Actividad de aprendizaje 4. Gerencia Moderna
4.1 Naturaleza y funciones de la gerencia
La dirección ejecutiva implica hacer Realidad lo planeado por medio de los niveles gerenciales y sus colaboradores operativos. La gerencia es gestión continua que implica acuerdos con superiores, con colaboradores directores, entre áreas de trabajo, con clientes con proveedores y además partes involucradas en el en la problemática Que se presenta por su propia Operación de los planes Empresariales.
Las funciones del gerente.
El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde al menos cinco puntos de vista:
1. Planear:
Consiste en determinar El curso de acción a seguir ; Prever, fijar objetivos, desarrollar estrategias, programar acciones a realizar, Presupuestar los recursos requeridos para llevarlos a cabo, fijar procedimientos de operación, formular políticas permanentes sobre los asuntos importantes y recurrentes.
2. Organizar:
Consiste en dividir relaciona el trabajo para alcanzar las metas fijadas es establecer la estructura de la organización, intervenían las acciones o líneas de enlaces que faciliten la coordinación crearla descripciones de cada puesto indicado atribuciones relaciones responsabilidad y autoridad.
3. Integrar:
Incluye seleccionar personal competente para los puestos de la organización reclutaré seleccionar personal calificado para cada puesto orientara al nuevo personal para que se familiarice con el trabajo, adiestrar mediante Instrumentos y prácticas y desarrollo para mejorar los conocimientos actitudes y capacidades.
4. Dirigir al personal:
Consiste en Propiciar actuaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de objetivos deseados delegar autoridad y definir los resultados esperados, motivar al personal para que realice la actividad deseada, coordinar esfuerzos, superar diferencias y conflictos, estimula la creatividad y la innovación facilitando el cambio.
5. Controlar:
Consisten garantizar el avance hacerlos efectivos deseados según el plan determina sistemas de información que proporcionen los datos que críticos que se requieran, desarrollar estándares de actuación que indiquen las situaciones que existían, medir resultados cuidando de desviación aceptable de metas y normas tomar medidas correctas como el ajustaste de los planes, asesora a los colaboradores para que alcancen las metas y premiar a los colaboradores.
4.2 Reto de la función directiva
Es un reto por que no se puede tomar de otra manera. En la decisión de tomar parte de un equipo directivo debe estar implícita una motivación para dedicar un tiempo de la vida profesional a la dirección con unos objetivos claros e ilusionantes. Se debe tomar como un reto personal y profesional. Eso, si siempre teniendo en cuenta en el contexto en que vamos a trabajar ya que no hay nada mas frustrante que intentar conseguir unos objetivos que son imposibles.
4.3 Cambios y paradigmas gerenciales
En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización.
En suma, un cambio de paradigma en la situación geopolítica del mundo ha generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paro a un nuevo paradigma organizacional.
De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios:
1. El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red.
2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados.
3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial.
4.4 Eficacia de la función directiva
En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecución y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La función directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organización.
Actividad según exista un paradigma u otro de organización:
Actividades estratégicas:
Formulación de los objetivos y metas de la organización.
Actividades ejecutivas:
Especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada Persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.
Actividades de liderazgo:
Motivación de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades.
REGLAS:
1.-Saber ordenar las prioridades
2.-Jamás dellegar lo esencial
3.-Exigir mucho
4.-Actuar rápido
5.-Informarse bien
6.-Comprometerse
4.5 Facilitación del cambio e innovación
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.
REDISEÑOS DE PUESTOS
INNOVACION
Se refiere al descubrimiento, identificación y pronóstico del problema inusual y ambiguo y al desarrollo de soluciones únicas o creativas.
CABIOS TECNOLOGICOS
El cambio tecnológico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que afectan el trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.
Implica modificar las responsabilidades y las tareas especificas de los puestos de los empleados. Siempre que se modifica un puesto, sea en razón de una nueva tecnología rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia.
Conceptos basicos de la gerencia moderna
Gerencia: Es donde se usan todos los recursos para llegar a los objetivos de la empresa.
Gerente: El gerente es el profe-sionista que se encarga de administrar, gestionar y dirigir una empresa.
Gerencia de los procesos: Es donde se lleva un control en todos los procesos de la empresa, para así llevar un orden y cumplir con lo planeado.
Gerencia de producción: Es donde se aplican todos lo conocimientos para hacer un buen proceso de producción de bienes o servicios para satisfacer a los clientes.
BIBLIOGRAFÍA:
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4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
4.7.1 Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones
Subtema
Certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
Riesgo
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
Riesgos y errores comunes
Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidencias indican que también tiene riesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios.
Riesgo por anclaje
Este consiste en la tendencia de fijar la información inicial. Una vez que esta queda fija, se falla en ajustar de modo adecuado la información posterior.
Incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de las variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD DISCRETAS
La inspección de los datos usados para compilar la demanda indica que hay una variable aleatoria, que puede definirse como un valor que cambia, ocurrencia (o eventos), tras ocurrencia (o eventos), en una secuencia que no pude predecirse.
4.7 Toma de decisiones en la organización
El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la detección de una situación que rodea algún problema. Seguidamente viene el análisis y la definición del problema. Para ello se requiere contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado, que permitan comprender claramente la naturaleza del problema a resolver.
4.6 Relación entre liderazgo y
4.6.1 Empowerment
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Premisas del Empowerment:
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales:
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Solo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales:
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro -departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
4.6.2 Coaching
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
El proceso del Coaching:
En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempeño de sus funciones (Evered y Selman, 1989)(mentor o quien transmite el conocimiento). El otro es el coachee o pupilo, quién recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional.
El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:
Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el coachee encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección.
Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.
Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo.
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado.
4.6.3 Hot group
Un hot group se le conoce o se le ha catalogado como grupo caliente o vivo de alto desempeño, dedicado, usualmente pequeño, cuyos miembros están entusiasmados con una tarea retadora y emocionante para ellos.
Características de una empresa para implementar los Hot Groups:
Apertura y Flexibilidad: Acceso fácil he informal entre niveles jerárquicos, departamentos y divisiones.
Independencia y Autonomía: Se les debe de dar tiempo y dejar trabajar
La gente primero: Los hot groups son formados por gente Hot, Las empresas que ponen énfasis en seleccionar a su gente, en lugar de definir sus tareas, son más propensas.
Búsqueda de la verdad: Los hot groups prosperan en organizaciones con valores arraigados
Estructura de los Hot Groups:
Cada uno de los miembros del grupo es libre de comunicarse entre si, sin importar títulos o status
La mayoría de los Hoto Gruoup son Pequeños
Los hot Groups tienden a ser intensos
Los hot groups no intentan garantizar su longevidad y están dedicados a la excelencia, velocidad y flexibilidad.
Tipos de liderez dentro de los Hoto Groups:
EL DIRECTO DE ORQUESTA: Es el líder que inspira , establece los estándares de calidad y juega un papel de liderazgo directo.
EL PATRON: Apoyan y alientan a los hot groups pero participan acitivamente en ellos, son con mentores.
EL QUE MATIENE LA LLAMA: Se apegan a una tarea hasta que ven su conclusión, este tipo de líderes saben que trabajar en una tarea genera otras relacionadas, y se aseguran que sean finalizadas.
Características de los Hot Groups
Pasión por la tarea: La principal característica de los hot groups es su orientación total hacia la tarea, sus integrantes piensan, hablan y se sienten centrados totalmente en la tarea. Producto del enorme desafío que esta les presenta.
Intensidad Intelectual: Todos los miembros de los hto groups saben utilizar sus capacidades y talentos. Así mismo, son extraordinariamente proactivos en la generación de ideas.
Sacrificio: Los Miembros de los hot groups están dispuestos a sacrificar sus propios recursos en busca del logro de la tarea.