Problemas PP LATAM

OBJETIVO:Desarrollar las formulaciones y conceptos ofrecidos por la teoría administrativa en la administración del Talento Humano en las organizaciones públicas, para identificar y potenciar las destrezas y capacidades de los participantes de los grupos y equipos de trabajo, estimulando el desarrollo del recurso humano para el servicio de la administración pública y del Estado, consolidando organizaciones inteligentes, propositivas y proactivas.Brindar las bases conceptuales y prácticas para la construcción de un modelo de gestión estratégica del talento humano y las recomendaciones de política que surgen como parte de este proyectoTEMATICA:Gestión del talento humano como proceso Premisa básica de la gerencia del talento humanoPlaneación del función de desarrollo del talento humano+ Organización: Estructura y talento humanoSistemas de nomenclatura, remuneración y clasificación+ Desarrollo del talento humano:Motivación ComunicaciónBienestar social y salud ocupacional+ Gestión de grupos y redesContexto: La evolución de las aproximaciones a la GTH en el sector público parte del modelo burocrático imperante a finales del siglo xix y llega hasta principios del xxi cuando entran con fuerza conceptos provenientes de la gestión privadaNos enfocaremos en 4 modelos.A. BUROCRATICO:planteado por Max Weber, apareció como una respuesta al ascenso de la formación profesional en el mundo, la administración científica y la Revolución Industrial que emergía con fuerza a finales del siglo xix y principios del siglo xx, especialmente en el sector privado. Se planteó como un modelo “ideal” para brindar la mayor eficiencia a las organizacionesDos principales efectos negativos tienen que ver con: (1) la inflexibilidad que genera al limitar el avance de las organizaciones hacia su propia gestión de personas, y (2) por atar la estabilidad de las personas en sus cargos al mérito inicial de selección, sin considerar elementos de desempeño permanente. Así, se pasaba del patronazgo político (basado en la lealtad con el patrón político que lo nombró en el cargo)El modelo burocrático fue una adecuada respuesta ante las ingentes presiones políticas sobre la nómina estatal y la inestabilidad por los cambios de gobierno, las rigideces ocasionadas por el modelo burocrático facilitaron la aparición de “buropatologías” que hoy son vistas como indeseables. Al tiempo que fue una respuesta a la creciente magnitud y tamaño de las organizaciones públicas que surgían en respuesta a las enormes necesidades colectivas. Dichas debilidades generaron críticas importantes a partir de la segunda mitad del siglo XX, pues reducen la eficiencia del aparato estatal, su orientación de servicio y la efectividad de las políticas públicas.Las dificultades del modelo burocrático en el sector público, en los años ochenta los gobiernos conservadores que propendían por un Estado más pequeño, empezaron a implementar diferentes medidas en las entidades públicas que intentaban tomar o emular prácticas desde el sector privado para “romper con la burocracia”. A ese conjunto de prácticas se les denominó la “nueva gerencia pública”.B. GERENCIAL: Pretende alejarse de las inflexibilidades del modelo burocrático y busca introducir un nuevo conjunto de valores a la gestión humana en el sector público, tales como la efectividad, la creación de valor público y la orientación hacia el “cliente” en las organizaciones públicas.La mejor manera de alcanzar una mayor efectividad y eficiencia en la gestión global de las organizaciones se pueda dar, entre otras medidas, por medio de la flexibilización de la contratación de personal en la entidad y a través de diferentes medidas de seguimiento y evaluación del desempeño que aseguren una gestión orientada a resultados en todos los niveles organizacional. El modelo busca generar una mayor autonomía en la toma de decisiones del administrador del talento humano con énfasis en el manejo de los recursos y flexibilidad en la configuración de los equipos de trabajo.El paso del modelo burocrático a uno gerencial tuvo una evolución relativamente natural en países desarrollados en los que ya existían servicios civiles profesionales e independientes plenamente consolidados. La historia de países como Colombia, donde el alcance de una burocracia profesional e independiente aun aparece hoy como un objetivo por alcanzar en los niveles central y territorial del gobierno. A pesar de ello, la tendencia internacional y la crisis fiscal de los ochenta trajeron consigo una búsqueda de prácticas orientadas a modernizar la gestión de personas en las organizaciones públicas también en países en desarrollo como el nuestro.Colombia enfrentan lo que Polidano (1999) denominó “el problema de las etapas del desarrollo”, por el cual los países no logran desarrollar servicios civiles profesionales e independientes. Así, servicios civiles discriminadamente profesionalizados coexisten con prácticas clientelistas y de patronazgo político en la adjudicación de puestos públicos.En varios países en desarrollo la búsqueda de mayor capacidad institucional en el servicio civil se vio acompañada por presiones para reducir el tamaño del Estado. Esfuerzos en las reformas de primera y segunda generación de los noventa buscaban reducir el tamaño del Estado (con menos consideraciones a cuestiones como el mérito y la capacidad).Países como Colombia se han visto obligados a buscar el alcance de dos objetivos que en algún punto pueden ir en contravía: esto es, conformar una nómina sólida de funcionarios públicos, profesional e independiente de interferencia política y, a su vez, adoptar valores de eficiencia y efectividad que permitan hacer más con una nómina pública más liviana.C. MODELOS DE GESTION ESTRATEGICA Y ORIENTACION A RESULTADOSAunque es considerado parte del modelo de la nueva gestión pública en las dos últimas décadas este modelo tomó fuerza independiente y ha permanecido. Este plantea la articulación estratégica de las diferentes funciones de la entidad, entre ellas la gestión de personas. En líneas generales, el modelo propone la alineación de las prácticas de talento humano con los objetivos misionales de la entidad, enfatizando en un sistema basado tanto en valores públicos como en competencias de los empleados, las cuales son valoradas por su capacidad de crear ventaja competitiva para la entidad.En este modelo, la unidad encargada de la GTH debe jugar un rol protagónico en la formulación de la misión y la visión de la entidad y en la ejecución de una gestión estratégica del talento humano. Este modelo, similar al modelo gerencial, enfatiza en la rotación de los funcionarios y en la movilidad vertical y horizontal, razón por la cual se debe fomentar la formación en competencias para que los empleados exploten sus capacidades durante el tiempo que pasan en la entidad y cumplan un propósito concreto dentro del modelo organizacional y sus objetivos estratégicos.D. MODELO DE SERVICIO PUBLICOEl principal planteamiento de Guillermo Perry y sus coautores, el cual exploraría Perry a profundidad en los siguientes años (Perry, 1994, 1996, 1997, 2000, 2008, 2010), sugiere que existe una predisposición por parte de los funcionarios a actuar de determinada manera en el sector público, es decir que están motivados para trabajar en ese sector. En este sentido, los planteamientos de Perry señalan que entre mayor sea la motivación al servicio público de una persona, mayor probabilidad habrá de que esta busque pertenecer a una organización pública. Lo anterior implica que comprobar si efectivamente las entidades públicas están conformadas por funcionarios con ciertos atributos podría favorecer el desempeño de la entidad y el diseño de las acciones relacionadas con la gestión de personas.En materia motivacional, el public choice plantea que el comportamiento de los funcionarios públicos está basado en la búsqueda del interés personal y una idea de racionalidad individual. Las implicaciones de esta visión sugieren la no existencia de visiones altruistas o de servicio público, contradiciendo, sin evidencia empírica, tanto los aportes empíricos de Rainey (1983) acerca de las diferencias entre funcionarios públicos y empleados del sector privado, como los conceptos estipulados por Moe y Gilmour (1995) acerca de la distinción de lo público y su relación con lo constitucional y el derecho público, fundamental en la escuela del constitucionalismo democrático.Estos cuatro modelos resumen, a muy grandes rasgos, los enfoques que históricamente han sido prevalentes en la GTH en el sector público a nivel mundial y que se han ido transformando dejando una idea híbrida, pero acumulativa, de lo que se entiende como la gestión de personas en las organizaciones públicas. Algunos autores han tratado de integrar los aspectos positivos de esas aproximaciones, reflejando que los sistemas de empleo público de hoy requieren ser capaces de reunir aspectos de mérito, con un enfoque de gerencia, un valor estratégico dentro de la organización y vocación hacia el servicio público de sus funcionarios, al tiempo que deben responder a las necesidades actuales de las organizaciones públicas, los ciudadanos y la sociedad como un todo, mostrando efectividad y resultados.A partir de la Constitución Nacional del 91 se le dio el carácter constitucional a la regulación del empleo público y específicamente a la carrera administrativa, consagrando en el artículo 125 que los empleos de los órganos y entidades del Estado son de carrera, con las excepciones que señala la misma Constitución y las que prevea la ley, y que el ingreso el ascenso y la permanencia se harán de manera exclusiva con base en el mérito, y el retiro se efectuará por calificación no satisfactoria en el desempeño del empleo o por las demás causales que determine la ley. En el artículo 130 creó la Comisión Nacional del Servicio Civil con las funciones de administrar y vigilar la carrera.En desarrollo de estas normas constitucionales el legislador expidió La ley 27 de 1992, con la cual se reactivó en las entidades del nivel nacional la carrera administrativa y la selección de los empleados a través del sistema del mérito; el nivel territorial contaba por primera vez con un sistema técnico de administración de personal que le permitía iniciar la organización del empleo público y la administración de su talento humano; así mismo posibilitó las inscripciones extraordinarias en la carrera administrativa.La inscripción extraordinaria permitía el ingreso automático a la carrera administrativa de los funcionarios que reunieran dos condiciones: la primera, estar ocupando un cargo que la ley hubiera definido como de carrera y la segunda, acreditar los requisitos contemplados en la ley y en los respectivos decretos reglamentariosEn aplicación de esta ley en el nivel territorial se inscribieron 100.054 empleados en el período 1993 a 19981 , de los cuales aproximadamente el 80% lo hicieron con base en la inscripción extraordinaria y los demás a través de procesos de selección.Las dificultades evidenciadas en la aplicación de la carrera, sobretodo en el nivel territorial, llevaron al Gobierno Nacional a plantear una reforma a la Ley 27 de 1992, reforma que se concretó en la Ley 443 de 1998.Esta ley buscó hacer más operativa la acción de la Comisión Nacional del Servicio Civil, para lo cual modificó su composición y creó las Comisiones Departamentales y Distrital del Servicio Civil y ajustó la clasificación de los empleos de libre nombramiento y remoción a los distintos pronunciamientos de la Corte Constitucional.En ejercicio de las facultades extraordinarias otorgadas al Presidente de la República por esta ley, se expidió el decreto Ley 1569 de 1998, que creó una nomenclatura única de empleos para el nivel territorial y fijó los requisitos para su desempeñoCon la expedición de este decreto se logró un avance significativo en el manejo técnico del recurso humano en ese nivel, ya que, de una parte, se terminó con la dispersión que generaba el hecho de que cada ente territorial estableciera su propio sistema de nomenclatura, denominación y requisitos, en muchos casos sin criterios técnicos y, de otra parte, se posibilitó la aplicación de la carrera y la movilidad de empleados de un ente territorial a otro.Al suprimirse la posibilidad de inscripciones extraordinarias y al condicionar, a través de la Ley 443 de 1998, los nombramientos provisionales a la previa convocatoria del concurso, se inició una aplicación más decidida de las normas sobre proceso de selección para provisión de empleos; sin embargo, con la declaratoria de inexequibilidad de varios de los artículos de dicha ley, principalmente los que se referían a la conformación de la Comisión Nacional del Servicio Civil y a sus funciones, a la existencia de las Comisiones Departamentales y Distrital y a la competencia de las entidades para realizar los concursos con el fin de proveer sus empleos, se creó una situación de interinidad del sistema que condujo a que la provisión de los mismos se realizara solamente mediante encargos o nombramientos provisionales Hoy están ocupados mediante esta modalidad cerca del 35% de los empleos de carrera del nivel nacional, cifra que es ampliamente superada en el nivel territorial.La necesidad de superar la situación de interinidad en que se encontraba la carrera administrativa, conllevó a la elaboración de un proyecto de ley que la regulara y buscar diseñar un sistema de empleo en el cual la carrera administrativa se desarrolle a través de una estructura de cargos adecuadamente diseñados, cuya creación y provisión se enmarque en planes anuales de necesidades y donde los criterios de mérito se extiendan a los empleos de naturaleza gerencial, incorporando así los principios de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, suscrita por el Gobierno Colombiano, que busca la consolidación de una administración pública moderna y eficiente en los países Iberoamericanos.El proyecto propuesto por el Gobierno Nacional se convirtió en la Ley número 909 del 23 de septiembre de 2004, “Por la cual se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones”, iniciando así una nueva etapa del ya largo camino de la carrera administrativa en Colombia.EL concepto de ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO, en la nueva dinámica de las organizaciones empresariales y públicas ha quedado limitado o, mejor encasillado en un sujeto, es decir las personas integrantes de una organización, sin que necesariamente se refiera a poder descubrir, desarrollar u organizar mejor las aptitudes, valores, habilidades y otras características inherentes a cada una de ellas, de tal manera que al interrelacionarse con la misión de la empresa se hagan más recíprocamente competitivas, en una época que demanda cada vez mayor y mejor productividad de bienes y servicios. Ahora se trata, como dicen los entendidos, que las organizaciones de cualquier sector, puedan lograr un más adecuado aprovechamiento de las potencialidades de ese recurso humano, mediante el manejo de Gerentes preparados, líderes de su organización; de tal manera que sus decisiones y actuaciones sean oportunas, y que los subalternos sientan que pueden aportar apropiadamente con su talento. La Gerencia del Talento Humano debe involucrar líderes de individuos partícipes en cualquier área de la organización. Así, los ejecutivos o directivos acometerán sus responsabilidades con el conocimiento de la organización: Los primeros, realizando u haciendo cumplir las decisiones de la alta gerencia. Los segundos, señalando las políticas organizacionales y autorizando para que para el desarrollo empresarial, se inmiscuya cada vez más el potencial humano.GESTION ESTRATEGICA Y ORIENTACION DE RESULTADOS - gerencial con fuerza propia-.

El Ingreso y la permanencia en los empleos públicos se dará previa comprobación del mérito, mediante procesos de selección públicos y abiertos en los que se podrá participar sin discriminación alguna.En la ejecución de los procesos se acogen los principios que desarrolla la Carta Iberoamericana, así: Mérito, libre concurrencia e igualdad en el ingreso, publicidad, transparencia, especialización de los órganos técnicos encargados de ejecutar los procesos de selección, garantía de imparcialidad de los órganos encargados de gestionar y llevar a cabo los procesos de selección, confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la capacidad y competencia de los aspirantes a acceder a los empleos públicos de carrera, eficacia en los procesos de selección para garantizar la adecuación de los candidatos seleccionados al perfil del empleo, eficiencia en los procesos de selección

tienen como finalidad apreciar la capacidad, idoneidad y adecuación de los aspirantes a los diferentes empleos que se convoquen, así como establecer una clasificación de los candidatos respecto de las calidades requeridas para desempeñar con efectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional de empleos

La carrera administrativa es un sistema técnico de administración de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer; estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la permanencia en los empleos de carrera administrativa se hará exclusivamente con base en el mérito, mediante procesos de selección en los que se garantice la transparencia y la objetividad, sin discriminación alguna.

La ejecución de los procesos de selección para el ingreso y ascenso a los empleos públicos de carrera administrativa, se desarrollará de acuerdo con los siguientes principios:a) Mérito. Principio según el cual el ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso y la permanencia en los mismos estarán determinados por la demostración permanente de las calidades académicas, la experiencia y las competencias requeridas para el desempeño de los empleos b) Libre concurrencia e igualdad en el ingreso. Todos los ciudadanos que acrediten los requisitos determinados en las convocatorias podrán participar en los concursos sin discriminación de ninguna índole. c) Publicidad. Se entiende por esta la difusión efectiva de las convocatorias en condiciones que permitan ser conocidas por la totalidad de los candidatos potenciales. d) Transparencia en la gestión de los procesos de selección y en el escogimiento de los jurados y órganos técnicos encargados de la selección. e) Especialización de los órganos técnicos encargados de ejecutar los procesos de selección. f) Garantía de imparcialidad de los órganos encargados de gestionar y llevar a cabo los procedimientos de selección y, en especial, de cada uno de los miembros responsables de ejecutarlos.g) Confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la capacidad y competencias de los aspirantes a acceder a los empleos públicos de carrera. h) Eficacia en los procesos de selección para garantizar la adecuación de los candidatos seleccionados al perfil del empleo. i) Eficiencia en los procesos de selección, sin perjuicio del respeto de todas y cada una de las garantías que han de rodear al proceso de selección.

Los concursos para el ingreso y el ascenso a los empleos públicos de carrera administrativa serán abiertos para todas las personas que acrediten los requisitos exigidos para su desempeño.

Los concursos o procesos de selección serán adelantados por la Nacional del Servicio Civil, a través de contratos o convenios interadministrativos, suscritos con universidades públicas o privadas o instituciones de educación superior acreditadas por ella para tal fin. Los costos que genere la realización de los concursos serán con cargo a los presupuestos de las entidades que requieran la provisión de cargos.Los convenios o contratos se suscribirán preferencialmente, con las entidades acreditadas que tengan jurisdicción en el departamento o municipio en el cual esté ubicada la entidad para la cual se realiza el concursoLa Comisión acreditará como entidades idóneas para adelantar los concursos a las universidades públicas y privadas y a las instituciones de educación superior que lo soliciten y demuestren su competencia técnica en procesos de selección, experiencia en el área de selección de personal, así como capacidad logística para el desarrollo de concursos. El procedimiento de acreditación será definido por la Comisión Nacional del Servicio Civil. Las entidades que utilicen las listas de elegibles resultado de los concursos adelantados por la Comisión Nacional del Servicio Civil deberán sufragar los costos determinados por la citada Comisión.

El proceso de selección comprende: 1. Convocatoria. La convocatoria, que deberá ser suscrita por la Comisión Nacional del Servicio Civil el Jefe de la entidad u organismo, es norma reguladora de todo concurso y obliga tanto a la administración, como a las entidades contratadas para la realización del concurso y a los participantes. 2. Reclutamiento. Esta etapa tiene como objetivo atraer e inscribir el mayor número de aspirantes que reúnan los requisitos para el desempeño de los empleos objeto del concurso3. Pruebas. Las pruebas o instrumentos de selección tienen como finalidad apreciar la capacidad, idoneidad y adecuación de los aspirantes a los diferentes empleos que se convoquen, así como establecer una clasificación de los candidatos respecto a las calidades requeridas para desempeñar con efectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional de empleos. La valoración de estos factores se efectuará a través de medios técnicos, los cuales deben responder a criterios de objetividad e imparcialidad. Las pruebas aplicadas o a utilizarse en los procesos de selección tienen carácter reservado, solo serán de conocimiento de las personas que indique la Comisión Nacional del Servicio Civil en desarrollo de los procesos de reclamación.4. Listas de elegibles. Con los resultados de las pruebas la Comisión Nacional del Servicio Civil o la entidad contratada, por delegación de aquella, elaborará en estricto orden de mérito la lista de elegibles que tendrá una vigencia de dos años. Con ésta y en estricto orden de mérito se cubrirán las vacantes para las cuales se efectuó el concurso.5. Período de prueba. La persona no inscrita en carrera administrativa que haya sido seleccionada por concurso será nombrada en período de prueba, por el término de seis meses, al final de los cuales le será evaluado el desempeño, de acuerdo con lo previsto en el reglamento. Aprobado dicho período al obtener evaluación satisfactoria el empleado adquiere los derechos de la carrera, los que deberán ser declarados mediante la inscripción en el Registro Público de la Carrera Administrativa. De no obtener calificación satisfactoria del período de prueba, el nombramiento del empleado será declarado insubsistente.El empleado inscrito en el Registro Público de Carrera Administrativa que supere un concurso será nombrado en período de prueba, al final del cual se le actualizará su inscripción en el Registro Público, si obtiene calificación satisfactoria en la evaluación del desempeño laboral. En caso contrario, regresará al empleo que venía desempeñando antes del concurso y conserva su inscripción en la carrera administrativa. Mientras se produce la calificación del período de prueba, el cargo del cual era titular el empleado ascendido podrá ser provisto por encargo o mediante nombramiento provisional.PARÁGRAFO: En el Reglamento se establecerán los parámetros generales para la determinación y aplicación de los instrumentos de selección a utilizarse en los concursos. 

Las reclamaciones que presenten los interesados y las demás actuaciones administrativas de la Comisión Nacional del Servicio Civil, de las Unidades y de las Comisiones de Personal y de las autoridades que deban acatar las disposiciones de estos organismos se sujetarán al procedimiento especial que legalmente se adopte

La publicidad de las convocatorias será efectuada por cada entidad a través de los medios que garanticen su conocimiento y permitan la libre concurrencia, de acuerdo con lo establecido en el reglamento. La página web de cada entidad pública, del Departamento Administrativo de la Función Pública y de las entidades contratadas para la realización de los concursos, complementadas con el correo electrónico y la firma digital, será el medio preferente de publicación de todos los actos, decisiones y actuaciones relacionadas con los concursos, de recepción de inscripciones, recursos, reclamaciones y consultas. La Comisión Nacional del Servicio Civil publicará en su página Web la información referente a las convocatorias, lista de elegibles y Registro Público de Carrera

Podemos concluir que la GETH, es un: “proceso de vincular la función del recurso humano con los objetivos estratégicos organizacionales, con el fin último de mejorar el desempeño.” Esto debe conducir al alcance de unos objetivos intermedios: efectividad en la política de personal, empoderamiento de los empleados y creación de una cultura del desempeño en toda la organización. Estos elementos se unieron para definir un nuevo modelo de gestión que parta de un conocimiento de las realidades de la planta de personal a nivel organizacional y gubernamental, una valoración del empleado como sujeto autónomo y capaz de autogestionarse, un reconocimiento del talento humano como un activo más que un costo variable, y un fuerte enfoque a resultados por medio de la medición y el seguimiento de las acciones gubernamentales.

Por primera vez en Colombia y siguiendo los postulados de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, en una ley sobre empleo público, sin olvidar su naturaleza de libre nombramiento y remoción y, por lo tanto, sin lesionar los márgenes de discrecionalidad que los caracteriza, se establecen normas que buscan garantizar que sea la competencia profesional el criterio que prevalezca para el nombramiento de los gerentes públicos y se da inicio a la implantación de una cultura de evaluación del mérito, la capacidad y la experiencia para el desempeño de tales empleos. Igualmente, se introducen como instrumentos de evaluación de la gestión de los gerentes públicos los “acuerdos de gestión” en los cuales se concretarán los compromisos del gerente al comenzar su gestión y los resultados que de él se esperan.Contar con gerentes públicos capacitados, comprometidos y con alto nivel de liderazgo y visión, es un deseo que cualquier sistema de empleo público quisiera cumplir. Sin importar la línea o la orientación hacia la que apunten las directrices y políticas del sistema, los gerentes son una pieza clave para poder conseguir los propósitos misionales esperadosCon la expedición de la Ley 909 de 2004, se dio un avance significativo en el tema al fortalecer la elección por mérito, disminuyendo así la selección de personal que no cuenta con las competencias específicas y comportamentales necesarias para proveer un empleo de nivel gerencial.En consonancia con lo anterior, la normatividad en Colombia ha seguido avanzando en temas de Gerencia Pública. Así por ejemplo, el Decreto Único Sectorial de la Función Pública (Decreto 1083 de 2015) específicamente en el libro 2, parte 2, Título 13, define la política de la gestión de gerentes públicos, y establece como responsable a la Función Pública (organismo rector del servicio civil en Colombia) de formular las políticas relacionadas con el ingreso, la evaluación de la gestión y la capacitación de los gerentes públicos. En el mencionado Decreto se establece además que los procesos para la selección de los gerentes deben basarse en la meritocracia aún en el marco de la libertad con la que cuenta el nominador para proponer sus candidatos de acuerdo con el previo cumplimiento del perfil de competencias y requisitos legales exigidos.Así mismo, las diferentes evaluaciones realizadas por organismos internacionales como la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) y las reflexiones propias del equipo de la Función Pública, han permitido concluir que este reto precisa de actividades permanentes de fortalecimiento y desarrollo pues es un proceso que no se agota y que requiere mejoramiento continuoLa globalización ha permitido que en nuestra cultura seamos conscientes de la necesidad de actualización constante en la formación académica para el logro de objetivos de nivel personal e institucional.Sin embargo, las expectativas de reclutar a las personas ideales para los cargos de responsabilidad son limitadas en la medida en que actualmente no se realiza una convocatoria masiva para seleccionar al mejor candidato, sino que se restringe a un grupo de postulados que han sido propuestos previamente y que, más allá de atravesar por una preselección, pueden no ser suficientes para poder hacer un proceso de selección óptimo para cargos de dirección.Una restricción adicional está relacionada con el límite que se establece entre la necesidad de contar con las mejores personas para los empleos de gerencia pública y la tradicional discrecionalidad del nominador. Si bien es claro que los nominadores deben poder contar con la posibilidad de vincular a su equipo de trabajo a las personas de confianza con las que ellos sientan que pueden producir los resultados esperados, no necesariamente esta libertad garantiza que los gerentes que llegan a cargos relevantes sean los más competentes para su desempeño. Y dado que el clientelismo es un factor que está presente en los ámbitos nacional y territorial, es necesario establecer una frontera entre la discrecionalidad y la garantía de la competencia; frontera que deberá contemplar todos los aspectos relacionados y las expectativas de ambas partes. Lo fundamental en este punto es que desde las instancias rectoras que diseñan política se deben generar las condiciones para que quienes ocupen empleos de gerencia pública sean competentes y tengan el rendimiento esperado, sin rebasar los límites de la libertad de los nominadores.Estos cargos de gerencia pública continúan siendo cargos de libre nombramiento y remoción, dependientes de los cambios de gobierno, se generan varios riesgos asociados: 1. La fuga de capital intangible es un inconveniente que las entidades no han logrado superar, pues el gerente público se ve obligado a dejar su cargo cuando se encuentra en su máximo nivel de productividad y cuando ha sido formado y entrenado durante un buen tiempo. 2. La falta de continuidad en el desarrollo de los procesos impacta en los programas que se están adelantando y más cuando esos programas tienen gran relevancia en el largo plazo. 3. El eventual cambio abrupto de políticas que interrumpe procesos claves que deben ser de Estado y no de gobierno.En virtud de su misión, la Función Pública en Colombia ha desarrollado instrumentos de política orientados a minimizar estos inconvenientes. En ese sentido ha expedido documentos tales como “Guía para la gestión de los empleos de naturaleza gerencial” con el objetivo de orientar a las entidades en la gestión de los diferentes procesos que conciernen a la gestión de empleos de naturaleza gerencial; En ese documento se plasma en contexto el objetivo de la gerencia pública, su definición, los empleos que la conforman y el marco normativo, así como el campo de aplicación de acuerdo con la naturaleza de las entidades y los principios que rigen estos cargos. También se detalla en la Guía la gestión de los empleos de naturaleza gerencial, la planificación del empleo, la organización del trabajo, la estructura de ingreso, movilidad y retiro, la revisión de la gestión del rendimiento a través de las fases de concertación, de formalización, seguimiento y evaluación de los acuerdos de gestión, así como la gestión de la compensación y la gestión del desarrollo de las relaciones humanas y sociales.

El desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa deberá ser evaluado y calificado con base en parámetros previamente establecidos que permitan fundamentar un juicio objetivo sobre su conducta laboral y sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales. A tal efecto, los instrumentos para la evaluación y calificación del desempeño de los empleados se diseñarán en función de las metas institucionales. El resultado de la evaluación será la calificación correspondiente al período anual, establecido en las disposiciones reglamentarias, que deberán incluir dos evaluaciones parciales al año.No obstante, si durante este período el jefe del organismo recibe información debidamente soportada de que el desempeño laboral de un empleado es deficiente podrá ordenar, por escrito, que se le evalúen y califiquen sus servicios en forma inmediata.Sobre la evaluación definitiva del desempeño procederá el recurso de reposición y de apelación.Los resultados de las evaluaciones deberán tenerse en cuenta, entre otros aspectos, para:a. Adquirir los derechos de carrerab. Ascender en la carrerac. Conceder becas o comisiones de estudiod. Otorgar incentivos económicos o de otro tipoe. Planificar la capacitación y la formaciónf. Determinar la permanencia en el servicio.

Los empleados que sean responsables de evaluar el desempeño laboral del personal, entre quienes, en todo caso, habrá un funcionario de libre nombramiento y remoción, deberán hacerlo siguiendo la metodología contenida en el instrumento y en los términos que señale el reglamento que para el efecto se expida. El incumplimiento de este deber constituye falta grave y será sancionable disciplinariamente, sin perjuicio de que se cumpla con la obligación de evaluar y aplicar rigurosamente el procedimiento señalado. El Jefe de Control Interno o quien haga sus veces en las entidades u organismos a los cuales se les aplica la presente ley, tendrá la obligación de remitir las evaluaciones de gestión de cada una de las dependencias, con el fin de que sean tomadas como criterio para la evaluación de los empleados, aspecto sobre el cual hará seguimiento para verificar su estricto cumplimiento

De acuerdo con los criterios establecidos en esta Ley y en las directrices de la Comisión Nacional del Servicio Civil, las entidades desarrollarán sus sistemas de evaluación del desempeño y los presentarán para aprobación de esta Comisión. Es responsabilidad del jefe de cada organismo la adopción de un sistema de evaluación acorde con los criterios legalmente establecidos. No adoptarlo o no ajustarse a tales criterios constituye falta disciplinaria grave para el directivo responsable. (DAFP).En conclusión:El desempeño laboral de los empleados deberá ser evaluado y calificadocon base en parámetros previamente establecidos.Evaluación de desempeño correlacionada con los resultados institucionales. Posibilidad de que las entidades diseñen sus propios instrumentos de • evaluación, por objetivos, 360° etc. Evaluaciones semestrales, que permiten un real seguimiento a la gestión.Las finalidades principales de la evaluación son: acceder y ascender en la carrera, conceder estímulos, planificar la capacitación y la formación y determinar la permanencia en el servicio, así como el desarrollo y mejora de las competencias laborales Se establecen mecanismos que le permiten al empleado controvertir las decisiones del calificador (Recurso de reposición y apelación). Acuerdos de gestión para los gerentes públicos.

1. Servicio activo: Es la desarrollada normalmente en su condición de funcionario publico. 2. Licencia Tipos Ordinaria: fuerza mayor o caso fortuito (60 días) Por enfermedad: No profesional, profesional y accidente de trabajo (180) Por maternidad: ley 1468 de 2011 Por paternidad: ley 1468 de 2011. Sanción: abandono del cargo.3. Permiso remuneratorio (3 días) Sentencia T-322 de 1998: Permisos sindicales 4. Comisión: funciones propias del cargo en diferente lugar Tipos: a) de servicio (60 días) + informe b) para adelantar estudios c) para desempeñar un cargo de libre nombramiento y remoción (3 años) d) Para atender invitaciones de gobiernos u organismos internacionales o instituciones privadas autorizadas por el gobierno5. Encargo por ausencia (máx.. 4 meses) tipos: a) total b) parcial 6. Prestación del servicio militar.7. Vacaciones: 15 días hábiles por año de servicio.• Regímenes especiales: rama judicial, ministerio público, docentes• Aplazamiento x necesidades del servicio• Acumulación de vacaciones: hasta por 2 años mediante resolución motivada• Interrupción justificada no extingue el derecho• Compensación en dinero ante perjuicio en el servicio público de solo 1 año o cuando hay retiro y no se disfrutaron. 8. Suspensión en el ejercicio de las funciones Faltas gravísimas o graves Suspensión provisional por tres meses: cuando hay un alto riesgo de que su permanencia en el cargo interfiera en el proceso.

Con la creación del Programa Presidencial de Modernización, Eficiencia, Transparencia y Lucha contra la Corrupción (PPLCC), mediante el Decreto 2405 de 1998, el país inició un esfuerzo sostenido de lucha contra la corrupción. El propósito central de dicho Programa era coordinar, tanto la implementación de las iniciativas gubernamentales, como su articulación con aquellas políticas y acciones que en el mismo sentido adelantaran los organismos de control y la sociedad civil. Pese a las muchas herramientas creadas e implementadas por parte del PPLCC, durante más de una década de existencia, estas no tuvieron una vocación de permanencia y obligatoriedad.En el 2004, el PPLCC elaboró una propuesta de política pública de lucha contra la corrupción. Su objetivo era contar con instrumentos para la prevención, investigación y sanción de actos de corrupción pública, dentro del marco de un Estado Social de Derecho. Las líneas de acción de esta propuesta apuntaban a: (i) mejorar los controles de la Administración Pública(ii) fortalecer el control social y ciudadano(iii) unificar la contratación estatal(iv) implementar la carrera administrativa y meritocrática(v) mejorar la capacidad de los órganos de control para investigar, juzgar y sancionar actos de corrupción. Infortunadamente, esta iniciativa no se formalizó en una política pública que lograra implementar las acciones propuestas.Posteriormente, mediante el Estatuto Anticorrupción, contenido en la Ley 1474 de 2011, se dan los lineamientos para la creación de la Secretaría de Transparencia, con la misión de asesorar y apoyar directamente al Presidente de la República en el diseño de una política integral de transparencia y lucha contra la corrupción y coordinar su implementación, en el marco de las políticas de buen gobierno1, dependencia que sustituye al PPLCC, según lo estipulado por el Decreto 4637 de 2011, expedido por el Presidente de la República, Juan Manuel Santos. El Estatuto, además, retoma dos escenarios institucionales y crea uno:a) En primer lugar, retoma la figura de la Comisión Nacional de Moralización, la cual es presidida por el Presidente de la República y cuenta con la participación de las demás ramas del poder público y los órganos de control; algunas de sus funciones son: velar por el cumplimiento y aplicación del Estatuto Anticorrupción y de la Ley 190 de 1995; coordinar la realización de acciones conjuntas para la lucha contra la corrupción frente a entidades del orden nacional y territorial; coordinar el intercambio de información entre las entidades participantes; establecer indicadores de eficacia, eficiencia y transparencia obligatorios para la Administración Pública; y adoptar una estrategia anual que propenda por los principios que deben regir a la Administración Pública. Bajo este contexto, es importante mencionar que los ejes o las temáticas del presente documento Conpes fueron aprobados en sesión de la citada comisión.b) En el mismo sentido, retoma la organización de las Comisiones Regionales de Moralización, correspondientes a cada departamento, como los entes encargados de aplicar y poner en marcha los lineamientos de la Comisión Nacional de Moralización y coordinar en el nivel territorial las acciones de los órganos de prevención, investigación y sanción de la corrupción. A la fecha, ya se han instalado las 32 Comisiones Regionales de Moralización.c) Finalmente, el Estatuto crea la figura de la Comisión Nacional Ciudadana para la Lucha contra la Corrupción, integrada por representantes de los gremios económicos, por ONG con experiencia en el tema, universidades, medios, veedurías ciudadanas, el Consejo Nacional de Planeación, organizaciones sindicales. Entre sus funciones está realizar un informe anual de seguimiento, evaluación y recomendaciones de políticas, planes y programas en la materia; promover la adopción de códigos de ética y buenas prácticas en el sector privado; y hacer seguimiento especial a los casos e investigaciones por corrupción de alto impacto.El Gobierno Nacional, en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 Prosperidad para Todos, incluyó en los soportes transversales para lograr la prosperidad democrática una sección de “Buen gobierno, participación ciudadana y lucha contra la corrupción” en el componente de Soportes Transversales para la Prosperidad Democrática. Dentro de esta sección se señala que las estrategias para reducir la corrupción se deben encaminar prioritariamente a la prevención de este fenómeno, a mejorar la capacidad de investigación y sanción, y a desarrollar herramientas para luchar contra la impunidad en los delitos asociados a la corrupción, involucrando al sector privado y a actores sociales, y fortaleciendo el control social y político. Con estas orientaciones se inició una estrategia para formular una política pública integral contra la corrupción.En el mismo sentido, en el año 2012, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (Usaid), y con el objeto de contribuir a la construcción de una estrategia unificada de lucha contra la corrupción, elaboró un documento diagnóstico de las posibles causas y las prácticas de corrupción en Colombia, el cual establecía orientaciones para el diseño y la implementación de una política integral de lucha contra la corrupción, algunas de las cuales se encuentran incorporadas en este documento.La formulación de las PPIA en el CONPES - El Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES) fue creado por la Ley 19 de 1958. Esta es la máxima autoridad nacional de planeación y se desempeña como organismo asesor del Gobierno en todos los aspectos relacionados con el desarrollo económico y social del país - , se hizo a través de un amplio proceso participativo. La Política recoge los resultados de este proceso participativo después de su sistematización, análisis, diseño y priorización. Este proceso, se realizó desde la fase de construcción del diagnóstico hasta la elaboración de los ejes de acción. Para la primera etapa, las consultas se concentraron en recoger información diagnóstica sobre el fenómeno en las regiones, desde la perspectiva institucional, académica y de la sociedad civil. En la fase de elaboración de propuestas, el objetivo de las consultas fue recibir el mayor número de propuestas posibles y sistematizarlas.Se realizaron 15 consultas regionales, con más de 532 asistentes presenciales y transmisión en vivo en línea a través de la página de la Urna de Cristal y la página institucional del PNUD Colombia; seis consultas nacionales; cuatro mesas con representantes de los sectores de salud, agua potable y saneamiento básico, minería, y educación; y un gran número de mesas de trabajo con entidades públicas y organizaciones de la sociedad civil, así como consultas personalizadas a expertos nacionales e internacionales.Para la última etapa de formulación de la PPIA - Política Publica Integral Anticorrupción- , a través de la Urna de Cristal, el Gobierno Nacional habilitó un espacio para que la ciudadanía en general, participara con la presentación de opiniones y propuestas respecto a iniciativas de la lucha contra la corrupción, la promoción de la transparencia y el ejercicio del control social. El espacio que estuvo abierto entre el 25 de abril y el 31 de mayo de 2013 involucraba una campaña pedagógica de participación con los siguientes objetivos:a. Difundir la política y recibir las inquietudes de los colombianos sobre sus componentes. b. Centralizar la información sobre las iniciativas del gobierno para luchar contra la corrupción, para mejorar la atención al ciudadano y para incentivar la transparencia. c. Abrir un espacio de participación y construcción colectiva permanente sobre estos temas específicosEl alcance de la estrategia, tuvo como resultado un número total de 3.952 visitas al micrositio de la política integral anticorrupción, 3.025 participaciones con respuestas a encuestas, interacciones en redes sociales y un total de 5.970.394 impresiones (número de veces en las que algún contenido relacionado con la campaña se mostró).

En el ámbito internacional, Colombia ha suscrito una serie de convenios a través de los cuales se comprometió a adecuar sus normas y mecanismos para prevenir y reducir la corrupción. Dentro de estos convenios se encuentra la “Convención de Lucha Contra el Soborno Internacional” que busca combatir el cohecho de servidores públicos extranjeros en transacciones comerciales internacionales aprobada e incorporada en el ordenamiento jurídico a través de la Ley 1573 de 2012; la “Convención de las Naciones Unidas de Lucha contra la Corrupción” mediante Ley 970 de 2005 la cual busca, entre otras disposiciones, promover y fortalecer las medidas para prevenir más eficaz y eficientemente la corrupción; y la “Convención Interamericana de Lucha contra la Corrupción” adoptada mediante la Ley 412 de 1997 la cual se centra en las herramientas existentes para el fortalecimiento de medidas preventivas, precisión de algunos actos de corrupción, soborno transnacional, enriquecimiento ilícito, entre otros. Frente al estado de implementación de estas convenciones, vale la pena destacar que la PPIA se enmarca en el desarrollo del artículo 5 de la Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción que establece que: “cada Estado parte, de conformidad con los principios fundamentales de su ordenamiento jurídico, formulará y aplicará o mantendrá en vigor políticas coordinadas y eficaces contra la corrupción que promuevan la participación de la sociedad y reflejen los principios del estado de derecho, la debida gestión de los asuntos públicos y los bienes públicos, la integridad, la transparencia y la obligación de rendir cuentas”.

En la aplicación a nivel nacional, el desarrollo normativo ha sido importante; desde la misma Constitución Política de 1991 se incluyen varios artículos directamente relacionados con la lucha contra la corrupción. El mayor desarrollo reciente se presenta con la expedición del Estatuto Anticorrupción, aprobado mediante la Ley 1474 de 2010.Dentro de las principales normas más relevantes se encuentra: Estatuto General de Contratación de la Administración Pública (Decreto 734 de 2012, (hoy Decreto 1082 de 2015)Decreto antitrámites (Decreto 019 de 2012); el Estatuto Anticorrupción (Ley 1474 de 2011)La reglamentación del control fiscal en Colombia (Ley 1416 de 2010) Las normas para el ejercicio del control interno (Ley 87 de 1993), El Modelo Estándar de Control Interno (Decreto 1599 de 2005)La ley sobre Empleo Público y Carrera Administrativa (Ley 909 de 2004)La reglamentación de las veedurías ciudadanas (Ley 850 de 2003)El Código Único Disciplinario (Ley 734 de 2002); y el Proceso de Responsabilidad Fiscal (Ley 610 de 2000).La corrupción: se puede entender como un fenómeno cíclico que se autorrefuerza y en donde sus causas y consecuencias se alimentan mutuamente. Factores como la desigualdad social, los inadecuados diseños institucionales, los incentivos perversos para el oportunismo, la impunidad frente a las prácticas corruptas, y la aceptación social de la corrupción son, en diferentes momentos, simultáneamente causas y consecuencias del fenómeno. A partir de la revisión del estado del arte y los análisis recientes sobre el fenómeno, la corrupción se entiende como “el uso del poder para desviar la gestión de lo público hacia el beneficio privado. Esto implica que las prácticas corruptas son realizadas por actores públicos y/o privados con poder e incidencia en la toma de decisiones y la administración de los bienes públicos.La corrupción, por tanto, es un fenómeno complejo y multidimensional que en los ámbitos económico, social, cultural, político y ético de una sociedad; que además afecta las condiciones de vida de los ciudadanos y sus capacidades para el Desarrollo Humano. Su complejidad radica en que todas sus dimensiones son interdependientes; por ejemplo, las prácticas de corrupción en las esferas política o económica tienen consecuencias directas a nivel social en la provisión de bienes y servicios que garantizan el bienestar de la población.El fenómeno de la corrupción es dinámico y de rápida adaptación; razón por la cual la gestión anticorrupción debe concentrarse en los factores o eslabones que encadenan el círculo vicioso y no solo en resolver algunas causas y consecuencias coyunturales.Por lo anterior, la corrupción se presenta en un escenario de instituciones débiles, que por su diseño o evolución no tienen la capacidad de hacer cumplir las reglas.las normas que contienen, son ineficientes e ineficaces, son percibidas como injustas e inequitativas, y no cuentan con mecanismos para controlar el oportunismo, ni para adaptarse a los cambios del entorno. Por lo tanto, si las instituciones son débiles, es decir, las reglas de juego no están bien diseñadas, esto permite ventanas de oportunidad a la corrupción.En este sentido, el papel del Estado es determinante, tanto para entender el fenómeno como para la implementación de medidas concretas en la lucha contra la corrupción. Por lo tanto, las debilidades de las herramientas y mecanismos para prevenir, investigar y sancionar, facilitan oportunidades para prácticas corruptas en todos los niveles del poder. Un Estado débil tiene sistemas de control débiles, cooptación del Estado, injusticia e impunidad, ineficiencias en el sistema de empleo público, dificultades para la descentralización, limitaciones al control político, opaca financiación de los partidos políticos, y un escaso impacto de la participación ciudadana en las decisiones públicas.La lucha contra la corrupción, por tanto, es de gran importancia para el desarrollo de una sociedad, toda vez que las consecuencias del fenómeno son estructurales. Una práctica de corrupción no solo viola una regla particular o impacta una decisión colectiva específica, sino que afecta la legitimidad del Estado, profundiza la desigualdad y las asimetrías de poder, lo que se puede traducir en inseguridad e inestabilidad. Por esto, la corrupción no solo puede aumentar la pobreza a través de la desaceleración del crecimiento económico, sino también a través de la reducción e ineficiencia de inversiones sociales. Sistemas sociales con altos grados de corrupción tienen políticas públicas inefectivas y mal focalizadas; adicionalmente, el fenómeno genera costos extra en la inversión pública y propicia la toma de decisiones subóptimas para el interés general.En igual medida, afecta el capital social debido a que tiene efectos sobre la confianza entre los ciudadanos, hacia sus organizaciones, y entre el Estado y la sociedad. (PAE – HEMOFILIA – PACIENTES CON VIH) Una de las consecuencias del debilitamiento del capital social puede ser el aumento de la desigualdad y la violencia, lo que a su vez facilita la captura o cooptación del Estado por intereses particulares. Esta captura es el escenario propicio para permitir la impunidad, obstaculizando el desarrollo de balances de poder y de instituciones eficientes en los que las normas se aplican de manera igualitaria, equitativa y orientada por el bien común.El Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes) es un organismo asesor del Gobierno en materia de desarrollo económico y social, y es el encargado de estudiar y recomendar políticas generales en esas áreas.

A los empleados públicos civiles no uniformados del Ministerio de Defensa Nacional, de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional. (Derogado por el art. 14, Ley 1033 de 20061960 de 2019 La provisión definitiva de los empleos públicos de carrera administrativa se hará mediante procesos de selección abiertos y de ascenso los cuales adelantará la Comisión Nacional del Servicio Civil o la entidad en la que esta delegue o desconcentre la funcióndecreto 1800 de 2019: Créase la Mesa "Por el empleo público, la actualización/ampliación de las plantas de empleo, la reducción de los contratos de prestación de servicios y garantizar el trabajo digno y decente". ARTÍCULO 2.2.1.4.3. La Ley 2191 de 2022, también conocida como la Ley de Desconexión Laboral, establece el derecho de los trabajadores y servidores públicos a no estar en contacto con su trabajo fuera de la jornada laboralley 2114 de 2021: El tiempo de licencia parental compartida se contará a partir de la fecha del parto. Salvo que el médico tratante haya determinado que la madre deba tomar entre una o dos (2) semanas de licencia previas a la fecha probable del parto o por determinación de la madre.La Ley 1960 de 2019 modificó la Ley 909 de 2004 en los siguientes aspectos: Encargos, Concursos, Profesionalización del servidor público, Mecanismos de movilidad horizontal

EL concepto de ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO, en la nueva dinámica de las organizaciones empresariales y públicas ha quedado limitado o, mejor encasillado en un sujeto, es decir las personas integrantes de una organización, sin que necesariamente se refiera a poder descubrir, desarrollar u organizar mejor las aptitudes, valores, habilidades y otras características inherentes a cada una de ellas, de tal manera que al interrelacionarse con la misión de la empresa se hagan más recíprocamente competitivas, en una época que demanda cada vez mayor y mejor productividad de bienes y servicios.Lograr un más adecuado aprovechamiento de las potencialidades de ese recurso humano, mediante el manejo de Gerentes preparados, líderes de su organización; de tal manera que sus decisiones y actuaciones sean oportunas, y que los subalternos sientan que pueden aportar apropiadamente con su talento.La Gerencia del Talento Humano debe involucrar líderes de individuos partícipes en cualquier área de la organización. Así, los ejecutivos o directivos acometerán sus responsabilidades con el conocimiento de la organización:Los primeros, realizando u haciendo cumplir las decisiones de la alta gerenciaLos segundos, señalando las políticas organizacionales y autorizando para que para el desarrollo empresarial, se inmiscuya cada vez más el potencial humanola Gerencia del Talento Humano procura la organización de las personas dentro de un enfoque de cultura y clima organizacional propicio para el desarrollo de las habilidades humanas puestas a disposición de la estructura de toda organización. El entorno de la empresa moderna requiere que la competitividad y productividad sean elementos dinamizados por personas que se adapten al cambio, con un amplio sentido de pertenencia e identidad hacia la empresa porque en las organizaciones la limitación final para alcanzar los objetivos estratégicos es la habilidad para trabajar efectivamente con los/as otros/as y no es la capacidad intelectual o la fuerza laboral, como se ha demostrado en las diversas investigaciones que se han realizado en Inteligencia Emocional.Es por ello que El Talento Humano es el motor de las organizaciones, es un juicio para el éxito de la organización y es difícil de manejar. En efecto, la importancia crítica del Talento Humano para el éxito organizacional aparece cada vez más clara en el mundo de la gerencia. Sea desde el punto de vista de los costos de mano de obra, de las calificaciones, de la motivación, de los comportamientos o de la cultura, el talento humano se impone cada vez más como factor determinante en la lucha contra la competencia. Algunos autores llegan incluso a decir que el verdadero triunfo competitivo, aquel sobre el cual descansan todas las demás ventajas competitivas, es el de potencial y el talento humanos; máxime cuando en Colombia, dadas sus características se necesita una burocracia propositiva, de servicio, y que sea agentes de paz y desarrollo en las regiones y localidades del territorio.La gerencia preventiva del talento humano es una manera de dirigir que se apoya en un análisis de los cambios que afectan el mercado interno del trabajo y en una realinación previsiva de las actividades de talento humano con miras a la adaptación a los cambios. La herramienta preferida para llegar a esto es la planeación del talento humano. Se trata de un proceso de decisión que reposa en el análisis de los cambios pertinentes (ambiente externo y ambiente interno del talento humano).Sin embargo, una visión de estas con frecuencia viene a alinear a posteriori el talento humano con las necesidades organizacionales: de esto resulta que las decisiones de gerencia el Talento Humano quedan subordinadas a otras decisiones (producto, mercado, tecnologías), lo cual es paradójico sí pensamos en el impacto crítico del potencial del talento humano sobre el éxito de una organización y su capacidad de adaptación total, limitada e incierta. El enfoque preventivo, por sí solo, es insuficiente para afrontar el desafío de la integración del talento humano a la toma de decisión estratégica. Debe afianzarse en un procedimiento más global.La Gerencia Integrada del Potencial del Talento Humano de las organizaciones constituye ese enfoque porque aspira a gerenciar el talento humano en simbiosis con las demás decisiones administrativas. El medio para llegar a esto es: integrar la planeación del talento humano a un conjunto más vasto, el de la planeación estratégica de las organizaciones públicas o privadas. Una integración de este tipo es más fácil porque existe un proceso formal llamado Sistema de Planeación Estratégica del Desarrollo del Potencial del Talento Humano.Por lo tanto, el objetivo es presentar este sistema, que es válido para el desarrollo del potencial del talento humano en las entidades del Estado, tanto a nivel nacional como a nivel territorial.  Ahora bien, la Gerencia del Talento Humano es una función de vital importancia en el desarrollo empresarial privado o público, que busca a través de la integración de los objetivos misionales o institucionales y de los objetivos del ser humano la máxima eficiencia, eficacia, desarrollo, economía, bienestar, motivación, principios y valores; ejercicio que se debe ejecutar tanto en la planta de trabajadores antiguos como en las nuevas vinculaciones. Esta gerencia, estudia elementos fundamentales tales como: La incorporación del personal a la organización (Reclutamiento, Análisis del Puesto de Trabajo, Selección del personal y la contratación del personal) El desarrollo y mantenimiento del talento humano en la organización (La capacitación, el desarrollo de personal, la evaluación del desempeño y la motivación)El control y el egreso del talento humano de la organización (Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de higiene y seguridad, terminación del contrato de trabajo en el sector privado y retiro del servicio en el sector público) MISION DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO La Escuela Superior de Administración Pública - ESAP - creada por la ley 19 de 1958, es un establecimiento público de orden nacional, de carácter universitario, adscrito al Departamento Administrativo de la Función Pública. Tienen como misión la investigación, la formación, la capacitación, la asesoría, la consultoría y la difusión de los campos del saber de la administración pública y del estado. Le corresponde, especialmente, atender los requerimientos de capacitación y formación de los servidores públicos, y de asesoría a la Administración Pública en todos sus órdenes propendiendo por el fortalecimiento de los principios constitucionales que rigen la función pública.En este orden de ideas, le compete a la Gerencia del Talento Humano de todas las Entidades del Estado velar por el bienestar laboral de los funcionarios, teniendo en cuenta que es la ESAP, el ente modelo y que el Departamento Administrativo de la Función Pública (D.A.F.P) emite, divulga y socializa estos principios y formas de administración en la Gerencia del Talento Humano. Para el logro de esta función misional se debe aplicar y desarrollar un proceso que integra las siguientes fases: a. Una adecuada preselección y selección de personal. b. Contratación de personal idóneo que cumpla con los perfiles considerados para cada cargo. c. Contratar personal que aplique los principios constitucionales de la eficiencia, eficacia, economía y el medio ambiente. d. Aplicar procesos de inducción y reinducción de acuerdo a la norma. e. Generar el bienestar de los trabajadores a través de la vinculación a: Seguridad SocialBienestar laboral Sistema de Pensiones.Capacitación continuaA.R.L. f. Crear los medios para vincular a los trabajadores a actividades lúdicas y deportivas. g. Generar ambiente laboral interno de confianza, seguridad, compromiso y pleno sentido de pertenencia. Todo lo anterior, crea un medio de beneficio recíproco, cuyo gestor es la GERENCIA DEL TALENTO HUMANO. En la actualidad se ha venido implementando el programa “Sistema Único de Información de Personal SIUP” que por requerimiento de la Función Pública y la Presidencia de la República se debe llenar una base de datos, sus normas reglamentarias vigentes, así como la información de las Hojas de Vida de los funcionarios tanto de personas naturales (empleados públicos, trabajadores oficiales, docentes y contratistas), como personas jurídicas (Contratos de prestación de servicio). Todo funcionario público, trabajador oficial, contratista, debe diligenciar el formato Único de Bienes y Rentas, en donde discrimine su situación patrimonial al momento de su ingreso y debe ser actualizado anualmente.

La actual administración en los escritos de Jenofonte (Varron, 1877), sobre la forma de dirigir los trabajos y de ejercer un liderazgo favorable a la buena producción. He aquí, textualmente, los consejos de Jenofonte al amo del área que quería reclutar mano de obra estacional y hacerla rendir de modo óptimo:“Escoger individuos capaces de fatiga, por debajo de los 22 años(…). Sus aptitudes deben juzgarse según lo que hacían donde su amo anterior. Para dirigirlos, tómese a esclavos que no sean ni insolentes ni tímidos. Que tengan un matiz de instrucción, de modales, e probidad (…) Este puesto exige habilidad para los trabajos, pues el esclavo no está solo para dar órdenes, debe demostrar l que sabe hacer a fin de que sus subordinados comprendan que son sus talentos y sus experiencias los que lo colocan por encima de ellos(…) Se hará bien en alabar su amor propio, dando también lugar a otras señales de consideración. Asimismo cuando un obrero se distingue, es bueno consultarle sobe la dirección de las obras. Esta diferencia lo eleva ante sus propios ojos, probándole que se le hace caso, que se le toma en cuenta por algo(..) es así(..) que se les inspira la buena voluntad y el afecto.” “Por otra parte, se puede hallar de manera espectacular un elocuente ilustración del principio de disminución del valor del trabajo en los escritos de Henry Ford (1927), cuando respecto a las 7882 operaciones que necesitaba la construcción de un automóvil modelo T, se precisa que: 949 exigen hombres vigorosos y prácticamente perfectos desde el punto de vista físico, 3338, hombres de fuerza física simplemente común 670 pueden ser realizadas por lisiados, 2637 por cojos 2 por hombre amputados de ambos brazos, 715 por mancos y 10 por ciegos.”