par Arturo Añez Justiniano Il y a 3 années
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es aplicable a distintos tipos de eventos (deportivos,
culturales, sociales con transmisión en medios) y se enfoca a las transmisiones en medio de
comunicación del evento en sí y de las consecuentes repercusiones periodísticas. Requiere
de la definición de un período de tiempo (por lo general el evento más el contexto
inmediato) y es aplicable a los soportes audiovisual y gráficos (para medir el contexto
fundamentalmente) que incluye prensa y revistas especializadas.
En cuanto al objeto de estudio, se puede llevar adelante sobre la selección de una marca en
particular, sobre una selección competitiva de las mismas (muestra de marcas y formatos
representativa) o el estudio completo del evento (totalidad de marcas expuestas durante la
transmisión y el contexto inmediato). Siempre la unidad de análisis será “la marca” expuesta,
reconocible a simple vista por un usuario medio66, la cual será medida en cantidad de
apariciones con continuidad y en su dimensión.
10 pasos para dar en el blanco
10. Ponga a prueba y revise sus métricas en forma periódica, a fin de asegurar que le estén dando lo que usted necesita. De no ser así, descártelas. ¿Habrá pasado por alto algo que valga la pena agregar? Recuerde conservar el cuadro integrado de mando a modo de recurso de evolución.
9. Traduzca cada indicador de desempeño clave en actividades individuales asociadas al proceso de revisión del desempeño.
8. Sopese los costos respecto de los beneficios de cada métrica identificada. Tal vez llegue a determinar que una medición le puede ayudar a cumplir su objetivo estratégico pero sencillamente lleva demasiado tiempo recopilar la información necesaria y analizarla.
7. Por cada indicador de desempeño clave, determine sus necesidades de datos, frecuencia de medición y parámetros para informar los datos. Identifique las dependencias que afectarán el proceso de recolección de datos. Haga operativas las métricas a fin de comprender su efecto.
6. Revise su lista de indicadores de desempeño clave y asígneles una prioridad. Asegúrese de que sean equilibrados, estratégicamente relevantes y realizables. Ponga a prueba cada indicador de desempeño clave para eliminar a todos salvo las prioridades estratégicas más esenciales.
5. Identifique los indicadores de desempeño claves que midan efectivamente los factores de éxito críticos que apoyan cada estrategia. Aliente a que los participantes exijan al máximo sus facultades creativas, y equilibre las mediciones de puntos de partida y de resultados.
4. Centre sus esfuerzos en los factores de éxito críticos que apoyarán las estrategias de negocios. Una vez que haya identificado las capacidades centrales de la función de comunicaciones, ¿qué necesitará hacer bien a fin de ayudar a que la compañía logre sus objetivos?
3. Defina las capacidades centrales de su función comunicacional (p. ej. informar, promover, aconsejar)
2. Estructure un programa de comunicaciones que apoye los objetivos empresariales. El cuadro integrado de mando no es un atajo que reemplaza el desarrollo de una estrategia; su valor reside en la medición de la estrategia acordada.
1. Comprenda los objetivos y estrategias de negocios de su compañía. Recuerde, todolo que haga debe estar relacionado con las actividades fundamentales de la empresa.
Cuatro Perspectivas
Recursos Humanos
Procesos Internos
De los clientes
Financiera
Se constituye de dos etapas: primero, establece los objetivos de los programas de Comunicación y, segundo, determina los niveles que se desea de efectividad.
Avanzado
Se examinan las evaluaciones más sofisticadas en Comunicación. Lindenmann explica que “cuando se llega a este punto en la regla de la efectividad, lo que está siendo medido son realmente resultados”. Para el autor, el trabajo en comunicación demuestra sus resultados cuando provoca cambios de opinión, comportamientos o actitudes por parte del público.
Intermedio
Es usado por profesionales que están interesados en saber que los mensajes que transmiten fueron recibidos, comprendidos y retenidos por el público destinatario. En este nivel, importa saber si los públicos estratégicos comprenden, retienen y pueden recordar los mensajes que conocieron en eventos, folletos, diarios, página de Internet, discursos, entre otros.
Básico
Es evaluado el producto, o mejor dicho, lo que el profesional o la empresa produce. Es la oportunidad para evaluar la cantidad y calidad de folletos, entrevistas colectivas, noticias en la prensa, tiempo en los medios, cartas para el empleado, eventos, entre otros.
una auditoría de la comunicación puede evaluar también
las formas de distorsión sistemática de la comunicación que generan las estructuras de poder
de una organización. La otra dimensión integrante del proceso de las auditorias de la comunicación es el desarrollo de recomendaciones encaminadas a promover los cambios
necesarios para mejorar el sistema y las prácticas de comunicación de la organización. Esta
segunda dimensión, altamente enfatizada por los consultores organizacionales, es
prácticamente ignorada en las auditorías realizadas desde la academia. Para los consultores mejorar la comunicación organizacional es el objetivo principal de una auditoría, mientras. que para los investigadores académicos el objetivo principal es la producción de conocimiento sobre la comunicación organizacional
La primera dimensión de una auditoría es la evaluación del sistema y de las prácticas de comunicación de una organización tanto a nivel macro como micro.
Nivel Micro
Al nivel micro evalúa las prácticas de comunicación interpersonal y grupal en sus diferentes niveles.
Nivel Macro
Al nivel macro la auditoría evalúa la estructura formal e informal de la comunicación, la comunicación interdepartamental, y la comunicación con los sistemas externos que impactan a la organización.
La contabilización de la audiencia que ha asistido a los
eventos es una forma relativamente sencilla de valorar la efectividad de la Publicity anterior al evento. Un público escaso en un acontecimiento o en una simple reunión puede ser un indicador de una Publicity y una promoción
inadecuada. Puede que no exista interés por parte del público, incluso cuando la gente sabe que se va a producir una reunión o un acontecimiento. De todos modos, se debería evaluar también de forma objetiva las causas de la baja concurrencia.
En este caso, se ha de determinar el costo de llegar a cada
miembro del público. La técnica se suele utilizar en publicidad para poder tener una perspectiva de los costos. La efectividad en costes, cómo se conoce a esta
técnica, también se utiliza en Relaciones Públicas. Se calcula el coste por mil (CPM), tomando el total de impactos en los medios de comunicación de masas (analizados anteriormente) y dividiéndolo por el coste del programa de Publicity.
Otra medida de la exposición a los medios consiste en contar el número de solicitudes de información adicional; incluso en muchas ocasiones se ofrece un número de
teléfono gratuito. Las solicitudes de materiales también puede revelar la efectividad de un programa de relaciones públicas.
Las bases de datos informáticas pueden utilizarse para analizar los contenidos de las apariciones en los medios de comunicación con variables tales como la
penetración del mercado, el tipo de publicación, el tomo del artículo, las fuentes citadas, y la mención de los puntos clave.
El valor del seguimiento sistemático se manifiesta de diversas maneras. Una es la retroalimentación continua y regular durante la campaña para determinar si los esfuerzos de Publicity de una organización son rentables en cuanto a las apariciones en los medios de comunicación y la mención de los mensajes clave. El seguimiento de la cobertura por parte de los medios y su comparación durante cierto periodo de tiempo se conoce como benchmarking o evaluación comparada.
Otro planteamiento consiste en calcular el valor de la
exposición a los mensajes. Para ellos, se traducen los artículos en las columnas de los periódicos, o en antena, en su equivalente en anuncios, en función del coste de éstos. Algunos profesionales adoptan el planteamiento de calcular el coste de los anuncios para la misma cantidad de espacio; y después lo multiplican por tres o por seis, reflejando así que, según diversos estudios, un artículo tiene más
credibilidad que un anuncio.
Sin embargo, esta es una técnica muy discutida. Una de las razones reside en la diferencia absoluta que hay entre la publicidad y la Publicity. Los anuncios están directamente controlados por la organización, y se pueden orientar a objetivos específicos.
La organización también controla el tamaño y el lugar en el que se sitúa el mensaje.
Por otra parte, la Publicity que se consigue cuando se aparece en las noticias está determinada por los medios, y puede ser negativa, neutral o positiva. En este caso, la organización no controla ni el tamaño, ni el lugar, ni el
contenido.
Indefectiblemente entran en juego un conjunto de variables (tipo de medio, ubicación, adjetivación, protagonismo, público del medio, etc.) que deben
ser tenidos en cuenta.
La versión virtual de los impactos en los medios es el número de personas a la que se ha llegado a través de la página web de una organización.
Cada vez que una persona accede a la página, se considera una visita.
Además del número de apariciones en los medios de comunicación, las empresas y consultoras analizan cuentas
personas pueden haber sido expuestos a los mensajes. Estas cifras se describen como impactos en los medios, el público potencial a la que ha llegado con un programa. Los impactos en los medios de comunicación se suelen utilizar en publicidad para mostrar la penetración de un mensaje concreto. Estas cifras permiten tener una somera estimación de cuántas personas han sido expuestas a
un mensaje.
Sin embargo, no reflejan cuántas personas han llegado a leer o escuchar la noticia y, lo que es más importante, cuántas han asimilado el mensaje o cambiado su actitud a causa de la recepción de la información.
Para James Bissland “la valoración sistemática de un programa y sus resultados. Es un medio a disposición de los profesionales para justificar su trabajo ante sus
clientes (la dirección de la organización, por caso) y a sí mismos” (Wilcox, 2001, p.203).
Autores como Glen Broom, David Dozier o Frank Wylie enfatizan que el propósito de la evaluación debe ser “el deseo de hacerlo mejor la próxima vez. (...) Aprender de lo que hemos hecho bien, qué hemos hecho mal, cuál es el progreso conseguido y cómo mejorarlo
la próxima vez” (2001, p. 204).
Sin embargo, la clave está en la adopción generalizada del “sistema de dirección por objetivos”. Wilcox es contundente: “el cliente y/o empresario quiere saber si el dinero, el tiempo y el esfuerzo en relaciones públicas han sido bien invertidos y si han contribuido a lograr el objetivo de la organización” (2001, p.204).
Objetivos Operativos
También conocidos como objetivos funcionales, operacionales, de desempeño o de eficiencia, son la base de la Dirección por Objetivos (DPO) y se diferencian de los objetivos estratégicos en su composición. Aluden más al detalle y en ellos debe analizarse el coste máximo que permitirá que los resultados a alcanzar sean rentables y se planteen a corto plazo, siendo responsabilidad de un director funcional. La suma de los objetivos operativos permitirá el logro de los objetivos estratégicos, ligados a las políticas generales.
Objetivos Estratégicos
Pueden, asimismo, ser denominados objetivos generales. Son aquellos que se pretenden lograr a largo plazo. Pueden ser específicos con respecto al resultado a alcanzar y no requieren recurrir al detalle. Basta y sobra con especificar el resultado perseguido y la fecha límite destinada a ello. En su gestión intervienen varias personas y áreas funcionales y dependen directamente de la alta dirección.
3) Conativos (o afectivos)
su fin es que los públicos actúen en un sentido determinado. Estos son los más factibles de evaluación, aunque más difíciles de lograr, ya que se basan en resultados cuantificables.
2) Afectivos
su propósito es qué el público tenga una actitud concreta o se forme una opinión sobre un tema.
1) Informativos (o cognitivos)
pretenden concienciar a los públicos, llevarlos a pensar sobre algo. Buscan suministrar información sobre determinado acontecimiento, producto o servicio.
Deben ser presupuestables.
Sometidos al tiempo.
Realistas y alcanzables.
Aceptables por parte de la dirección.
Deben ser creíbles.
Mesurables y alterables.
Deben escribirse.
Son específicos y claramente definidos.
La evaluación “tiene un función de carácter permanente, iniciándose en el planeamiento y desenvolviéndose en el acompañamiento de las acciones en ejecución, con propuestas para las correcciones necesarias y procedimientos para verificar los resultados deseados”.
La gestión no mide sólo el output de la comunicación en términos de índices de repercusión mediática o estándares similares. Mide además el uso de los recursos (financieros, de personal, de tiempo) y la satisfacción de los públicos (internos y externos).
¿Cómo se mide la gestión de la Comunicación?
La clave está entonces en no medir sólo eficacia y eficiencia sino toda la gestión; medir el outcome (efecto de lo que se hace) y no sólo el output (lo que se hace). Sin embargo, la regla es clara: si el input es “hard”, el output no debiera ser incierto. Eso significa que los resultados deben ser expresados en los mismos términos o por lo menos en términos similares a los que manejan los directivos de la organización. Obtener datos “duros” es una ardua tarea y requiere una importante investigación.
Es a consejable tener en cuenta los siguientes principios
Los objetivos comunicacionales deben ser formulados en términos de un output “duro”.
Una investigación es central entre las acciones de comunicación que pueden ejecutarse.
No cualquier acción de comunicación amerita ser medida.
¿Dónde agrega valor la Comunicación a las organizaciones?
la respuesta al interrogante: ¿cómo agregar valor? se resuelve a través de la gestión de procesos que tienen como resultados:
Transmisión de imagen a inversores
Transmisión de imágenes a la opinión pública
Información creíble brindada a miembros
Atributos bien comunicados
¿Qué son los Intangibles?
Denomina así al valor de la organización obtenido de la diferencia entre el capital de mercado de la misma (valor de la acción por el no de acciones) y su patrimonio neto (diferencia de ingresos y egresos).
Los intangibles que vale la pena medir son los siguientes
El grado de satisfacción de los clientes
La calidad de la Comunicación c/ los inversores (nueva modalidad‐investor relation)
El fortalecimiento de la cultura corporativa
El fortalecimiento de la posición en el mercado
La capacidad para desarrollar nuevos productos
La calidad del Management
¿Se puede medir la Comunicación?
los resultados de la gestión de
la comunicación no pueden medirse de manera lineal. Por ejemplo, si se aplica un plan
específico para mejorar la comunicación interna y ello favorece al clima laboral habrá un
incremento en la productividad; no obstante, será difícil demostrar que la motivación y otros
factores externos han contribuido al presentismo y en consecuencia al nivel de
productividad.
En este sentido puede observarse que en todo proceso se hacen presentes elementos que se
encuentran fuera de control y cuyo impacto sobre la acción es muchas veces desconocido. Al
respecto, la Teoría de la Complejidad61 enuncia que es imposible determinar la totalidad de
efectos de la totalidad de factores intervinientes en un determinado escenario.
De igual manera debe tenerse en cuenta que se dan múltiples efectos más allá del efecto
primario, en especial cuando hay feedback y se introducen en los procesos de comunicación,
factores independientes con impacto poco predecible sobre los resultados. Confronta aquí la
idea de comunicación lineal o información del antiguo modelo de comunicación con esta
nueva concepción.
