Chapitre 7: Comment l'entreprise organise t-elle ses ressources?
L’« effet d’expérience » ou « courbe d’expérience » correspond à la diminution en pourcentage du coût unitaire de production chaque fois que le volume de production cumulé de ce produit double. Ce % est variable selon le secteur d'activité.
Les ressources et compétences de l’entreprise: Chaque entreprise a ses propres ressources et compétences qui peuvent être à l’origine d’un avantage concurrentiel grâce à l’effet d’expérience.
Les compétences d’une entreprise représentent l’ensemble des savoir-faire organisés permettant de réaliser une tâche ou une activité en combinant des ressources. On distingue les compétences individuelles et les compétences collectives.
Compétences collectives: Ensemble des savoirs et savoir-faire complémentaires ou partagés dans le cadre d’échanges informels, vecteurs de synergies nées d’interactions permanentes, même conflictuelles, entre les membres d’une équipe de travail.
Compétences individuelles:
Compétences spécifiques (transférables):
Savoirs, savoir-faire et savoir-être attachés à des situations professionnelles données, mais pouvant être mis en œuvre dans d’autres contextes professionnels (ex. : les compétences spécifiques de l’ingénieur qui peuvent être transférables vers le métier de technico-commercial).
Compétences transversales (génériques):
Savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisables dans diverses situations professionnelles : maîtrise de langues vivantes, d’outils bureautiques… ; capacité à travailler en équipe, capacité d’adaptation…
Les ressources de l’entreprise sont des actifs spécifiques à l’entreprise. On distingue les ressources tangibles (facile à mesurer, à quantifier) et intangibles selon Edith Penrose.
Ressources intangibles: Ressources humaines, technologiques, commerciales, organisationnelles
Ressources tangibles: Ressources humaines, physiques et financières
Les styles de management et les mécanismes de coordination
Les mécanismes de coordination: Henry Mintzberg définit les mécanismes de coordination comme étant « les moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail ».
Il identifie 6 mécanismes de coordination : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications (et du savoir) et la standardisation des normes.
Les styles de management
Il convient tout d’abord de distinguer les deux niveaux de management avant de déterminer les quatre styles de direction possibles dans une entreprise.
Rensis Likert identifie en 1961 quatre styles de direction.
Participatif
Consultatif
Autoritaire paternaliste
Autoritaire exploiteur
Le management opérationnel: -assuré par les managers ou responsables intermédiaires des différents services
-organise les actions visant la gestion courante et la mobilisation des ressources en application des décisions stratégiques
-sur le court terme
-les décisions sont réversibles.
Le management stratégique: -assuré par la direction générale de l’entreprise (le sommet hiérarchique)
-détermine les orientations du périmètre d’activité de l’entreprise
-sur le moyen et long terme ;
-les décisions stratégiques sont irréversibles ou très difficilement réversibles.
Les facteurs de contingence: ce sont des éléments évolutifs internes et externes à l'entreprise qui influencent ses actions et décisions. L'organisation doit donc s'y adapter.
Facteurs de contingence externes: L'environnement de l'entreprise représente ces facteurs, il est constitué par l’ensemble des variables externes qui peuvent avoir une influence sur l’organisation.
La RSE (responsabilité sociétale des entreprises) est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire.
La Commission européenne définit la RSE des entreprises comme étant « La responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société. Une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en adoptant une démarche RSE dans la gestion de ses ressources.
Michael Porter a défini l’avantage concurrentiel, ou avantage compétitif, comme étant l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à celle de ses concurrents.
Michael Porter précise que la stratégie mise en place par une entreprise doit contribuer à la création et à la pérennité de cet avantage concurrentiel.
Facteurs de contingences internes: Age et taille de l'organisation, le système technique et le pouvoir. Les facteurs de contingence internes conduisent l’entreprise à organiser d’une certaine façon ses ressources et compétences en les inscrivant dans des processus.
Les parties prenantes, sources de contre-pouvoir
Freeman définit les parties prenante comme:
« une partie prenante dans l’organisation est tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».
Un contre-pouvoir est un groupement organisé agissant pour limiter le pouvoir d'un décideur. Les parties prenantes d'une entreprise exercent un contre-pouvoir lorsqu'elles estiment que les décisions prises par les dirigeants de l'entreprise portent atteinte à leurs intérêts.
Michel Crozier et Erhard Friedberg ont démontré que les parties prenantes ont une stratégie personnelle (un intérêt personnel), et cherchent à détenir plus de « pouvoir » (pouvoir informel et pas seulement hiérarchique) en augmentant leur « zone d’incertitude ou marge de manœuvre », qui n’est pas totalement contrôlable par les autres parties prenantes.
Les processus de l’entreprise sont nécessaire pour une organisation optimale des ressources.
L’AFNOR (Association française de normalisation) donne la définition suivante du processus : « ensemble d’activités corrélées (qui varient l’une en fonction de l’autre) ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ».
