Система бюджетирования и ее роль в организации управленческого учета на предприятии

Бюджетирование — это процесс управления финансовыми средствами проекта или компании, включая их разработку, утверждение и реализацию. Такое планирование бюджета необходимо для организации эффективной работы и достижения поставленных целей. При правильном распределении ресурсов функции бюджетирования могут быть гораздо шире: бюджет помогает контролировать и оценивать результаты, мотивировать сотрудников и даже проводить обучение. Компании и крупные проекты часто нуждаются не только в управлении бюджетом, но и в системе бюджетирования, которая включает отлаженные процедуры взаимодействия между различными подразделениями и чётко определённые полномочия и ответственность каждого отдела за расходование бюджета.

Операционное бюджетирование охватывает планирование всех операционных расходов и доходов компании. Оно включает в себя:- Бюджет продаж: планирует объемы продаж и доходы от реализации.- Бюджет производственных затрат: включает затраты на сырье, материалы, трудозатраты и накладные расходы.- Бюджет общих и административных расходов: планирует затраты на управление, маркетинг и другие административные расходы.Основная цель операционного бюджетирования — обеспечить финансовую эффективность и достижение стратегических целей компании.

 Финансовое бюджетирование связано с планированием денежных потоков и финансовых ресурсов. Оно включает:   - Бюджет денежных средств: планирует поступления и выплаты наличных средств, что помогает избежать кассовых разрывов.   - Бюджет финансирования: определяет источники финансирования, такие как кредиты или выпуск акций.   Финансовое бюджетирование помогает управлять ликвидностью и финансовой устойчивостью компании.

При нулевом бюджетировании каждое новое бюджетное предложение начинается с нуля, а не основывается на предыдущих периодах. Это требует обоснования всех затрат и позволяет выявить неэффективные расходы. Основные этапы нулевого бюджетирования:   - Определение целей и задач.   - Оценка всех затрат на основе их необходимости для достижения целей.   - Ресурсное планирование с учетом обоснования каждого элемента бюджета.

Этот вид бюджетирования разделяет организацию на центры ответственности, такие как:   - Центры доходов: отвечают за доходы от продаж.   - Центры затрат: отвечают за контроль и планирование затрат.   - Центры прибыли: отвечают как за доходы, так и за затраты.   - Инвестиционные центры: отвечают за доходы и затраты, а также за управление активами.    Бюджетирование по центрам ответственности помогает более точно отслеживать результаты и ответственность каждого подразделения.

Стратегическое бюджетирование связано с долгосрочными целями и стратегиями компании. Оно включает в себя:   - Разработка долгосрочных бюджетов, которые соответствуют стратегическим планам.   - Оценка ресурсов и их распределение в соответствии с планируемыми стратегиями.   Стратегическое бюджетирование помогает установить приоритеты и определить направление для будущих инвестиций и развития.

Этот вид бюджетирования направлен на планирование и оценку инвестиционных проектов и капитальных вложений. Он включает в себя:- Бюджет капитальных вложений: планирует расходы на приобретение и модернизацию основных средств и нематериальных активов.- Оценка инвестиционных проектов: анализирует рентабельность и целесообразность вложений через методы, такие как NPV (чистая приведенная стоимость), IRR (внутренняя норма доходности) и срок окупаемости.   Инвестиционное бюджетирование позволяет компаниям принимать обоснованные решения о распределении капитала и управлении долгосрочными активами.

Бюджет должен быть основан на чётких и измеримых целях и задачах организации. Это подразумевает необходимость определения стратегических приоритетов и соответствующих финансовых ресурсов для их достижения.

Бюджет должен охватывать все области деятельности организации, включая все источники доходов и статьи расходов. Это поможет обеспечить полное представление о финансовом состоянии и избежать неожиданных дефицитов.

Бюджетирование должно основываться на анализе прошлых данных и прогнозировании будущих событий. Это включает в себя оценку рыночной ситуации, тенденций в продажах, сезонности и других факторов, которые могут повлиять на финансовые показатели.

Бюджет должен иметь возможность корректироваться в ответ на изменения внешней и внутренней среды. Это важно для адаптации к новым условиям и быстрого реагирования на неожиданные ситуации, такие как изменения в законодательстве или экономической ситуации.

Каждый бюджет должен иметь ясное распределение обязанностей и ответственности за выполнение. Это позволяет отслеживать выполнение бюджета и привлекать к ответственности тех, кто отвечает за его исполнение.

Бюджет должен основываться на реальных цифрах и данных, а не на оптимистичных прогнозах. Это позволяет избежать чрезмерных расходов и нецелевого использования финансовых ресурсов.

Бюджетирование должно включать временные рамки, четко определяющие периоды, на которые составляется бюджет. Это позволяет контролировать исполнение бюджета и проводить анализ в заданные сроки.

Элементы бюджета должны быть взаимосвязаны и согласованы между собой. Например, планы продаж должны быть синхронизированы с затратами на производство и маркетинг, чтобы обеспечить достижение общих целей.

Важно не только составить бюджет, но и установить систему контроля за его исполнением. Это включает в себя регулярное отслеживание финансовых показателей и сравнение их с установленными бюджетными параметрами для выявления отклонений.

Процесс бюджетирования должен быть более инклюзивным, вовлекающим ключевых участников из разных подразделений организации. Их мнение и экспертиза помогут обеспечить более тщательное и обоснованное планирование.

Определение объема продаж обычно является отправной точной бюджетирования. Это связано с тем, что производственная программа и запасы зависят от объема продаж. Этот объем ограничивается имеющимися производственными мощностями. В таком случае она является отправной точкой для бюджетирования. Бюджет продаж разрабатывается в натуральных показателях и по ценам продаж, в итоге определяется сумма продаж по видам продукции.

Производственная программа зависит от планового объема реализации и от величины запасов. При этом необходимо учитывать и изменения остатков незавершенного производства. Разработка бюджета ведется в натуральных показателях.

Производственная программа является основой для расчета потребности в материалах. Этот бюджет составляется как в натуральных показателях, так и стоимости. Потребность в закупках материалов определяется с учетом запасов на складе на начало планируемого периода, а также переходящие остатки на конец периода.

Эти затраты зависят от вида продукции, расценок. Предварительно необходимо обеспечить нормирование рабочего времени на изготовление единицы продукции и определиться со стоимостью одного человека-часа. Бюджет измеряется в трудозатратах и по сумме расходов на оплату труда основных рабочих.

По сути это бюджет накладных расходов, включаемых в производственную себестоимость. Сумма этих затрат зависит от их состава и поведения относительно объема производства. Раздельно определяются переменные и постоянные затраты. Рассчитывается смета затрат в денежном выражении на весь объем трудозатрат.

Расчет конечных запасов необходим для производственного бюджета, бюджета материального снабжения, для отчета о прибылях и убытках, а также баланса. Запасы рассчитываются в следующих измерителях: в натуральных единицах, по стоимости продаж и по производственной себестоимости. Последняя рассчитывается в удельном показателе на единицу базовой величины (1 чел/час, 1 кг веса, м, кв.м, и т.п. ).

Здесь используется информация, собранная на этапах с 3 по 6. В результате расчетов определяется производственной себестоимость реализуемой продукции с учетом остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Часть этих затрат зависят от объема продаж, например, комиссионные. Другие, являясь постоянными, учитываются в общей сумме.

По данным бюджетов, разработанных на этапах 1, 7, 8, составляются проекты отчета о прибылях и убытках. Если желательно, чтобы он был более подробным, то следует подготовить дополнительные расчеты. В результаты составления этого бюджета определяется валовая прибыль, как разница между выручкой и производственной себестоимостью реализованной продукции, и операционная прибыль с учетом коммерческих и административных расходов.

В приказе назначаются ответственные лица по статьям затрат, такие как:1. Заместитель генерального директора по геологии и внутрискважинным работам .Данное лицо назначается для формирования расходной части бизнес-плана представить в департамент по экономике проект производственной программы по количеству бригад на год с разбивкой по участкам, проектам, с указанием бригад в работе и комплектов в консервации.2. Руководители, технические и исполнительные директора проектов и участков Общества. В их обязанности входят следующие задачи:- Предоставить график работы ДЭС для расчета расходов на ГСМ.- Сформировать, согласовать производственную программу работы автотранспорта на основе проекта производственной программы работы бригад, с указанием режима работы (суточный, односменный), в соответствии с действующим штатным расписанием.- Предоставить информацию для расчетов по статьям затрат на следующий год ответственным кураторам соответствующих направлений.Контроль за исполнением приказа ведет финансовый директор.