LA ORGANIZACIÓN DE LA
EMPRESA INTERNACIONAL

La estructura organizativa suele definirse como la red de relaciones de responsabilidad,
autoridad e información que suele existir en toda empresa, es decir, definiendo la estructura estamos delimitando quién es responsable de cada actividad, quién manda sobre
cada persona y cómo fluye la información en la empresa.

El análisis de esta diferenciación puede realizarse en dos niveles: el nivel horizontal
y el nivel vertical. A nivel horizontal, se observa la división del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel organizativo. La diferenciación horizontal dota a la organización de una mayor especialización, sin embargo le resta flexibilidad ante las condiciones cambiantes del entorno. A nivel vertical, la diferenciación determina la jerarquía o la cadena de mando. La diferenciación vertical permite claramente asignar la autoridad y la responsabilidad, no obstante una excesiva diferenciación vertical genera problemas de comunicación a través de los distintos niveles jerárquicos, la toma de decisiones se atasca y la alta dirección se aleja de los problemas cotidianos.

La estructura funcional es la adoptada por la mayoría de organizaciones en sus etapas
iniciales de existencia. La empresa suele organizarse en torno a las actividades y equipos técnicos requeridos para elaborar los productos

El primer cambio estructural que ocurre cuando añadimos la dimensión internacional
es la integración de dicha actividad en el correspondiente departamento funcional. En
las etapas iniciales de expansión externa, las operaciones foráneas son una simple extensión de las operaciones domésticas y, por tanto, normalmente, dependen del área comercial de la empresa

Estas estructuras se establecen normalmente como respuesta a alguna oportunidad o
amenaza del entorno internacional, pero no responde a ningún tipo de planificación. En estos casos, estas primeras operaciones de inversión en el exterior suelen ser de escaso volumen y su éxito no amenaza la supervivencia de la empresa

Esta estructura implica la creación de divisiones operativas semiautónomas organizadas
por líneas de producto, de marca o por áreas geográficas, junto con una oficina general integrada por directivos y asesores (staff corporativo) que se encargan de la planificación estratégica, la vigilancia y evaluación de las divisiones y la asignación de los recursos
entre ellas.

En esta estructura, todas las filiales foráneas dependen directamente de una división
internacional, separada de las operaciones domésticas, la cual centraliza todas las decisiones relativas a la actividad internacional.

Cuando la expansión internacional de la empresa tiene lugar en un gran número de mercados externos, suele adoptarse una estructura divisional por áreas geográficas, sobre
todo, si dichos mercados son culturalmente diferentes entre sí, y están situados en varios continentes (Martínez y Jarillo, 1991).

En esta estructura la comunicación entre las filiales foráneas y los responsables de la división se ve facilitada tanto en lo relativo a los productos, como en las decisiones estratégicas concernientes al área en cuestión, facilitándose, de esta forma, la adopción de rápidas
acciones como respuesta a los gustos y regulaciones locales. Sin embargo, la comunicación
entre unidades pertenecientes a distintas áreas geográficas tiende a ser menor.

En las estructuras anteriores se ha visto como la diversidad de productos conducía a la
divisionalización por productos, mientras que la diversidad de mercados llevaba a la divisionalización por áreas geográficas

La estructura matricial, combinando distintas dimensiones (ej. funciones y productos, funciones y áreas) trata de dar respuesta a estas nuevas necesidades estratégicas
de las empresas. La característica más destacable es la existencia de un doble flujo de
autoridad, al mismo nivel, que posibilita el equilibrio entre la centralización, la sensibilidad local y la creación e impulso de las competencias funcionales. La autoridad por áreas o productos permite dar una mejor respuesta a las necesidades locales, mientras que la gestión funcional mejora a nivel global la coordinación de las responsabilidades técnicas. Con esta estructura se pretende encontrar un equilibrio entre las presiones para descentralizar las unidades y situarlas más cerca de los mercados, y las presiones para mantener un control centralizado al objeto de lograr economías de alcance y compartir los conocimientos.

Esta rápida difusión de la tecnología y de las telecomunicaciones ha permitido disponer de una gran cantidad de
información en cualquier parte del mundo, así como cambiar los habituales sistemas de
trabajo, alcanzándose una mayor automatización de los procesos, y reduciéndose, por tanto, el componente humano en las tareas. De igual modo, en muchos trabajos tiende
a desaparecer la necesidad de tener presencia física en la empresa

La organización virtual también suele conocerse con el nombre de «empresa hueca» u
«organización en red». Este tipo de organización está formado por una parte central que
desempeña unas funciones críticas en las que puede alcanzar la excelencia, más toda una serie de actividades realizadas por empleados temporales o contratados o delegadas
a otras empresas con las que se ha formalizado algún tipo de alianza. Por tanto, es un tipo de empresa que carece de estructura. La jerarquía está siendo sustituida por unidades más pequeñas que no buscan la acumulación de actividades sino el éxito competitivo.

Los grupos familiares han sido el tipo de empresa y la forma de operar dominante en
Taiwán y Hong Kong, y en muchos de los países del sudeste asiático como Tailandia,
Filipinas, Indonesia o Malasia. El alcance de las actividades coordinadas por cada grupo familiar es bastante especializado, de manera que en el desarrollo de los negocios también tienen una importancia capital las relaciones con empresas subcontratistas y con otras empresas. Sin embargo, estas conexiones no son tan a largo plazo, ni tan estables como las que se producían en los grupos japoneses

La empresa es considerada como una posesión familiar y su principal función es
incrementar el prestigio y la riqueza de la familia. Por tanto, el sistema interno de coordinación y control tiene una naturaleza altamente personal y centralizada en la propiedad. La alta dirección es ocupada por miembros de la familia, y raras veces los directivos externos a la familia llegan a ocupar estas posiciones, lo que produce que muchos directivos y personal capacitado traten de crear sus propias empresas. De igual forma, esta
concepción de empresa limita muchas veces que se alcance el tamaño óptimo y el uso
de procedimientos y sistemas formales de control.

Este argumento, «la estructura sigue a la estrategia y la divisionalización es consecuencia de una diversificación estratégica», originario de Chandler (1962), dio lugar a
numerosos estudios que, a partir de investigaciones empíricas, trataron de modelizar, de
una forma dinámica, la relación entre la estrategia de crecimiento producto/mercado de la empresa y la estructura organizativa.

Stopford y Wells (1972), a partir de una muestra de empresas norteamericanas,
construyeron un modelo en el que al modificar éstas sus estrategias de crecimiento,
bien incrementando la diversidad de productos en el extranjero o bien incrementando la importancia de las ventas exteriores sobre el total de las ventas, se observaban ajustes en las estructuras organizativas.