CALIDAD TOTAL

TIENE QUE VER CON LA EMPRESA COMO UN TODO: EL DISEÑO DE SUS PRODUCTOS, CON LA SELECCIÓN DE LOS MATERIALES, CON EL PROCESO DE FABRICACIÓN, CON SU SISTEMA ADMINISTRATIVO Y CON SU SISTEMA DE VENTAS Y SERVICIOS DESPUES DE LA VENTA

CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD

LAS PROPIEDADES FUNCIONES QUE EL CLIENTE BUSCA EN EL ARTICULO QUE COMPRA

-COMPRADOR: PROCURA SATISFACER UNA NECESIDAD BUSCA LA UTILIDAD CONCRETA QUE LE DA EL PRODUCTO Y NO TANTO EL PRODUCTO EN SI.

EL ARTICULO: PARA QUE TENGA CALIDAD, DEBE POSEER LAS CARACTERISTICAS QUE RESPONDAN A LA UTILIDAD CONCRETA QUE BUSCA EL CLIENTE

QUE ES CALIDAD

TIENE QUE VER CON EL HECHO DE QUE LOS CLIENTES QUEDEN SATISFECHOS CON UN PRODUCTO O SERVICIO.

ES EL CONJUNTO DE CARACTERISTICAS QUE PODEMOS APRECIAR EN UN OBJETIVO Y QUE NOS SIRVEN PARA DETERMINAR HASTA QUE EL GRADO DEL PRODUCTO SEA ÚTIL

ELEMENTOS

-LAS CARACTERISTICAS DE CALIDAD

LOS FACTORES NEGATIVOS DE CALIDAD

LOS FACTORES POSITIVOS DE CALIDAD

REINGENIERÍA

ES LA REVISIÓN FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS, PARA ALCANZAR MOJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRÍTICAS Y CONTEMPORÁNEAS DEL RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIOS Y RAPIDEZ.

AL EMPRENDERSE LA REINGENIERÍA DEL NEGOCIO, EL INDIVIDUO DEBE HACERSE LAS PREGUNTAS MAS BASICAS SOBRE SU COMPAÑIA Y COMO FUNCIONA.

¿POR QUÉ HACEMOS, LO ESTAMOS HACIENDO?

¿POR QUÉ LO HACEMOS DE ESA FORMA?

LA REINGENERÍA DETERMINA QUE DEBE HACER UNA COMPAÑIA NO DA NADA POR SENTADO

RADICAL: LLEGA HASTA LA RAÍZ DE LAS COSAS, NO EFECTUAR CAMBIOS SUPERFICIALES

ESPECTACULAR: NO ES CUESTIÓN DE HACER MEJORAS O INCREMENTARES, SINO DAR SALTOS GIGANTES EN RENDIMIENTO

PROCESOS: ES LA MAS IMPORTANTE Y LA QUE LE DA MAS TRABAJO A LOS GERENTES CORPORATIVOS

PARA QUE SIRVE LA REINGENERÍA

EL OBJETIVO ES LLEVAR A LA EMPRESA A SER LA NÚMERO UNO, SU META ES AUMENTAR LA CAPACIDAD PARA COMPETIR EN EL MERCADO MEDIANTE REDUCCIÓN DE COSTOS Y EL MEJORAMINETO DE LOS PRODUCTOS

- PARA CAMBIAR O DEFINIR LAS ESTRATEGIAS EMPEZANDO DESDE LA CABEZA DE LA EMPRES
-COMENZAR DE AFUERA HACIA DENTRO
-COMBINZR INICIATIVAS DE ARRIBA HACIA ABAJO Y DE ABAJO HACIA ARRIBA
-CREAR SENTIDO DE URGENCIA.

COMPAÑIAS QUE SE ENCUENTRAN EN GRANDE DIFICULTADES, NO TIENEN REMEDIO

-COSTOS EN ORDEN DE MAGNITUD SUPERIOR AL DE SUS COMPETIDORES O LA QUE PERMITE SU MODELO ECONÓMICO
-SERVICIO MALO A LOS CLIENTES, LO QUE MOTIVA A QUEJAS DE LOS MISMOS
-INDICE DE FRACASOS SUPERIORES AL DE LA COMPETENCIA
NECESITA MEJORAS INTENSAS

BENCHMARKING

SE HA ESTADO HACIENDO MÁS POPULAR EN LOS E. U. POR LO MENOS DESDE QUE XEROX EMPEZO HACERLO A FINALES DE LOS 60.

EL NÚMERO CRECIENTE DE COMPAÑIAS AVANZADAS EMPEZÓ A UTILIZAR BENCHMARKING,

SEGÚN XEROX LOS BENEFICIOS DERIVADOS DEL BENCHMARKING SON MUY OBVIOS

SIN BENCHMARKING

-ENFOQUE INTERIOR
-NO INVENTADO AQUI
-DECISIONES "INTUITIVAS"
-CAMBIO EVOLUTIVO
EL REZAGADO DEL SECTOR

CON BENCHMARKING

-ENFOQUE COMPETITIVO
IDEAS INNOVADORAS Y FORMACIÓN
-DECISIONES BASADAS EN HECHOS
-CAMINO REVOLUCIONARIO
-EL LÍDER DE LA INDUSTRIA

QUE ES EL BENCHMARKETING

ES PRPONER METAS UTILIZANDO NORMAS, EXTERNAS Y OBJETIVAS Y APRENDIENDO DE LOS OYTROS, ES SENCILLA Y LLENAMENTE, APRENDIENDO DE LOS OTROS. ESTUDIARLOS E IDENTIFICARLOS BASÁNDOSE EN LO QUE HA APRENDIDO.

EMPOWERMEN

ES UNA FORMA FUNDAMENTAL DISTINTA PARA TRABAJAR EN COJUNTO, LAS ORGANIZACIONES ACTUALES NECESITAN EMPLEADOS QUE PUEDAN TOMAR DECISIONES, QUE PUEDAN ENCONTRAR SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS PRESENTES

SE CARACTERIZA POR:

-MEJORAR CONSTANTEMENTE LA CALIDAD DE TRABAJO
-AMPLIAR HABILIDADES Y TAREAS QUE SE UTILIZAN
-PROMOVER LA INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
-SE TIENE MÁS CONTROL SOBRE LAS DECISIONES ACERCA DEL TRABAJO
-EJECUTAR TAREAS ENTERAS EN VEZ DE LLEVAR A CABO ÚNICAMENTE PARTE DE ELLAS
-TENER ORIENTACIÓN EMN EL TRABAJO

SE CARACTERIZA TAMBIEN POR UNA BUSQUEDA DE UNA RELAXIÓN ENTRE EMPLEADOS Y PERSONAS.

DÍEZ IDEAS CLAVES SOBRE EL EMPRENDIMIENTO

-ES UNA ACTITUD
-DEBE HACER PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
-PRACTICA UN LIDERAZGO COLECTIVO
-EL EMPODERAMIENTO SIN RESPONSABILIDAD ES ANARQUIA
-LA CONFIANZA ENTRE EL EMPODERAMIENTO
-SIN VALENTIA NO LO VAMOS A INTENTAR
-EMPOWERMENT REQUIERE COMUNICACIÓN
-TIENE VISIÓN Y PRINCIPIOS
-EL EMPOWERMENT NO ES DIFICIL
-EL ÉXITO SE CONSTITUYE TODOS LOS DÍAS

OUTSOURCING

ES UNA PRÁCTICA DE DATA DESDE EL INICIO DE LA ERA MODERNA

CONCEPTO

HACE REFERENCIA A LA FUENTE DE SUMINISTRO DE SERVICIO ES DECIR LA SUBCONTRATACIÓN DE OPERACIONES DE UNA COMPAÑIA A CONTRATISTAS EXTERNOS.

SE PUEDE DEFINIR A LA SUBCONTRATACIÓN COMO UN SERVICIO EXTERIOR A LA COMPAÑIA COMO EXTENSIÓN DE LOS NEGOCIOS DE LA MISMA, PERO QUE ES RESPONSABLE DE SU PROPIA ADMINISTRACIÓN.

ESTE TAMBIEN DEBE CONSIDERARSE A LA LUZ DE OTRAS DOS DECISIONES GERENCIALES, LA CUESTION SOBRE FABRICAR O COMPRAR Y LA FIJACIÓN CORRECTA DEL TAMAÑO

KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los interrogantes que se han planteado
respecto a los modelos y prácticas utilizadas en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda
Guerra Mundial.

QUE ES EL KAIZEN

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con el tiempo se ha
aceptado como "Proceso de Mejora Continua".

¿SIN INVERSIÓN NO SE PUEDE MEJORAR?

En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe efectuarse una inversión
de recursos económicos y de tiempo sustancial, más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de
información, o en la tecnología clave de la organización.

KAIZEN VS INNOVACIÓN

Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las operaciones de una
organización, estas son la innovación,

INNOVACIÓN

Alta inversión
● Alto impacto
● Alta tecnología
● Media / Baja participación del personal
● Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

● Optimización del recurso existente (Baja inversión)
● Velocidad en implementación de cambios
● Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
● Pequeños pasos

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite concluir que las principales
restricciones para su introducción son de carácter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de
los trabajadores, como en la estructura organizacional de las compañías de occidente.

● Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de participación)
● Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
● Alta disposición de implementar cambios
● Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
● Alta valoración del recurso humano
● Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las mejoras)ic

EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?

● Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.
● Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
● Se requiere mejorar un atributo de calidad.
● Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
● Se requieren disminuir los desperdicios.
● Se requieren disminuir los gastos operacionales.

METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas como MOVE WorkShop.
Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.

1. Planificar (Plan)

Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de dicha elección y se definen
unos objetivos claros que se deben alcanzar.
● Situación actual
● Análisis de información (Datos del objeto)
● Objetivo

2. Hacer (Do

Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de solución y rápida

implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:

● Propuestas de solución
● Just Do It

Verificar (Check)

En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situación inicial que se
identificó. Por ende comprobamos que se estén alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al

Hacer. Este paso incluye:
● Monitorización
● Verificación

Actuar (Action)

Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las mejoras no se
deprecien depende del estándar u oficialización de las medidas correctivas. Para proceder a la estandarización

debemos haber comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además, debemos

plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de análisis.

● Estandarización
● Búsqueda de la optimización

JUSTO A TIEMPO- just-in-time (JIT)

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir
solo lo que se necesita y cuando se necesita.

DEFINICIÓN

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades
posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.

ORIGEN

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el Sistema de
Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a
occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

ELEMENTOS

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a saber:

Internos

1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma
2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
6. Kanban

Externo

1. Compras Justo a Tiempo -externo-
En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se plantea la integración en las cadenas logísticas del
intercambio de mercancías, de los subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un
negocio de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

DOWSIZING

Dowsizing es un término acuñado recientemente en el mundo empresarial y significa una contracción o
disminución del tamaño de la organización la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.

¿A quién Afecta?

Una de las características del dowsizing se refiere al tipo de trabajadores que afecta. Tradicionalmente la
estabilidad en el trabajo ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en
niveles de dirección y en posiciones mejor remuneradas.

El dowsizing rompe esta tradición, desplazando a todo tipo de empleados; factores como la eficiencia, la

educación, la antigüedad y experiencia, ya no constituyen inmunidad.

¿Por qué es un Ajuste tan Radical?

Las causas, en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad
internacional. En las empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de
mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad y costo.

Las estrategias y prácticas relacionadas con este enfoque son básicamente seis:

Outsourcing desde hace algunos años ha intensificado la tendencia a contratar servicios o productos a
otras empresas, en vez de hacerlos o fabricarlos en la propia organización, lo que se conoce como
outsourcing.

Introducción de nueva tecnología. “Las empresas consideran que la automatización es su única forma
de sobrevivir”, dice Martín Haegele, jefe del departamento de robótica del principal centro sobre
automatización de Alemania. Los análisis plantean que sólo la gran dependencia de la automatización
le ha permitido a Europa mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente la nueva
tecnología implica personal con otro perfil y no en menor cantidad.

Las fusiones y adquisiciones de compañías. La eliminación de duplicaciones o el cambio a procedimientos más eficientes llevan a disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal, en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones de dólares en América
Latina, en 1996 se había triplicado esta cifra y, a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en todo el año anterior.

Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerza se difunde a nivel gerencial es
la de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente el desplazamiento de personal.

La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos Los casos.

“Poda” organizacional. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas” tienden a crecer
desordenadamente y crean unidades o aumentan personal de servicios, de dirección, de apoyo y
asesoría. Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros trabajadores. En este caso es común que se hable que se ha quitado
“la grasa a la organización”.

RIGHTSIZING

El cambio organizacional no es fácil, pero la experiencia acumulada es muy valiosa; un error común es partir
solo de la intuición y experiencia de los altos ejecutivos.

Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que
han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, “diseño del tamaño correcto” de la organización.

El “Síndrome de los Sobrevivientes”

La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy ligado a la forma en que la
empresa trate al personal despedido, no sólo por razones humanas, sino que además se crea un clima de
temor, de pérdida de compromiso y de rompimiento de los vínculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseño cuidadoso de este proceso es un factor crucial.