Gestão Estratégica no Novo Milênio

Desenvolvimento da metodologia-base da Gestão Estratégica Competitiva.Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel - a Fábula: Os cegos e o elefante - analogia - nenhuma escola do pensamento estratégico visualiza a estratégia como um todo - cada qual apresenta suas soluções de acordo com suas premissas.O conhecimento organizacional não substitui e sim complementa o conhecimento individual, tornando-o mais forte e mais abrangente.A utilização plena do banco de conhecimentos de uma instituição, por meio de metodologias combinadas às idéias, inovações, pensamentos, competências e habilidades individuais, capacita a empresa a competir com mais eficácia no futuro.

O terceiro milênio deixa de ser místico e torna-se um fato palpável - com um cenário de nova ordem social, política e econômica, mais complexa e competitiva, que tende absorver novas idéias. Crise de Paradigmas ----> procura responder aos desafisos dos novos contextos da gestão empresarial.

Esta escola é caracterizada por seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico.Natureza complexa e imprevisível dos novos cenários + falta de base estruturada de conhecimentos ---> impede o controle deliberado e a definição de estratégias passa assumir a forma de um PROCESSO DE APRENDIZADO AO LONGO DO TEMPO.

São oito características-chave que interagem, "um para todos e todos por um....."

O fenômeno da Globalização tornou-se uma espécie de inevitabilidade internacional. Não se trata de um fenômeno que afete apenas uma economia, produz um risco sistêmico para os países e as organizações. Crises financeiras e conflitos ideológicos podem impactar a economia de vários países, simultânea e rapidamente. É sinérgica e maior do que o poder somado das economias nacionais.A Globalização impacta enormemente as estratégias de liderança de custos e diferenciação.A Globalização dos mercados reconstrói a SOBREVIVÊNCIA DOS MAIS FORTES.

A organização incentiva a postura empreendedora de todos os colaboradores......há um foco participativo na elaboração e implementação da gestão----> ligados a maior chance de alcançar os objetivos desejados.A organização deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas forças e habilidades.O comportamento proativo faz com que a empresa esteja bem informada sobre o meio ambiente, convertendo em sucesso as oportunidades existentes.PROATIVO = uma situação de Futuro Preparado; uma postura Idealizadora; uma procura do Auto-desenvolvimento, auto-realização e auto-controle; com relação às mudanças procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças; há um foco de planejamento estratégico.

Gestão mais criativa.Adaptação aos progressos tecnológicos pós-Terceira Onda.Atuação em ambientes descontínuos ---> procurar adesão intelectual e emocional de todos os colaboradores, recompensando idéias inovadoras.

John Kao ----> professor de criatividade (Harvard)a atual tecnologia de informação indutora de inovaçãoestamos na era do conhecimento (valorizado pela criatividade)exigências crescentes dos clientesconcorrência global

Robert Kaplan e David Norton (BSC) - método de medição de desempenho no futuro.Apenas indicadores contábeis e financeiros não eram suficientes.O BSC é uma representação equilibrada das medidas financeiras e não-financeiras, organizadas com base em 4 perspectivas - financeira, cliente, processos internos e aprendizado/crescimento.O BSC baseia-se em indicadores que impulsionam o desempenho---> proporciona visão atual e futura do negócio, com um controle proativo dos objetivos planejados.

Ansoff - conceito aprimorado.Corporações que constituem conglomerados ou empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos, desenvolvem as Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).Pequenas empresas possuem apenas uma UEN.

Estrutura descentralizada. Possui uma autonomia semelhante ao todo organizacional em cada um de seus setores. É um conjunto de pequenas organizações administradas com o máximo de interdependência.Intenso sistema de comunicação e Filosofia Organizacional Compartilhada para conexão entre as partes.Lógica do Holismo - o todo está nas partes e as partes estão no todo.Estratégia ---> linhas estratégicas para a organização como um todo e para cada UEN, buscando que a eficácia do todo seja maior que a soma das eficiências das partes.Facilidade na coordenação estratégica.Há menos hierarquia, mais autonomia e equilíbrio de poder com base em processo decisorial participativo.

Aliança é uma relação formal criada com o propósito de buscar objetivos mútuos.Há partilha de autoridade, elos sociais e propriedade conjunta. As fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas ficam menos nítidas.Porque formar alianças estratégicas?desenvolver novas tecnologiascompartilhar investimentos de P&Dreduzir custos operacionaisUm caso mais desafiador de aliança é a Fusão ou Aquisição----> integração de culturas organizacionais.

O cenário competitivo é quem proporciona vários elos com outras organizações. Sintonia estratégica e compatibilidade de culturas são essenciais para o sucesso da aliança estratégica.

As organizações possuem amplo espectro de responsabilidade que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro.Responsabilidade Social:Participação Ativa e Responsável da comunidade e do ambiente mais amplo.Decisões empreseriais guiadas por condutas éticasImplementação dos códigos de atitudes e comportamentos dos empregados, acionistas e meio ambiente.

Visão mais equilibrada sobre a temática de responsabilidade social e a qualidade de vida da sociedade.O tratamento do meio ambiente dentro de uma filosofia ganha-ganha.

As organizações devem aprender de forma contínua. É o caminho vital para uma vantagem competitiva renovável.Senso de propósito claro e estratégico da empresa voltado a adquirir novas capacidades. Comprometimento real com a experimentação contínua - fonte de inovação.É preciso saber como as organizações aprendem e como o estrategista é capaz de integrar essa diversidade de informações complexas.

Senge propôs a Organização Aprendiz resultado de cinco disciplinas:raciocínio sistêmico - percepção dinâmica do todo e das interações das partesdomínio pessoal - esclarece e aprofunda o objetivo pessoal de forma contínuaconscientização dos modelos mentaisdefinição de um objetivo comumaprendizado em grupoA Gestão Estratégica Competitiva deixa de ser apenas a administração de mudanças passando a ser a administração por mudanças.

È uma ferramenta cujo objetivo é priorizar as atividades-chave do negócio.Os FCS devem ser transformados em Vantagem Competitiva.

É de muita importância conhecer os FCSs de uma empresa.FCS e capacidade são conceitos correlatos. É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz.Por exemplo, em uma Rede de Varejo um FCS seria a concessão de crédito ao consumidor.Portanto, é necessário construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade concessão de crédito, ou seja, gerenciar capital, tecnologias de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para tanto.

O desenvolvimento de capacidades está orientado pela existência dos FCSs. O desempenho inadequado dos FCSs do negócio pode tornar-se uma fraqueza da empresa, que os concorrentes podem aproveitar. Por outro lado, o bom desempenho dessa atividade pode alavancar uma série vencedora de estratégias, auferindo vantagem competitiva sustentável.

A análise do ambiente de negócios e das especificidades do setor em que a organização se encontra pode identificar seus FCSs.

perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos farmacêuticos, da medicina, da exploração espacial, das organizações de alta tecnologia.inovação em processo ou produto.

eficiência na produção a baixo custo - economias de escala e curva de experiência;acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados;alta produtividade da mão-de-obra---> muito importante para empresas intensivas em conhecimento e capital intelectual;qualidade de fabricação - menor taxa de rejeitos e reparos.

ampla rede de atacadistas e revendedores;baixo custo de distribuição e habilidades em realizar entregas rápidas.

força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de negociação;serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis;linha de produtos variada e produtos bem selecionados;pós-venda eficaz, com garantias para o cliente.

sistemas de informação - importante para companias aéreas, varejo bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de veículos;habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a etapa de produção para o mercado - redução do ciclo de desenvolvimento dos produtos;habilidade em agregar valor à marca, tornando-a conhecida, de forma consistente, no mundo inteiro, com o melhor posicionamento de seu setor;maior experiência e know-how gerencial.

Os FCSs vão responder a perguntas relevantes tais como:Por que os clientes fazem negócios conoscoPor que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização pela primeira vezQuais são as vantagens que temos em relação a nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempoQuais são as atividades que realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar

Os FCSs devem ser medidos quantitativa e qualitativamente.Objetivo da medição dos FCSs => visualizar o estado da empresa e o nível de penetração em seu mercado.Em um mercado competitivo, existem áreas em que as empresas devem caminhar com precisão para prosperar.

o controle de custos e de produção;o equipamento e a tecnologia;a quantidade de pessoal;a escolha de fornecedores;o capital;a qualidade da gerência;a posição geográfica;o conhecimento da concorrência;a linha de produtos;as promoções;a imagem - clientes, governo, comunidade...

Uma empresa, para melhor competir, deve ter uma boa imagem financeira no mercado. Esse é um FCS medido com o índice preço/receita, capaz de retratar os ganhos obtidos e a solidez das operações realizadas e com o índice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputação tecnológica da empresa diante dos clientes.

Que dados devem ser coletados e como devem ser medidos:imagem de mercado --->índice preço/receitareputação tecnológica frente aos clientes---> índice pedidos/respostassucesso no mercado ---> mudança na participação no mercado e anos de experiência com produtos similaresreconhecimento dos riscos em propostas e contratos ---> cliente novo ou velho e relacionamento prévio com os clientes

As diferenças básicas entre o planejamento estratégico - inserido no contexto da administração estratégica - e os demais enfoques tradicionais de planejamento são:planejamento estratégico x tradicionalparticipativo x cantralizadorprospectivo x projetivopassado-presente-futuro x passado e presenteoportunidades x problemasconstrução do futuro x preparação do futurofaz acontecer x espera acontecersistêmico x intramurosflexível x rígidodinâmico x estáticoeficaz e eficiente x eficientequantitativo e qualitativo x quantitativoformulação rápida x formulação lentaproativo x reativo

No processo de planejamento estratégico os limites das forças e habilidades da empresa devem estar bem claras, de modo a criarem vantagens em relação à concorrência.1 . Situação Desejadapara o comportamento Inativo = atualpara o comportamento Reativo = passadopara o comportamento Ativo = futuro previstopara o comportamento Proativo = futuro previsto2. Postura Básicapara o comportamento Inativo = conservadorapara o comportamento Reativo = saudosistapara o comportamento Ativo = otimizarpara o comportamento Proativo = idealizar3. ProcuraInativo = estabelecimento e sobrevivênciaReativo = situação passada acumuladaAtivo = otimização da situaçãoProativo = auto-desenvolvimento, auto-realização e autocontrole4. MudançasInativo = não sabe que as mudanças estão acontecendoReativo = reage às mudanças como forma de ameaças sériasAtivo = age tendo em vista oportunidades e ameaçasProativo = age tendo em vista oportunidades e ameaças5. Foco no PlanejamentoInativo = -Reativo = operacionalAtivo = táticoProativo = estratégico

A formulação do plano estratégico deve levar em consideração o feedback resultante da interação dos seguintes elementos...DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO VISÃO MISSÃO ANÁLISE AMBIENTAL OBJETIVOS E METAS POLÍTICAS ESTRATÉGIAS PLANO DE AÇÃO

O produto final do planejamento estratégico é a geração de um documento em que devem estar consolidadas todas as informações geradas no processo de planejamento.As chances de sucesso serão tanto maiores quanto mais adaptada à realidade da empresa estiver a metodologia a ser utilizada.É importante ressaltar finalmente que não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, dada a diversidade de tamanho, tipos de operações, forma de organizações e culturas empresariais.

Core Business - CB - é uma das definições de negócio relacionado à agregação de valor que o produto/serviço proporciona ao cliente-alvo.A definição do negócio não deve ser tão óbvia. A empresa deve refletir sobre vários fatores, e não somente sobre suas operações e produtos finais (uma visão míope que não permite enxergar oportunidades e ameaças)Na verdade a definição do negócio é a determinação do âmbito de atuação da empresa. Por isso é imprescindível........observar o macroambiente a seu redor.... considerar o nicho de mercado em que pretende atuar.....definir a que anseios, desejos ou necessidades é capaz de atender.LembreteAquisição de bens e serviços pressupõe satisfação do cliente em todos os sentidos, ou seja, QUALIDADE

Frente ao objeto do negócio, a empresa pode se posicionar em dois sentidos - amplo e restrito.No sentido restrito a empresa está focada única e exclusivamente no produto (negligência ao cliente). É a visão míope.Por outro lado, empresas que se posicionam às demandas ambientais - adotando a definição ampla do negócio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfazer aos desejos e necessidades dos clientes - são aquelas adotam uma visão ampla.

O primeiro objetivo do planejamento é a resposta a seguinte questão:QUAL É O NOSSO NEGÓCIOA resposta não pode ser precipitada, nem focada apenas em um produto ou serviço. Deve permitir maior amplitude de alternativas em relação às oportunidades e ameças do ambiente.QUAL SERÁ O NOSSO NEGÓCIOPeter Drucker ---> aquilo que a empresa pretende alcançar de estar relacionado a sua adaptação às mudanças previstas.QUAL DEVERIA SER O NOSSO NEGÓCIOa empresa deve vislumbrar um novo horizonte, ou seja, modificar, ampliar e desenvolver a possibilidade de repensar processos, valores e objetivos relativos à criação de novas oportunidades.

Além da visão estratégica, a organização precisa determinar sua visão empresarial.Qual é essa visão...aquela que detecta os sinais de mudança.......identifica oportunidades e ameaças.......direciona os esforços.......inspira........transforma o propósito em ação.A VISÃO ENVOLVE DESEJOS COMO O DE AONDE QUEREMOS CHEGAR. ENVOLVE VALORES, VONTADE, SONHOS E AMBIÇÃO.

Visão do negócio significa a explicação do que se idealiza para a empresa.É o seu estado projetado para o futuro.A VISÃO parte do LÍDER ---> vai para todos os colaboradores por meio de um processo participativo de discussão.Constrói a Visão compartilhada do futuro, que determina o que é melhor e o que vale a pena conseguir.COMPROMETIMENTO é fundamental. Só assim torna-se possível mobilizar a organização para aceitar, apoiar e conduzir a nova visão para que ela possa se realizar.

É algo que pode ser concebido como um cenário....uma intuição...um sonho....uma vivência...Ter visão significa conhecer tendências ou desdobramentos da realidade. Significa ver o que ainda não existe.A visão está acima dos objetivos específicos da empresa e lhe serve de guia.Elementos-Chave:...mobilização de sentimentos e emoções, no sentido de atender a necessidades e expectativas....definição do que a empresa pretende atingir, ou seja, do que representa algo que vale a pena buscar.

Para definir a visãodevemos esquecer que podemos ser o número um;não devemos ser práticos;devemos começar por nosos clientes;não devemos tratr os clientes melhor do qualquer outra pessoa;o TEMPERO é o SONHO.

A visão da empresa pode ser formulada a partir de algumas questões-chave:Que tipo de empresa seremos. Que tipo de empresa queremos nos tornar.Como se afigurará a empresa para nós e para nossos clientes quando atingirmos a visão.O que queremos que falem de nós como resultado de nosso trabalho.Quais vaores são mais importantes para nós.De que modo essa visão representa o interesse de nossos clientes e os valores que prezamos.Qual o papel de cada pessoa nessa visão do futuro.

Kotler.......uma missão bem difundida desenvolve um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização nos funcionários. Atua como "mão invisível" que guia os funcionários para o trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.MISSÃO ---> quais as funções que a empresa deve desempenhar, quais necessidades de atender...enfim, qual a razão da empresa existir.

A missão deve sair da resposta às seguintes perguntas:1. Negócio...Fazer o quê. Qual o negócio.2. Cliente...Para quem. Quem é o cliente.3. Local...Onde será nossa base.4. Metas...Quais são nossas prioridades.5. Segmentação...Qual é a estratégia de segmentação.6. Estratégias...Como atingiremos isso.7. Desafio...Qual é o nosso desafio.8. Diferencial...Qual é o nosso diferencial.9. Objetivos...Com que finalidade estamos nesse negócio.10. Mercado...Atendemos a que grupos de interesse.NECESSIDADE DE COMUNICAÇÃO EXPRESSA E FORMAL da missão por toda a empresa. Só assim conseguiremos orientar e liderar as equipes para os interesses da empresa. Só assim haverá sinergia -->empregados<--> empregados<-->chefias<-->chefias-->

A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros por meio da prestação de um serviço considerado útil e desejável.Periodicamente, a missão precisa ser repensada, questionando-se sua validade perante as mudanças do ambiente em que a empresa está inserida.O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento das decisões e dos comportamentos da empresa, MAS O TESTE DE SUA VALIDADE.A definição da missão deve expressar o IDEAL DE EMPRESA ---> enfocando os valores pelos quais vale a pena trabalhar.

As variáveis dos grupos de interesse da empresa....CLIENTES....Qualidade, preço e prazo.EMPREGADOS...Remuneração, condiçoes de trabalho e estabilidade.FORNECEDORES...Relaçoes comerciais estáveis, éticas e satisfatórias.GOVERNO...Impostos, investimentos e cooperação com as políticas econômicas.COMUNIDADE...Zelo com o meio ambiente e geração de empregos.

Drucker....elaborar a missão é difícil, doloroso e arriscado, mas,... só assim conseguimos estabelecer POLÍTICAS, desenvolver ESTRATÉGIAS, concetrar RECURSOS e começar a trabalhar....só assim a mepresa pode ser administrada visando a um ótimo desempenho.FAZER O QUE. PRÁ QUEM.Precisamos estabelecer uma metodologia para formalizar a missão da empresa.

Uma empresa Bancária...Fazer o que....prestar serviços de financiamento e outros correlatos.Para quem....atender a pessoas físicas e jurídicas.Onde.... atuar em qualquer país.Como..... definir de que modo serão antecipadas as necessidades dos clientes em um alto nível de qualidade nos serviços e no desempenho do pessoal.Com que finalidade... atender, de forma adequada, aos interesses de acionistas, clientes e funcionários.

Visão e Missão possuem muitos pontos semelhantes - já que são enunciadas pelos líderes e compartilhadas e apoiadas pelos colaboradores. Além de estabelecerem direção e foco, elas assim se diferenciam: VISÃO X MISSÃOo que sonhamos identifica o negóciopara o negócioaonde vamos ponto de partidapassaporte para carteira de ID da empresao futuroprojeta quem identifica quem somos desejamos serenergiza a empresa dá rumo à empresainspira motivafocada no futuro foco do presente/futuromutável conforme vocação = eternidadeos desafiosdefinidad de forma definida de forma objetivaampla, objetiva, positiva e factívelpositiva e alentadora