MECI 1000: 2005

Con base en los Artículos 3º y 4º de la Ley 87 de 1993,

estará integrado por Subsistemas, Componentes y Elementos de Control de la siguiente forma:

Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos

Desarrollo del Talento Humano

Estilo de Dirección

Planes y Programas

Modelo de Operación por Procesos

Estructura Organizacional

Contexto Estratégico

Identificación del Riesgo

Análisis del Riesgo

Valoración del Riesgo

Políticas de Administración del Riesgo

Políticas de Operación

Procedimientos

Controles

Indicadores

Manual de Procedimientos

Información Primaria

Información secundaria

Sistemas de Información

Comunicación Organizacional

Comunicación Informativa

Medios de Comunicación

Autoevaluación del Control

Autoevaluación del Gestión

Evaluación del Sistema de Control Interno

Auditoría Interna

Plan de Mejoramiento Institucional

Planes de Mejoramiento por Procesos

Planes de Mejoramiento Individual

La Entidad Pública debe establecer, documentar, implementar y mantener el
Sistema de Control Interno mejorando continuamente su eficacia, eficiencia y
efectividad de acuerdo con los requisitos de este Modelo Estándar.

Para ello la Entidad deberá surtir las siguientes etapas y actividades:

ETAPA 1: Planeación al Diseño e Implementación del Sistema de Control
Interno.

-Establecer el Compromiso de la Alta Dirección.

Definir la Organización del Equipo de Trabajo

-Definir los diferentes niveles de implementación o Ajuste del Sistema de
Control Interno actual en términos del Modelo Estándar de Control Interno.

Elaborar el Plan de Trabajo para el Diseño e Implementación.

•Definir Normas de Funcionamiento.
• Definir Actividades de desarrollo e implementación.
• Asignar Responsabilidades.
• Definir Cronograma de Actividades.
• Establecer los recursos que garanticen el desarrollo e implementación.
• Llevar a cabo la Capacitación del Grupo de Trabajo.
• Realizar Socialización a directivos de la Entidad.

ETAPA 2: Diseño e Implementación del Sistema de Control Interno.

Para el Diseño e implementación del Modelo Estándar de Control Interno se deberá llevar a cabo una evaluación sobre la existencia o estado de desarrollo e implementación de cada elemento de Control en la Entidad Pública y definir la actividad y responsables del diseño, ajuste o implementación utilizando para ello la metodología, procedimientos e instrumentos que para tal efecto defina el Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP.

ETAPA 3: Evaluación a la Implementación del Modelo Estándar de Control Interno.

La Oficina de Control Interno, Unidad de Auditoría Interna o quien haga sus veces en la Entidad Pública, llevará a cabo una evaluación permanente a los proceso de diseño, desarrollo e implementación del Modelo de Control Interno, garantizando con ello la efectividad del Sistema de Control Interno de la Entidad.

ETAPA 4: Normograma Sistema de Control Interno

La Entidad Pública a fin de garantizar el control de cumplimiento, deberá elaborar un Normograma con las normas de carácter constitucional, legal, reglamentario y de autorregulación que le son aplicables, verificando a través del desarrollo del Modelo Estándar de Control Interno, el cumplimiento y todas y cada una de dichas normas.

La documentación del Sistema de Gestión de Calidad puede estar compuesta de diferentes tipos de documentos.

Manual de calidad

El manual debe ajustarse a su organización. La estructura y el contenido del manual puede variar según el tamaño de la organización, la complejidad de las operaciones, y la competencia del personal.

Política de Calidad

define los objetivos de calidad para los que la organización se esfuerza en conseguir. Estos objetivos de calidad de las organizaciones son definidos mediante la cuantificación de objetivos de calidad.

Procedimientos de calidad

pueden tener diferentes formatos y estructuras. Pueden ser narrativos, es decir, que se describen a través del texto; pueden ser más estructurados mediante el uso de tablas; pueden ser más ilustrativos, es decir, con diagramas de flujo; o pueden ser cualquier combinación de los casos anteriores.

Instrucciones técnicas

pueden ser parte de un procedimiento, o pueden ser referenciadas en el procedimiento. Generalmente, las instrucciones técnicas tienen una estructura similar a los procedimientos, y cubren los mismos elementos; sin embargo, las instrucciones técnicas incluyen detalles de las actividades que se tienen que llevar a cabo, enfocándose en la secuencia de cada paso, y en las herramientas y métodos que serán utilizados con la exactitud requerida.

INTERPRETACIÓN

establece normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y determina sus objetivos,características y elementos.

Que la mencionada Ley asigna al Representante Legal o máximo Directivo de la Entidad u
Organismo Estatal, la responsabilidad por el establecimiento y desarrollo del Sistema de Control Interno.

Que la Ley 87 de 1993, en su Artículo 15o., inciso final, ordena a las entidades estatales que ejerzan algún tipo de control interno, redefinirlo en los términos de la citada Ley.

SEGREGACION

ARTÍCULO 1º. Definición del control interno

ARTÍCULO 2º. Objetivos del sistema de Control Interno

ARTÍCULO 3º. Características del Control Interno

ARTÍCULO 4º. Elementos para el Sistema de Control Interno

ARTÍCULO 5º. Campo de aplicación.

ARTÍCULO 6º. Responsabilidad del control interno

ARTÍCULO 7º. Contratación del servicio de control interno con empresas privadas

ARTÍCULO 8º. Evaluación y control de gestión en las organizaciones

ARTÍCULO 9º. Definición de la unidad u oficina de coordinación del control interno.

ARTÍCULO 10º. Jefe de la unidad u oficina de coordinación del Control Interno

ARTÍCULO 11. Designación del jefe de la unidad u oficina de coordinación del Control Interno.

ARTÍCULO 12. Funciones de los auditores internos.

ARTÍCULO 13.- Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno.

ARTÍCULO 14. Reportes del responsable de control interno

ARTÍCULO 15. Término de Aplicación

ARTÍCULO 16. Vigencia. La presente Ley rige a partir de la fecha de su promulgación.

JUSTIFICACION

Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos
del Estado y se dictan otras disposiciones

El análisis de procesos es una metodología que describe los diferentes pasos que integran un proceso.

Es importante destacar que analizar cada uno de los pasos del proceso es fundamental porque algunos de ellos agregan valor y otros solo producen desperdicio.

El análisis permite identificar esos pasos que resultan negativos para el funcionamiento de la empresa. Lo que se busca al realizar un análisis de procesos es reducir o eliminar los pasos qu

La alta dirección debe asegurarse de que los diferentes niveles de responsabilidad y autoridad en materia de Control Interno, están definidas y comunicadas dentro de la Entidad.

Para efectos de garantizar la operacionalización de las acciones necesarias al desarrollo, implementación y mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno basado en el Modelo Estándar de Control Interno que establece la presente Norma, el representante legal podrá delegar dicha función en el directivo de primer nivel de la respectiva Entidad competente para ello, quién actuará bajo las políticas establecidas por el Comité de Coordinación de Control Interno.

A su vez la evaluación independiente y objetiva del desarrollo, implementación,
mantenimiento y mejoramiento continuo del Modelo Estándar de Control Interno
estará a cargo del Jefe de la Oficina de Control Interno, Auditor Interno o quien haga sus veces en la respectiva Entidad.

El Comité de Coordinación de Control Interno se reunirá por lo menos cada dos (2) meses. Deberá adoptar un reglamento interno y cumplir con las funciones establecidas en los Decretos 1826 de 1994 y 2145 de 1999.

son responsables por la operatividad eficiente de los procesos, actividades y tareas a su cargo; por la supervisión continua a la eficacia de los controles integrados. Así mismo, por desarrollar la autoevaluación permanente a los resultados de su labor, como parte del cumplimiento de las metas previstas por la dependencia o unidad administrativa a la cual pertenecen.

con base en los artículos 3º numeral d), 9º y 12º de la Ley 87 de 1993, es responsable por realizar la Evaluación Independiente al Sistema de Control Interno y la Gestión de la Entidad Pública, así como por el seguimiento al Plan de Mejoramiento Institucional, generando las recomendaciones correspondientes y asesorando a la alta dirección para su puesta en marcha.

DEFINICIÓN GESTIÓN DE CALIDAD

Satisfacer al cliente:

la principal finalidad que se persigue de la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad es poder cumplir con todas las expectativas que establece el cliente. Todo el proceso se encuentra orientado hacia ese objetivo.

Obtención de nuevos clientes:

el cumplimiento de los estándares que un Sistema de Gestión de Calidad determina, ofrece seguridad ante clientes potenciales

Mejora los procesos de la organización:

los procesos que se realizan en la actividad productiva siguen unos estándares que aseguran que se están cumpliendo las normas que hacen que sea un proceso optimizado.

Diferenciación de la competencia:

una organización que cuente con un certificado en la norma ISO 9001, siempre destaca por encima de la competencia. El hecho de contar con un Sistema de Gestión de Calidad certificado proyecta una imagen muy positiva sobre los clientes potenciales que hace que la organización prevalezca frente a otras.

Reducción de costes sin que afecten a la calidad

es necesario mejorar la calidad de un producto o servicio sin que la calidad del mismo sea afectada. Se trata de optimizar el proceso y eliminar los costes superfluos de tiempo o recursos.

Para implementar un SGC y obtener una certificación ISO 9001:2015, es necesario seguir diferentes etapas.

En primer lugar, se debe diagnosticar la situación actual de la organización y conocer cuál es el grado de cumplimiento con la norma en sí

Seguidamente, vienen las etapas de diseño del sistema de gestión de la calidad e implementación del mismo

Finalmente, será necesaria una auditoría interna con el objetivo de determinar si se cumplen con todos los requisitos establecidos por la norma.

Una vez finalizado todo este proceso, el SGC tendrá que ser avalado de forma oficial por ISO, desde donde se emitirá el certificado ISO 9001:2015.

Es importante tener en cuenta que, una vez se consigue el certificado oficial de ISO, la implantación del SGC no ha finalizado. Y es que, es necesario realizar un seguimiento y control para mantenerse al día en los estándares de calidad.

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder a las expectativas de los empleados.

Principio 2: Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben crear y mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.

Principio 3: Participación del personal

El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa.

Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.

Principio 6: Mejora continua

La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo permanente. La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para mejorar.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se puede medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no se nos puede ayudar.

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

na empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa para aumentar la capacidad de ambos para crear valor.Es necesario desarrollar alianza estratégicas con los proveedores para ser mucho más competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante las alianzas, gana tanto la empresa como los proveedores.

Qué es un proceso

es un conjunto de actividades que están interrelacionadas y que pueden interactuar entre sí. Estas actividades transforman los elementos de entrada en resultados, para ello es esencial la asignación de recursos.

Tipos de procesos

Procesos para la gestión de la organización.

Procesos para la gestión de recursos.

Procesos de realización.

Procesos de medición, análisis y mejora.

Implementación de los procesos

LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN

Este es, definitivamente el factor clave más importante. El nivel máximo de la Organización representada por sus Directores y Gerentes deben asumir el compromiso de apoyar de manera incondicional y fehaciente, el proceso de implementación.

DISEÑO DE INSTRUMENTOS CON UN LENGUAJE CLARO, FÁCIL DE ENTENDER

Una implementación de una Gestión por Procesos, requiere, por su puesto de ciertos instrumentos metodológicos que se encargan de describir y estandarizar los procesos en la organización. Nos referimos por ejemplo, al Mapa de Procesos, Las Fichas de Caracterización, Los Flujogramas de Procesos, Los Procedimientos.

Es muy importante que estos instrumentos sean desarrollados bajo ciertas características que comento a continuación:

Claridad y Sencillez:

Un solo lenguaje:

Documentación de consulta amplia:

INVOLUCRAMIENTO DE TODOS LOS COLABORADORES

Nadie debiera quedar al margen, la Gestión por Procesos, es un trabajo de todos.

Los lideres de la organización, representados por las Gerencias, Jefaturas, Supervisiones, son responsables de involucrar a sus colaboradores en el proceso de cambio.

ALINEAMIENTO ESTRATEGIA – PROCESOS – ESTRUCTURA

La Gestión por Procesos, tendrá sentido si está alineada a la Estrategia de la Organización. Habrá que preguntarse entonces si existe una estrategia, si está lo suficientemente internalizada en los miembros de la organización.

TOMAR CONCIENCIA QUE TODO ESTO REQUIERE TIEMPO.

Es importante tomar conciencia que la Gestión por Procesos, toma su tiempo, es un proceso de cambio, de ruptura de paradigmas, de aprendizaje organizacional, de fortalecimiento de capacidades, por ello, como reza el dicho es mejor avanzar tal vez sin prisa pero sin pausa, sabiendo que los resultados se irán dando de manera gradual, guardando consistencia y perseverancia y sobretodo apoyando el proceso de cambio a pesar de las dificultades que se presenten en el camino.

LOGRAR QUE LA GESTIÓN POR PROCESOS FORME PARTE DEL «ADN» DE LA ORGANIZACIÓN.

Al final, lo más importante, es que la implementación de una Gestión por Procesos, no quede en un esfuerzo aislado, sino que se quede para siempre, formando parte del funcionamiento natural de la empresa u organización, sin importar quien es el gobernante de turno.

Acciones Correctivas

Para establecer la acción correctiva se debe realizar el análisis de las causas reales del
problema. Para determinar la causa real de una no conformidad la SUPERINTENDENCIA
DE SOCIEDADES acogió la metodología de los tres por qué?.

La extensión y eficacia de la acción correctiva depende de la identificación de la
verdadera causa raíz. En donde se requiera una acción correctiva, se debe seleccionar
la(s) acción(es) con mayor probabilidad de eliminar el problema y prevenir la recurrencia.

Las acciones correctivas permiten corregir las desviaciones presentadas frente a lo
deseado en desarrollo de las actividades del SGI, y facilitan el control y seguimiento a las
acciones tomadas.

Acciones de Mejora:

En el registro de las acciones de mejora propuestas se deben tener en cuenta
los costos, el tiempo de implementación y la competencia de la acción, la cual
puede corresponder a instancias distintas de las que lidera el proceso.

El cierre de una acción de mejora cuyos resultados no alcancen los objetivos
determinados, no supone el abandono de dicha acción, pues en estos casos ésta
puede ser estudiada de nuevo abriendo una nueva acción de mejora.

Se alcancen o no los objetivos de la acción de mejora, es posible que se adviertan
otras acciones de mejora relacionadas, las cuales pueden reflejarse como
“acciones derivadas”.