Modelo de cambio de Kurt Lewin

Topic principal

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles de comportamiento se mantienen y se logran según Lewin un equilibrio cuasi estacionario.

Determina el problema

• Identifica su situación actual



• Identifica la meta por alcanzar



• Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el



• Desarrolla una estrategia par lograr el cambio a partir de las situaciones actuales dirigiéndola hacia la meta

Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir la que lo impiden o cambiar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado

Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, conductas y actitudes.
Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio donde se acude a la cultura, las normas, políticas y estructura organizacional

a. descongelmiento d. Recongelamiento

• b. Cambio c. Cambio en si

• a. Descongelmiento: Prevalece una situación determinante, por ejemplo, la elaboración de control de inventarios manualmente, con el respectivo desperdicio de horas hombre y con posibilidad de cometer errores

• Cambio: se presenta al principio un decremento de la productividad porque no se pude acoplar la persona



• c. Cambio en si: se puede presentar un aumento en la productividad, ya que es mas fácil al sujeto de cambio asimilar los cambios



• d. Recongelamiento: el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal del trabajo.

modelo de las 7 etapas de Lippit, Watson y Westley

El método de Lippitt, Watson y Westley está conformado por siete etapas claramente definidas en un diagrama que permite desarrollar el método de manera planificada y controlada

Exploración: El agente de cambio y el cliente exploran juntos las necesidades.

Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización y tiene lugar según en alguno de estos tres modelos:

• Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema;

• Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia,

• El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor.

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas.

Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.
• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema del cliente.
• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto.
Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.ic

Diagnóstico: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.

Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial que consiste primordialmente en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las áreas problema.

Planeación: Identificación de las fases para la acción y resistencia al cambio.

“Examen de rutas y metas alternativas.” Es el momento de establecer metas e intenciones de acción. lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al interior de la institución.

Acción: Implantación de los pasos para la acción.

“La transformación de las intenciones en esfuerzos reales.” Lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.

Estabilización y Evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior.

“La generalización y estabilización del cambio”.

En esta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores. Este proceso de institucionalización recibe dos nombres:



Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los miembros de la organización tienen que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los pasos de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas.

Soporte estructural para el cambio. puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es:

• Vigilar y orientar la efectividad de la organización.



• Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas apropiadas de la organización.





• Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el diagnóstico de problemas.







• Auxiliar en la planeación yrealización de los pasos de acción para nuevos cambios.





• Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno

Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulación del cambio como un modo de vida organizacional. En otras palabras, cuanto más pueda lograr el consultor que las personas versadas en DO sean miembros permanentes de la organización, tanto más probable será que el cambio iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida.

Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.

Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización. Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es; “Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente” Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema original del cambio.