CNPC_B3_Changement ERWAN LUCAS et GAUTHIER (ok-BC)

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CONCLUSION

Pour conclure, nous pouvons constater que grâce à l'analyse faites à l'aide des différents outils ci-dessus, nous avons dégagé un problème. Cependant, il y a peu d'écart entre les deux diagnostics, ce qui peut faciliter le changement sans grande résistance de la part des employés. On peut néanmoins noter que les contrôles post changement des temps de pause des employés ne sont pas suffisant. Nous pouvons donc envisager qu'il n'y aura pas forcément beaucoup de moyens à mettre en oeuvre afin de régler le différent.

Oubli de l'ancienne situation, les employés adoptent de nouvelles habitudes

Acceptation de la situation, employés utilise des bouchons d'oreilles à la place des écouteurs

Résignation des employés

Dépression des employés sur les postes liée à la longueur des journées sans écouteurs

Négociation avec le supérieur hiérarchique pour pouvoir mettre les écouteurs à certains moments de la journée

Mise des écouteurs malgré l'interdiction

Discussions d'incompréhensions entre les employés et refus d'accepter la règle

Réunion annonçant l'interdiction

Autre situation : La situation se passe à l'usine les employés avait le droit de travailler avec des écouteurs à leurs postes mais un jour les dirigeants ont décidés de les interdire pour des raisons de sécurité ce qui a provoquer un grand changement pour tout les employés. Un changement tellement radical qu'il a provoqué une période de deuil pour tous les employés

Esprit d'amélioration = logique radar

Contrôle du respect du temps de pause pour chacun effectué par les dirigeants

Réduction du temps de pause à 15 min par personne par demi journée

Compte rendu de la réunion, mise à l'écrit des solutions trouvées

Organisation d'une discussion par le biais d'une réunion. Mise en en exergue du problèmes. Dialogue/Débat entre les employés et les dirigeants. Emissions de solutions

Styles de Management

Il y un a un style de management consultatif (partie démagogie participatif). Sur le schéma, l'entreprise se positionnerait en haut à gauche.

Style de Leadership

L'entreprise présente un leadership de CAVALERIE car ce sont les dirigeants qui prennent les décisions.

La dynamique du groupe

Le deuil

Le cycle d'apprentissage

Le changement organisationnel

Resistance au changement

La dynamique de groupe est la suivante : les employés sont tous fédérés derrière la direction.

Notre situation ne présente pas de deuil puisque les employés ont accepté le changement.

Cycle d'apprentissage

Acceptation avec un temps d'adaptation

Application

Réduction du temps de pause

Certains acceptent mieux que d'autres

Habitude des temps de pause plus log

Nouveau système

Pause assuré

Gratuit

Trop de temps de pause

Remarque individuelle lié à ce pb / Début réunion

Contrôle du temps de pause

Temps de pause limitée (15min / 1/2 journée)

5 ') Enervement

Réunion

7) Trouver une solution

5) Requestionnement

3) Questionnement

1) Expliquer le problème

8) Accepter la sanction

6) Expliciter

4) Justifier

2) Ecouter

SPAR

1(d), 3(c), 5(b), 5bis(b) 6, 7(c)

1(c), 3(b)

1(a), 5bis (a), 6, 7(b)

1(b), 3(a), 5(a), 7(a)

1(b), 3, 7(a), 5

1(a)

7(b)

1(c), 5bis

2(b), 6(b)

2(c), 4(b), 6(c), 8(b)

2(a), 4(a), 6(a) 8(a)

2, 4(a), 6(a), 8(b)

...

4(b), 6(b), 8(a)

Dirigeants

Employés

Temps de pause