da Vicky Chiu mancano 14 anni
471
组织
组织设计的目的是为了构建一个清晰、有效的组织结构，确保各部门和成员的职责范围明确，从而实现组织目标。组织在不同生命周期阶段会呈现出不同的特征和需求。创业阶段的组织通常规模较小，结构简单，重视生存和单一产品的生产。随着组织成长进入集体化阶段，员工受到激励，尽管结构仍然非规范，但逐步出现一些程序。规范化阶段则标志着组织逐渐官僚化，增加了集团人员和规范化程序，以实现内部稳定和市场扩展。
da Vicky Chiu mancano 14 anni
471
Più simili a questo
是组织价值观的集中体现
认识和看待事物的共同心理趋势、价值趋向和主导意识。组织精神是组织文化的核心
组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点
是精神层，制度层的表达形式
是组织文化最直观的部分，是人们最易于感知的部分
包括厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品，服务
体现某个具体组织文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总和，也包括组织机构中分工协作关系的组织结构。这是组织文化的核心层与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介
主要包括企业的一些制度、规范、工作标准
确定物质层，制度层，相对稳定
精神文化。文化的观念层，核心是价值观，包括理念、精神、目标
事业部制
优缺点
同产品部门化
按照职能制结构进行组织设计
各事业部均为利润中心，实行独立核算
按照“集中政策，分散经营”的原则
成立专业化的生产经营管理部门
以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式
系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应
难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才
直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大
部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策
组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率
分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高
把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用
特点
职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式
纵向
层级设计的主要问题
集权与分权
分权与授权的区别
分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人
授权
极差授权原则
权责一致原则
适度性原则
重要性原则
分派任务，明确责任，授予权力或职权
分权
影响分权的因素
组织所处成长阶段
组织可控性
政策统一性
员工的能力及素质
组织规模大小
决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权
集权
弊端
降低工作人员的积极性
陷入日常琐事中
不能灵活应对变化
降低决策正确性
降低决策速度和质量
决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥
职权
三种职权
职能职权
参谋职权
直线职权
跟职位有关，和人无关
组织设计中赋予某职位作出决策，发布命令，希望命令得到执行的权力
结构
锥形式组织结构
沟通协调成本增大
管理难度增大
信息失真度高
信息传递速度慢
有利于各层级间的合作，工作衔接更好
下级升迁机会多
管理层次多，管理幅度小，有利于上级对下级进行直接的指导
扁平式组织结构
下级得到升迁的机会少
管理幅度大，增加了管理者的管理难度
有利于激发下层的积极性和创造性
管理层次少，有助于信息的沟通传递，信息失真度低
管理幅度设计影响因素
工作环境
稳定与否
工作条件
工作地点的相近性
信息手段的配备情况
助手配备情况
管理人员的能力情况
管理工作的内容性质
非管理事务的多少
计划的完善程度
下属工作的相似性
越相同越大
主管所处的管理层次
越高越小
横向
基本形式
动态网络型结构
矩阵型组织
多重管理，可能导致混乱
稳定性差
灵活性强
将横向纵向联系起来，使之间更好合作
流程部门化
不利于培养多面手
各部门间可能不能很好协调合作
简化培训
能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势
顾客部门化
顾客关系改变，则组织结构难以适应
需要更多能妥善处理与顾客关系的人
增加与顾客的矛盾冲突
能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造新的需求，建立持久性竞争优势
通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户的意见反馈，有利于组织不断改进自己的工作
产品部门化
职能管理机构重叠化，增加企业管理和监督的成本
各部门间产生本位主义，不利于总体目标的实现
企业需要更多的多面手
更利于组织培养多面手
充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，有助于促进合理竞争、比较不同部门对组织的贡献、决策部门加强指导和调整
地域部门化
职能部门的重复化会导致管理成本增加
公司需要更多的能独当一面的地区管理者
人员本地化，充分利用当地资源，减少成本
能根据地方特色的不同，灵活决策
权力下放，鼓励下级参与到决策中来
职能部门化
直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥于职能部门参谋,指导相结合的组织结构形式.
直线制
直线制特点：直线制；又称军队式结构，最简单的集权式组织结构形式，按垂直系统建立，不设职能机构
缺点
不利于公司培养多面手
看重部门利益，忽略整体利益，使总目标更难完成
部门化注意加重，不利于各部门间的协调合作
资源过分集中
优点
符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，强化控制，避免机构重叠
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
定义
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥
组织生命周期
精细阶段
成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率
规范化阶段
官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线
集体化阶段
织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如Microsofe的Bill Gates为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。
创业阶段
组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-person show)的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务
特定环境
一般环境
管理幅度与组织层级的关系
组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反比
直接有效管理下属的个数
公式
上级一件发生分歧时，要先统一再向下传递
一个下级只接受一个上级的指挥
