentes
- Reputación
- Imagen de la marca
- Financieras
- Acceso a capital de baj costo
- a través
- De medios especiales, útiles y difíciles de imitar
- Dimensiones ambientales
- Dependencia a los recursos: Es decir, hasta qué punto una compañía necesita a otra para obtenerlos. Administran las fuentes más importantes de esta dependencia muy alta cuando otras compañías controlan recursos indispensables.
- Incertidumbre de la información: es decir hasta que punto la información ambiental es ambigua. Las compañías tratan de eliminar la incertidumbre.
- Tipos de ambiente
- El ambiente representado: es la percepción y la imagen que los empleados tienen del entorno general y de tareas. Los empleados deben observarlo, registrarlo y representarlo antes que influya en su decisión.
- El ambiente de la tarea: incluye a los individuos y empresas que interactúan directamente con la organización y que puede afectar a la consecución de metas (clientes, proveedores, competidores, fabricantes de productos o servicios sustitutos, sindicatos, instituciones financieras, etc.)
Before you start selling your product or service, you need to build up your brand.
- Descripciones para lograr redes estables
- Recurrir a la autoorganización
- Pueden recongelar el cambio mediante esta estrategia
- Administrar el punto neurálgico
- Directrices para facilitar el cambio
- La fuerza del contexto
- El mensaje debe ser significativo
- Memorabilidad
- Ayudan a diseñar esta clase de mensajes
- Depende de
- Aplicabilidad
- Contenido emocional
- Sintaxis
- Formato
- La estructura
- El mensaje comunicado por conectores, expertos y vendedores debe ser memorable
- La ley de pocos
- Están preparados para encarnar esos tres funciones
- Funciones
- Vendedores
- Influyen en la gente
- Son partidarios del cambio
- Expertos
- Su función se basa en la confianza
- Son asimiladores de información
- Conectores
- Tienen prestigio
- Llegan a muchas audiencias
- Ocupan un puesto importante
- Crear inestabilidad en la red
- Instrumentalidad
- Al crecer la razón de instrumentalidad a estructura
- Contribuyen
- Modificando el patrón de comunicación
- Permite efectuar el cambio
- Aumenta la inestabilidad de la red
- Interés personal que puede ocasionar inestabilidad dentro de la red
- Para introducir un cambio
- Es necesario
- Hacer inestable las relaciones entre los integrantes
- Propiedades
- Los comportamientos y patrones provienen de los integrantes que realizan actividades y toman decisiones
- Las redes poseen características emergentes que no pueden explicarse analizando sus elementos
- El comportamiento de la red es sensible a pequeñas diferencias en sus condiciones iniciales
- Etapa de evaluación
- Realizan
- Entrevistas y encuestas periodicamente
- Se desarrolla la retroalimentación
- Que incluye
- Indicadores de calidad de interacción
- Satisfacción de los integrantes
- Resultados de desemepeño
- Determinan los resultados que arrojan la red
- Etapa de organización
- Ayudan a definir
- Las exigencias estructurales que contribuyan a la consecución de los objetivos
- La ventaja competitiva de la red
- Los abogados corporativos y analistas financieros
- Se encargan de determinar
- Los derechos contractuales
- Las responsabilidades en las decisiones
- Las obligaciones legales
- Como distribuir los costos y beneficios
- Diseñar mecanismos que faciliten la comunicación e interacción entre los integrantes
- Diseñar las estructuras
- Etapa de asamblea
- Ayudan a conciliar sus intereses con los de la red
- Ayudan a las empresas a superar sus diferencias
- Deben mantenerse neutrales
- Convocan la asamblea y la dirigen
- Permite conocer
- Percepciones de la tarea en común
- Motivaciones para afiliarse
- Etapas de identificación
- Los agentes de cambio
- Contribuyen a
- Encontrar las compañías que las cumplan
- Especificar los criterios de competencia
- Los profesionales de D.O
- Ayudan a
- Entender el compromiso entre pérdida de autonomía y utilidad de colaboración
- Definir sus objetivos
- Identificar empresas existentes y potenciales mejor equipadas
- Para
- Cumplir los objetivos comunes
- Para administrar redes multiorganizacionales
- Se requiere
- Manejar el cambio dentro de ella
- Establecer la red inicial
- La economía se fomenta con gran eficiencia
- Ventajas
- Los servicios se coordinan mejor
- Son
- Compañías que se han unido con un propósito común
- Funcionamiento y ajuste de la alianza
- Proyectos de cambio cultural
- Planeación estratégica
- Participación de los empleados
- Diseño del trabajo
- Intervenciones en grupos numerosos
- Resolución de conflictos
- Formación de equipos
- Estructuración y arranque de la alianza
- Segundo
- Lograr que los socios obren de buena fe
- Para ello se requiere de confianza
- Generar una calidad relacional
- Es el principal factor de éxito en las alianzas de largo plazo
- Primero
- Elegir el régimen idóneo, que puede incluir
- Igual participación en el capital
- Inversiones del capital de la minoria
- Contratos a medio y largo plazo
- Selección del socio
- Redactar una carta de intención
- Establecer los primeros contactos
- Definir los criterios de selección
- Buscar al candidato idoneo
- Formular la estrategia de la alianza
- Consiste en
- Explicar por que es un método adecuado para ser introducido
- Definir la estrategia
- Tipo de alianza
- Empresa de riesgo compartido
- Acuerdo formal entre dos compañías
- Comparten recursos
- Activos físicos
- Tecnologia
- Capital
- Propiedad intelectual
- Para alcanzar objetivos privados y comunes
- Llama
- Sistemas transorganizacionales
- No presentan una centralización jerárquica
- Toman decisiones y ejecutan actividades a favor de sus afiliados
- Son sistemas sociales funcionales
- A grupos de empresas unidos con un propósito común
- Cuando las transacciones ocurren frecuentemente y se conocen bien
- Llevar acabo la planeación estratégica
- Realizar la comercialización y distribución
- Obtener capital de inversión
- Producir bienes y servicios
- Contratar empleados y pagarles
- Comprar materias primas
