PROCESO ADMINISTRATIVO (ORGANIZACIÓN)

Para un rol organizacional exista y sea significativo para las personas, debe incorporar objetivos verificables, una idea claro de los principales deberes o actividades involocrados y un área entendida de discreción o autoridad para que la persona que desempeñe ese rol sepa lo que puede hacer para alcanzar metas.

Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y estabilidad que define la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización. La organización formal funciona a través de un conjunto de políticas pre definidas, planes, procedimientos, programas y cronogramas. La mayoría de las decisiones en una organización formal están basadas en políticas predeterminadas. La organización formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones y canales de comunicación.

Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones surgen por las necesidades personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los principios de la organización formal. Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales, no planificadas entre las personas que trabajan en estructuras formales. La organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad o intereses en común que no necesariamente están relacionados con el trabajo.

 La División organizacional (departamento), hacer referencia al área, división o unidad específica de una organización sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempeño de las actividades establecidas. Un departamento puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

Los niveles de organizacionales existen porque para la cantidad de personas que un gerente puede supervisar con efectividad, hay un límite, aun cuando este varié según las circunstancias.ORGANIZACIÓN DE ÁMBITO ESTRECHOVentajas: Supervisión estrecha, control estricto, comunicación rápida entre subordinados y superiores.Desventajas:Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados, muchos niveles administrativos, altos costos por los numerosos niveles. • Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.ORGANIZACIÓN CON ÁMBITO AMPLIOVentajas:Los superiores están obligados a delegar, deben establecerse políticas claras, es necesario seleccionar a los subordinados con sumo cuidado.Desventajas:Tendencia de que los superiores sobrecargados de trabajo se conviertan en cuellos de botella que impidan la toma de decisiones, riesgo de que el superior pierda el control, se requiere de administradores de calidad excepcional.

Los niveles son costosos.Los niveles complican la comunicación.Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control. 

Hace énfasis en que no existe nada de absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende de algún factor, es decir, la eficiencia organizacional no se alcanza con siguiendo un modelo organizacional único.

El número de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad depende del efecto de los factores subyacentes. Aparte de las capacidades personales tales como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y comandar con lealtad y responsabilidad y el determinante de mayor importancia es la habilidad de un gerente de reducir el tiempo que dedica a sus subordinados.

El ámbito de administración está limitado por restricciones reales e importantes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece, las limitaciones del ámbito de administración obligan un incremento en el número de niveles simplemente porque hay más personas para supervisar.

En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales para promover y utilizar el espíritu emprendedor. La esencia del espíritu empresarial es la innovación, es decir, el cambio orientado a metas para utilizar el potencial de la empresa. Como impresarios, los administradores tratan de mejorar la situación.

Persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea de un proyecto rentable al operar dentro de un ambiente organizacional establecido.

Persona que hace algo similar al intraemprendedor, pero fuera del ámbito organizacional, en pocas palabras una persona emprendedora es la que trabaja tanto dentro como fuera de la organización.

Crear un ambiente para el logro de metas es una responsabilidad gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para seguir sus ideas, esto a su vez requiere delegar suficiente autoridad. Los riesgos personales para los emprendedores que tienen su propia empresa son una clase distinta y el fracaso puede significar la bancarrota.

Los emprendedores tienen ideas creativas, usan sus habilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado. La innovación se aplica no sólo a compañías de alta tecnología, sino de igual manera a empresas de baja tecnología, requiere un trabajo sistemático y racional, bien organizado y administrado para obtener resultados. La innovación se produce debido a algunas de las siguientes situaciones:- Un suceso, fracaso o éxito inesperado.- Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.- Un proceso o tarea que necesita mejorarse.- Cambios en la estructura del mercado o la industria.- Cambios en la demografía.- Cambios en el significado o en la forma como se perciben las cosas.- Conocimientos recién adquiridos.

Un concepto gerencial llamado reingeniería ingreso a la literatura administrativa y en ocasiones a esto se le conoce como “volver a empezar”.

En primer lugar, casi nadie estaría en desacuerdo con la necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo que la organización hace y porqué. El segundo aspecto clave en la definición es un rediseño radical de los procesos de la empresa, radical significa, no una modificación sino una reinvención. Reducir el tamaño o asignar el “tamaño correcto” no es el propósito principal de la reingeniería, aunque en muchos casos resulta en necesitar menos personas. El trabajo en equipo se ha vuelto cada día más importante en la organización moderna. Pero los esfuerzos de equipo se construyen con base en la confianza, que debe construirse en un periodo largo. Con el diseño radical, la confianza puede destruirse. El tercer elemento clave requiere resultados importantes ya que requiere mejoras vitales. La cuarta palabra clave en la definición de reingeniería es procesos. El análisis de proceso debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de sistemas técnicos, sistemas humanos y el proceso administrativo total, además de incluir el enlace d la empresa con el ambiente externo. A pesar de las limitaciones la reingeniería puede ser una herramienta poderosa; pero no deja de ser solo una herramienta. Se sugiere integrar la reingeniería con otros sistemas a través de un modelo nuevo de sistemas llamado administración por procesos para superar algunas de las debilidades del enfoque estrecho de reingeniería.

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. La estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se derivan de ellos, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa, debe de reflejar el ambiente que la rodea, dado que la organización está dotada de personal el agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de una organización deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas y este aspecto es sumamente importante porque debe considerarse el tipo de personas con las cuales se dota.

Organizar no implica ninguna especialización ocupacional extrema, que en muchas ocasiones hace el trabajo poco interesante. Decir que las tareas deben ser específicas no significa que sean limitadas y mecánicas. Recordar que no hay mejor forma de organizarse y que la implicación de la teoría estructural de la organización debe tomar en cuenta la situación.

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

Es agrupar las actividades de acuerdo a las funciones de una empresa: Producción, ventas y finanzas. Las ventajas de este sistema de organización son:Ventajas • Es un reflejo lógico de las funciones. • Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales. • Se sigue el principio de la especialización profesional. • Se simplifica la capacitación. • Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.Desventajas • Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa. • El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita. • Se reduce la coordinación entre funciones. • La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. • Hay lenta adaptación a los cambios. • Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Es agrupas actividades por área o territorio, es común en empresas que operan en oreas geográficas amplias.Ventajas • Coloca la responsabilidad en un nivel inferior. • Da importancia a mercados y problemas locales. • Mejora la coordinación de una región. • Aprovecha las economías de las operaciones locales. • Mejora la comunicación directa con los interesados en la localidad. • Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.Desventajas • Requiere de más personas capacitadas en la gerencia general. • Tiende a hacer difícil la conservación de los principales servicios financieros y puede requerir de otros servicios, como personal o compras, en la región. • Dificulta el control a la alta gerencia

Es agrupas las actividades que reflejan un interés primario en los clientes.Ventajas• Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.• Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el banquero).• Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.Desventajas • Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad de los clientes. • Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes. • Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos (p. ej., grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).

Es el agrupamientos de actividades según productos o lineas de productos, en especial es grandes empresas de lineas múltiples.Ventajas • Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos. • Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos especializados. • Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios. • Mejora la coordinación de las actividades funcionales. • Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional. • Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.Desventajas • Requiere de más personas con capacidades en la gerencia general. • Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales. • Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.

Esto paso cuando las ventajas son esenciales para evitar la simplificación excesiva. Los gerentes de las líneas de productos pueden abrumarse por los elevados costos indirectos asignados al gasto operativo de las oficinas centrales, quizá a una división de investigación central y, a menudo, a muchas divisiones centrales de servicio. Es comprensible que los gerentes de producto resientan el cargo de los costos sobre los cuales no tienen control alguno.

La esencia de la organización matricial es la combinación de patrones de departamentalización funcionales y proyectos o productos en la misma estructura de la organización.Ventajas• Orientada a resultados finales.• Se conserva la especialidad profesional.• Indica la responsabilidad producto-utilidad.Desventajas • Hay conflicto en la autoridad organizacional. • Posibilidad de desunión entre quienes están al mando. • Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.

La administración matricial puede ser más efectiva si se aplican las siguientes directrices: • Definir los objetivos del proyecto o la actividad. • Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los equipos. • Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango. • Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos. • Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto. • Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos. • Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de los estándares de manera oportuna. • Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.

Estas son empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente.

Aprendizaje colectivo de una organización, en especial su capacidad para coordinar las distintas habilidades de producción e integrarlas en flujos de tecnología.

 Las estructuras organizacionales difieren en mayor grado en el caso de las empresas que operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso internacional.

Concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la información.Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr flexibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado, donde cada parte vende sus productos y servicios.

Las organizaciones sin fronteras como su nombre lo indica, son aquellas que no tienen límites, sin embargo pueden existir algunos, como los siguientes: Límites verticales entre niveles jerárquicos de la organización Límites horizontales entre áreas funcionales Límites externos entre la empresa y sus clientes, proveedores y reguladores, Límites geográficos entre lugares, cultura y mercados.

No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y todas las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situación; sin embargo, si conocieran los diversos modelos de departamentalización, sus ventajas y desventajas, así como los peligros de cada uno, los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.

La departamentalización no es un fin en sí, sino sólo un método para asignar actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos, y como cada método tiene sus ventajas y desventajas, el proceso de selección supone la consideración de las ventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la estructura de la organización. En todos los casos el principal problema se relaciona con el tipo de ambiente organizacional que el gerente quiere diseñar y la situación a la que se enfrenta. El análisis anterior sobre los métodos alternativos de departamentalización muestra que cada uno genera ciertas ganancias y supone ciertos costos.

Otro punto es la combinación de los tipos de departamentalización; El objetivo de la departamentalización no es construir una estructura rígida, equilibrada en términos de niveles y caracterizada por consistencia y bases idénticas, sino agrupar actividades para que contribuyan de la mejor manera a lograr los objetivos de la empresa, y si esto se logra mediante una variedad de combinaciones, no hay motivo por el que los gerentes no deban aprovechar las alternativas que se les presenten.

Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de funciones para lograr un desempeño efectivo; requiere de una red de centros de decisión y comunicación que coordinen los esfuerzos para alcanzar las metas del grupo y la empresa. Para hacerla funcionar, se debe comprender la estructura organizacional y poner en práctica sus principios.

El establecimientos de objetivos y una planeación ordenada son necesarias para una buena organización. La falta de diseño es ilógico, cruel, un desperdicio e ineficiente.

La búsqueda de una organización ideal que refleja las metas de la empresa bajo circunstancias dadas de la planeación . La búsqueda implica trazar las principales lineas de organización. El que organiza debe cuidad de no cegarse por las ideas populares de la organización, pues lo que funciona en una empresa puede no hacerlo en otra. Los principios de organizar tiene aplicación general, pero los antecedentes y necesidades de operación de cada empresa debe considerarse para el factor humano.

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede o quizá no se deba hacer a un lado, la única opción es modificar la estructura para ajustarla a las capacidades, las actitudes o las limitaciones individuales de éste. Aunque esta modificación pudiera parecer que se organiza en torno a las personas, en este caso se hace primero alrededor de las metas a cumplir y las actividades a emprender, y sólo entonces se harán modificaciones para el factor humano.

Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitación requeridos.

Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional; muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una reestructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de eficiencia en las organizaciones.

Una ventaja básica de planificar la organización es evitar la inflexibilidad organizacional, muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una estructura de organización efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas contingencias.

Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta necesidad de reajustes moderados y continuos para evitar que la estructura se estanque. La construcción de imperios (el desarrollo de una gran organización para que el gerente parezca más importante) no es tan atractiva cuando los involucrados saben que sus cargos están sujetos a cambios, como dijo el presidente de una compañía a sus subordinados: “No se molesten en construir imperios porque puedo asegurarles que no estarán en el mismo cargo dentro de tres años”. Al comprender que la estructura de una organización debe ser una entidad viva, algunos gerentes realizan cambios estructurales sólo para acostumbrar a los subordinados al cambio.

El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de los más difíciles que las organizaciones enfrentan, sino también la fuente de una cantidad increíble de ineficiencias; resolverlo requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa atención a los principios organizacionales y paciente enseñanza al personal.

Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre el personal de línea y el de staff. Siempre que los gerentes consideren al personal de línea y de staff como grupos de personas y de actividades habrá confusiones: línea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos.

Debe alentarse u obligarse a los gerentes de línea a consultar al personal de staff. Las empresas harían bien en adoptar la práctica de asistencia de staff obligatoria en que el personal de línea debe escuchar al de staff.

Las críticas comunes al personal de staff son que los especialistas operan en el vacío: dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e ignoran hechos importantes cuando hacen sus recomendaciones. Hasta cierto grado estas críticas están justificadas, porque no puede esperarse que los especialistas conozcan los puntos concretos del trabajo de un gerente. Aquéllos deben cuidar que sus recomendaciones se restrinjan a asuntos de su competencia y éstos deben tratar de no depender por completo de una recomendación si sólo se ocupa de una parte de un problema.

El personal de staff a menudo ignora el hecho de que, para ser más útiles, sus recomendaciones deben ser lo suficientemente completas para permitir a un gerente de línea dar una simple respuesta positiva o negativa. El personal de staff es quien soluciona problemas, no quien los crea; dan problemas a los gerentes cuando su asesoría es indecisa o vaga, sus conclusiones son erróneas, no han tomado en cuenta todos los hechos, no han consultado a todas las personas afectadas por una solución propuesta o no señalan a sus superiores los riesgos y las ventajas de un curso de acción recomendado.

Comprender la autoridad del personal de staff sienta las bases para una forma de vida organizacional; dondequiera que participe este personal, su responsabilidad es desarrollar y mantener un clima de relaciones interpersonales favorables. En esencia, su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los gerentes de línea responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. El personal de staff no debe intentar asumir el crédito de una idea, lo que no sólo es una forma segura de molestar a los miembros del equipo de línea, a quienes no les gusta ser puestos en evidencia por un asesor, sino además supone ignorar el hecho de que los gerentes operativos aceptan ideas y asumen la responsabilidad de la instrumentación de las propuestas.

Una causa importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que pueda estar una estructura organizacional, todos deben comprenderla para que funcione. La comprensión se asiste materialmente del uso apropiado de organigramas (descripciones precisas de los puestos), de especificar las relaciones de autoridad y de información, y de establecer metas específicas para puestos concretos.

Organigrama Indica cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. 

Para que la estructura funcione, todos los miembros de una empresa deben comprender su organización, lo que requiere su enseñanza. Como la organización formal se complementa con la informal, los miembros de una empresa deben comprender ambos funcionamientos. 

Muchos planes organizacionales bien concebidos fracasan porque sus miembros no los entienden. Un manual organizacional que informe sobre la filosofía, los programas y los organigramas, y que cuente con un perfil de descripciones de los puestos ayuda mucho a comprender la organización. Es más probable que la estructura organizacional sea clara si se gráfica y escribe.

Muchas organizaciones informales surgen de la organización formal en la que operan, como las interrelaciones que casi nunca están registradas en el organigrama, las reglas no escritas de conducta organizacional, las reglas básicas, las personas que en una empresa ostentan un poder que no está implícito ni proviene de un cargo organizacional y, por supuesto, los rumores. Uno de los ejemplos más destacados que parece existir en cada departamento y organización de la organización informal es la conocida red natural de comunicación. 

Existe una organización informal cuando los miembros de una organización formal (quizás el departamento de una compañía) se conocen lo suficiente para intercambiar información, en ocasiones sólo rumores, que está relacionada de alguna forma con la empresa.

La organización informal da cierta cohesión a la organización formal, confiere a sus miembros un sentido de pertenencia, estatus, dignidad y satisfacción. Entendiendo este hecho, muchos gerentes utilizan conscientemente las organizaciones informales como canales de comunicación y modeladores de la moral de los empleados.

La cultura de una organización también influye en su efectividad, y en la forma en que se desempeñan las funciones gerenciales de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.L

La cultura organizacional es el modelo general de comportamiento, es decir, las creencias y los valores compartidos que los miembros tienen en común

Los gerentes, en especial los de más elevado cargo, son quienes crean el clima de la empresa: sus valores influyen en la dirección de la misma. Aun cuando el término valor se utiliza de maneras distintas, un valor puede definirse como la creencia relativamente permanente sobre lo que es o no apropiado, y orienta las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organización. Valor: Creencia relativamente permanente sobre lo que es o no apropiado, que orienta las acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organización.

Poder Capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad Derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros.Poder de referencia Influencia que personas o grupos pueden ejercer en otros porque los demás creen en ellos y sus ideas.

En los últimos años ha estado de moda utilizar una variedad de enfoques para la delegación del poder de decisión o empowerment; es decir, que los empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciban el poder de decidir sin solicitar autorización de sus superiores. 

La autoridad de línea da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado; existe en todas las organizaciones como una escala ininterrumpida o serie de pasos. De ahí surge el principio del escalonamiento en la organización. Por tanto, de este principio del escalonamiento se hace evidente que la autoridad de línea es la relación en la que un superior supervisa directamente a un subordinado, esto es, una relación de autoridad en línea directa o tramos directos. El origen de la relación del personal de staf es de asesor. La función de quienes tienen una capacidad puramente de personal de staf es la de investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea.Autoridad funcional Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas, políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.

Autoridad organizacional Discrecionalidad conferida a las personas para utilizar su juicio en la toma de decisiones y dar instrucciones. Descentralización Grado en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones en una estructura organizada.

Centralización del desempeño Se refiere a la concentración geográfica. Centralización departamental Se refiere a la concentración de actividades especializadas en un departamento. Centralización de la administración tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones.

La descentralización implica algo más que delegar: refleja una filosofía organizacional y administrativa. Requiere tanto de una selección cuidadosa de qué decisiones impulsar hacia abajo en la estructura de la organización y cuáles conservar cerca de la cima, como de la elaboración de políticas específicas para orientar la toma de decisiones, la selección y la capacitación apropiadas del personal, y los controles adecuados. Una política de descentralización afecta todas las áreas de la administración y puede considerarse como un elemento esencial del sistema gerencial ya que sin ella los gerentes no podrían utilizar su discreción para administrar las siempre cambiantes situaciones que enfrentan. 

Delegación de autoridad Se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome decisionesEl proceso de delegación implica:Determinar los resultados esperados de un cargo.Actividades al cargo.Delegar autoridad para cumplir esas actividades.Hacer responsable a la persona que ocupa ese cargo del cumplimiento de las actividades. 

Delegar es, de cierto modo un acto elemental de la administración, que de hacerlo mal o de forma inepta puede ocasionar fracasos gerenciales.

El gerente que sabe delegar, deber ser capaz no solo recibir bien las ideas de otros, si no de ayudarlos a presentar ideas y felicitarlos por capacidad e ingenio.

Un gerente debe estar dispuesto a conocer a sus subordinados el derecho de tomar decisiones.

Debe permitirse que un subordinados tenga algunos errores y su costos debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal.

La delegación supone una actitud de confianza.

Los superiores no debe de delegar la responsabilidad autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios para la realimentación, se debe asegurar que la autoridad se utilizara para apoyar las metas o los planes de la empresa o departamento.

Es una centralización de la autoridad sobre ciertos de tipos actividad o función en cualquier punto de la organización en que se encuentre, que antes esta centralizada, más no es una renovación total de la descentralización.