Indicadores de gestión hospitalaria

Un instrumento importante para promover el cambio en la estructura de la institución; miden el cumplimiento de los objetivos institucionales que van de acuerdo con la misión y la visión y vinculan sus resultados con la satisfacción de las demandas sociales.

Consideraciones sobre indicadores de gestión

Son necesarios para conocer el desempeño de las instituciones hospitalarias a partir de la información obtenida después de su análisis.

Dentro de las etapas para la elaboración de un sistema de indicadores es imprescindible la etapa del análisis y seguimiento de los resultados obtenidos. por lo tanto, el apoyo y guía es más efectivo con los siguientes elementos:

Nombre o denominación

identificación clara y precisa que pueda describir la característica o hecho que se medirá.

Naturaleza

se clasifican según los factores que se convierten en criterios de gestión tales como: eficiencia, eficacia, efectividad, productividad,

Propósito

Expresa el ¿para qué? se quiere generar el indicador seleccionado.

Patrón de comparación

El indicador será comparado con un estándar o un patrón de referencia definido previamente a fin de establecer si existe o no desviación.

Fórmula para el cálculo

Se debe precisar la fórmula con la cual se realizará el cálculo de su valor.

Vigencia

Deben actualizar tomando en consideración los cambios del entorno y las necesidades reales de información de la institución a fin de no agotar esfuerzos y recursos

Valor agregado

Utilidad que la institución tiene, la generación de la información suministrada por el indicador.

Nivel de generación

Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se recoge la información y se consolida el indicador

Nivel de utilización

Se refiere al nivel organizacional donde se usa el indicador para la toma de decisiones gerenciales.

Periodicidad

Se debe especificar el periodo de tiempo en el que se generará y el nivel responsable debe realizar la medición para el cálculo del indicador.

Un indicador es “la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas”^

Indicadores de capacidad, productividad y eficiencia hospitalaria

Los hospitales calculan varios indicadores relacionados con la productividad y la eficiencia hospitalaria.

Porcentaje de ocupación

Promedio de estancia

Índice de rotación

Intervalo de sustitución

Calculo de otros indicadores

Indicadores para el recurso humano

Señalan aspectos relevantes para la productividad y la eficiencia de lo establecimiento de Salud

El porcentaje de distribución por área, se puede evaluar la distribución de personal en las distintas áreas hospitalarias, a fin de detectar incrementos de personal que deben tomarse en consideración en la programación de recursos.

El ausentismo es el término empleado para referirse a las inasistencias de los empleados al trabajo. Entre las causas de ausentismo chiavenato (2000) menciona entre otros: la enfermedad comprobada, enfermedad no comprobada.

Cálculo de índice de rotación de personal

Basado en la relación porcentual entre las entradas y salidas de personal y los recursos humanos disponibles en la institución hospitalaria durante un periodo dado. Mide el acto de despedir o contratar y varía de un departamento o servicio a otro y de un establecimiento hospitalario a otro y pudiera llegar a señalar cuan flexibles son los contratos laborales

Según Chiavenato (2000:191) en el cálculo del indice de rotación de personal (IRP) para efectos de la planeación del recurso humano, se utiliza la siguiente fórmula.

IRP= (A+D) /2x100 ___________________ PE

A: admisiones (entrada o ingreso) de personal durante el periodo considerado D: desvinculación de personal durante el periodo considerado PE: promedio efectivo del periodo considerado. puede ser obtenido sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y dividiendo entre dos.

La rotación de personal lógicamente implica costos, los cuales se pueden clasificar de acuerdo con el autor antes citados

Costos primarios, tales como: costos de reclutamiento y selección, de registro y documentación, de integración y de desvinculación.

costos secundarios, entre los cuales podemos mencionar: efectos en la producción, efectos en la actitud del personal, costo extralaboral, costo extra operativo.

Costos terciarios, tales como: costos por inversiones extras y perdidas en los negocios.

Los costos primarios de la rotación de personal, en ambiente de gestión flexible de personal pueden ser asumidos por las empresas suministradoras de personal, no obstante, los costos secundarios y terciarios que se relacionan con los efectos colaterales inmediatos y mediatos de la rotación, y que en un momento dado son susceptibles de afectar la productividad, serán asumidos por la institución en la cual el trabajador presta sus servicios.

Se debe tomar en consideración

Las causas tanto externas como internas que generan la rotación de personal. Entre las causas externas podemos mencionar el contexto económico, político y social en el cual se encuentra inmersa la institución y entre las internas las políticas administrativas de la institución y el grado de flexibilidad con la cual maneje sus recursos humanos en función de su adaptación a los cambios del entorno.

Las instituciones hospitalarias calculan porcentajes de ocupación en función de la capacidad de su recurso cama, revisando los porcentajes de ocupación a capacidad presupuestada de este recurso.^

El porcentaje de ocupación “representa la relación existente entre los días-cama que ofrece el hospital y la utilización en días, que hace el paciente de la cama que ocupa”.

El porcentaje de ocupación a capacidad presupuestada, puesto que el mismo se calcula con la totalidad de camas que recibe una asignación presupuestaria por parte del Estado, para la prestación del servicio médico.

Gráfico 1

El porcentaje de ocupación a capacidad presupuestada en promedio para el periodo 1996-2002, para los hospitales HUM, HGS y HCM, es de 65, 47 y 35%

Existe un 35, 53 y 65 por ciento de camas desocupadas que generan un costo fijo a la institución.

Dado que cada cama presupuestada recibe recursos del Estado para su funcionamiento

Gráfica 2

Largos Intervalo de sustitución

Para el periodo sujeto a estudio 3,5;12,6 y 6,7dias en el HUM, HGS y HCS entre la salida de un paciente y la admisión de otro paciente para ocupar la misma cama.

Su duración idónea es la suficiente para preparar la cama y el entorno para un nuevo paciente y no debería superar un día o día medio.

camas calientes

intervalos de sustitución menores a medio día

camas templadas

intervalo de sustitución de un día

camas frías

intervalo de sustitución mayor a un día

Gráfico 3

En el HUM se mantuvo una regularidad que oscila entre 35 y 37 pacientes tratados por cama al año.

1997 se atendieron 22 pacientes por cama al año

2001-2002 superando los 50 pacientes tratados por cama al año

El HGS registra promedio para el periodo 1996-2002 19 pacientes tratados por cama al año

HCM para el periodo 1996-2002 registra una irregularidad en la atención de los pacientes por cama al año.

Gráfico 4

Los días promedio de permanencia que egresaron en el periodo

El HUM y HCM una regularidad de entre 6 y 7 días para años estudiados

HGS un promedio de 10 días de estancia para el periodo

por cada institución hospitalaria tomando en consideración su nivel de complejidad o mejor la complejidad de las patologías que atiende y sus especialidades.