ASSESSMENT CENTER

Es una herramienta de evaluación vivencial de competencias laborales, que se apoya en ejercicios estructurados y semiestructurados que simulan las condiciones bajo los cuales los candidatos deberán trabajar.

Para qué se Utiliza

Es utilizado con mayor frecuencia en los procesos de evaluación de ejecutivos, mandos medios y fuerza de ventas.
Para detectar el potencial de los trabajadores.
Integración de equipos de trabajo.

Detección de necesidades de capacitación.

Se diseña a partir de

- Manual de Aplicación

-Perfil de Competencias

-Herramientas

-Panelistas

-Programación

Se carateriza por

-Ser una herramienta basada en competencias laborales.

-Predecir los rendimientos de los potenciales empleados.

-Evaluar a los candidatos de manera integral mediante técnicas estandarizadas.

Finaliza con

La elaboración y entrega de reportes: al cliente y al candidato.

Se Ejecuta Teniendo en Cuenta

-Inicio.

-Desarrollo.

-Cierre

-Calificación Integrada

1. Determinación de objetivos y grupo a evaluar: se debe aclarar el objetivo para el cual queremos implementar la técnica del AC y cuáles son los candidatos que queremos evaluar.
♣ Este paso es importante puesto que las características de cada AC son distintas; es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular

2. Selección de observadores-evaluadores y moderador.Es importante que el conjunto de observadores seleccionados respondan a una muestra variada y representativa, es decir, deberían ser supervisores o gerentes de distintos sectores y diferentes edades. De esta manera se logran observaciones desde diferentes puntos de vista y se evita caer en el error de atender a intereses personales de los evaluadores

3. Definición de competencias.
En esta fase se debe hacer un análisis de la organización, del puesto de destino, la identificación de las competencias del perfil, y la definición de predictores de eficacia.
Primeramente se debe realizar una recolección de información sobre el puesto a cubrir. Se confeccionará un listado de las tareas que se deben realizar en el puesto vacante, se clasificarán por orden de importancia, y se definirán los conocimientos o habilidades requeridas para desarrollar satisfactoriamente las tareas priorizadas.

4. Estructuración de ejercicios.
A partir de los objetivos perseguidos, se diseñaran los ejercicios y simulaciones específicas que se consideren más adecuados, y seleccionar las pruebas de ejecución personal y colectiva donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para el buen desempeño de las tareas.

5. Información a los participantes.
Los participantes de la actividad deberán ser informados oportunamente de los siguientes aspectos:
♣Lugar y fecha del evento
♣Duración prevista del mismo
♣Descripción genérica de la actividad a desarrollar
♣Objetivo de la actividad
♣Cuando se les comunicará los resultados.

DESARROLLO

6. Entrenamiento de los observadores.
El mejor entrenamiento para los observadores es la propia vivencia de los ejercicios en los que se trabajará. La práctica del rol de observador antes de la definitiva evitará sorpresas o distracciones en las reuniones para la evaluación conjunta.
Esquema de un programa de entrenamiento:
♣Introducción a los evaluadores.
♣Revisión y discusión del perfil descrito, análisis de las competencias e indicadores seleccionados.
♣Discusión del rol de observador.
♣Observación. Práctica de las técnicas de evaluación.
♣Discusión de las técnicas y observaciones.
♣Manejo de los formularios de registro de las observaciones; comparación de las mismas con el resto del grupo de evaluadores.
♣Evaluación, elaboración de informes de devolución.
♣Resolución de dudas.

7. Recepción de los participantes.
Los participantes deben serán recibidos y ubicados en sus respectivos puestos; cada uno deberá ser provisto de papel suficiente, lapicero, vasos y agua, y carteles que indiquen su nombre, de suficiente tamaño para que se pueda visualizar bien desde la posición de los observadores.

Al iniciar la actividad se realizará una presentación donde se aclararán los siguientes aspectos: objetivo de la sesión, presentación de la empresa, descripción de las actividades a desarrollar, opción a retirarse de la participación si lo desea (no es conveniente la permanencia a disgusto de alguno de los candidatos) y motivación a emprender la actividad.

8. Ejecución de los ejercicios, observación y evaluación.
Se procede al desarrollo de los ejercicios diseñados para el evento. Los observadores no participarán en la actividad ni emitirán ningún adelanto de sus evaluaciones; se limitarán a la observación y el registro de conductas. Para ello es recomendable la utilización de una hoja de registro de conductas estandarizada que puede consistir en una matriz cuyas variables son el nombre del candidato y las conductas a observar. Así durante los ejercicios, el observador se puede ayudar con la matriz como instrumento para ir anotando en las casillas la evaluación de las conductas que se vayan sucediendo. Al fin de cada ejercicio el observador debe anotar una puntuación del desempeño de cada participante en ese ejercicio, mientras se tiene una percepción fresca y antes de compartirlo con los compañeros

CIERRE Y DEVOLUCIÓN

1. Discusión de las evaluaciones.
Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las conductas de los participantes en cada ejercicio el grupo de observadores se reunirá para realizar una evaluación conjunta.
Para ayudar a agilizar las discusiones para llegar a un consenso en la evaluación de cada candidato se puede utilizar como herramienta un formulario de comparación de evaluaciones, concretando, una tabla con el nombre de los candidatos en las filas y la opinión de cada evaluador en las columnas, completando uno de estos formularios para cada ejercicio. Así podrá elaborarse al fin del debate un ranking de los candidatos a ocupar el puesto vacante (ranking con fortalezas y debilidades en caso de selección interna, o listado de necesidades detectadas en caso de AC para necesidades de capacitación), y pasar a redactar un informe sobre la actuación en el evento.

♣En caso de tratarse de una selección externa debe enviarse una notificación escrita en el caso de no ser aceptado el candidato, o una llamada para informar de los siguientes pasos a seguir para la contratación final.

♣En los demás casos (selección interna o evaluación para capacitación) se deben programar entrevistas con los participantes; de esta manera se le puede informar más detalladamente sobre sus fortalezas y debilidades para que el trabajador mejore en su desarrollo profesional.

Es mezclar varias técnicas de evaluación, como pueden ser: cuestionarios de personalidad, ejercicios de gestión, role-plays, dinámicas de grupo, businessgame, entrevistas personales, etc., en las que se intenta observar ciertas competencias, conductas y aptitudes que nos llevan a evaluar destrezas como: la planificación, habilidades directivas, gestión, negociación, etc.,de los candidatos.

otras técnicas pueden ser

Pruebas situacionales : consiste en poner al candidato en una situación específica que requiera comportamientos identificados como necesarios para ese perfil profesional.

Pruebas referente a conductas: son aquellas en las que las que el foco está en comportamientos y conductas que son fundamentales para el puesto.

Pruebas basadas en habilidades específicas: van enfocadas a algunas competencias conductuales específicas claves referentes al puesto de trabajo previamente elegidas.

¿Cuánto dura?

dura entre 5 y 8 horas, según la distribución de los ejercicios (entrevista, presentación y dinámica de grupo).

Tipos de Técnicas que se Utilizan

Juego de Roles: Es una representación en la que los participantes analizan una situación, que frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente acerca del papel que debe representar.

Estudio de casos: Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida real o con una situación simulada escrita, en video o película. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir.

In basket: En ésta prueba se presentan una serie de documentos que simulan aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los que se le pregunta al candidato acerca de cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel de planificación, organización y gestión del tiempo, entre otros. En su forma más clásica simula el tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto de trabajo.

Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.

Proyectos con base en el trabajo: Es un ejercicio o investigación cuyas limitaciones temporales son flexibles. Son prácticos, más completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del trabajo que se está desarrollando sin requerir de supervisión cercana, a pesar de que el evaluador puede facilitar apoyo y asesoría.

Presentaciones: Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Se pueden evaluar competencias como organización, comprensión, argumentación, conocimiento de la temática, influencia y control emocional, entre otras.

Encontrar hechos: Esta prueba consiste en dar al evaluado escasa información para resolver un problema. El evaluador solamente contesta preguntas suplementarias que cada candidato formule para encontrar la solución. Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad de síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

Ejercicios prácticos: Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar habilidades específicas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias válidas, pero representan una presión distinta a aquella experimentada en una situación real. La evaluación se puede basar en el resultado final de la actividad, en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas.

Ejercicios de escucha: En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabación oral o un video, se evalúa su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador, valorando el grado de exactitud de la información.

Fortalezas

♣sirve para optimizar el tiempo empleado en la búsqueda del candidato ideal y se puede utilizar en procesos de selección múltiple cuando es necesario cubrir varios puestos de similares características.

♣este proceso resulta beneficioso también para el candidato ya que no se lo evalúa por una sola actividad o respuestas, sino que tiene varias oportunidades para demostrar sus habilidades y destrezas.

A través de los distintos modos de participación los moderadores llegan a conclusiones tales como “es concreto”, “es racional”, “no tiene miedo de preguntar”, “sugiere”, “sabe delegar”, etc.

la ventaja fundamentales que permite al entrevistador ver como el postulante se desenvuelve en situaciones que deberá enfrentar en el día a día en su puesto de trabajo y además, podrá evaluar el potencial para poder hacer un buen desarrollo de carrera en la compañía.

Es la manera más práctica y concreta de detectar fortalezas y debilidades de los postulantes e identificar sus necesidades de capacitación y entrenamiento.

Debilidades

es necesario una inversión previa por parte de la compañía, debido a su diseño e implementación que es más complejo que una entrevista o una prueba psicométrica.

los moderadores y los observadores deben estar realmente capacitados y entrenados para poder evaluar con precisión los resultados de las actividades.

1.-Mide cualidades complejas: Esto quiere decir que simultáneamente en una evaluación puede medir varias dimensiones, habilidades o competencias laborales que a su vez cada una está compuesta de varias conductas. Pensemos tan solo al evaluar el liderazgo todos los comportamientos y verbalizaciones que un candidato puede mostrar para saber el nivel en que se encuentra en este rubro.

2.- Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias.
En un Assessment Center grupal a los candidatos se les pone en las mismas condiciones para que no exista ninguna ventaja o desventaja y puedan todos mostrar su potencial. De ahí, que como veremos en otro episodio debe de existir dos observadores por cada evaluado además del administrador para que se lo mas objetivo posible el proceso.

3.-Predice comportamientos: La manera en que una persona se comporta en un Assessment Center nos deja ver como se conduce regularmente en diferentes ámbitos y como lo seguirá haciendo en el futuro, salvo que tuviera claro una retroalimentación con un plan de desarrollo y eso lo llevara a hacer cambios o mejoras en forma consciente.

4.- Se basa en la observación, anotación, clasificación y evaluación de los comportamientos.
Las observadores en un Assessment Center deben estar capacitados para anotar todo lo que observen o verbalice un candidato para después calificarlo de acuerdo a una metodología que permita llevar a la generación de un reporte donde se comparen sus fortalezas o áreas de oportunidad frente a un perfil de puesto.

5.-Es una metodología flexible. Tanto es así que se puede adaptar para evaluar a casi todas las competencias laborales de una organización. Para esto se requiere contar con diversos ejercicios o casos validados que hayan comprobado que pueden evaluar la competencia que queremos medir.