3. BALANCED SCORECARD DE KAPLAN & NORTON
3.1 Origem e principais conceitos do BSC
Origem: Ano 1990, através dos estudos do Instituto Nolan Norton e uma Empresa de Consultoria KPMG, feito por David Norton e o Consultor Académico Robert Kapl
A primeira definição do Balanced Scorecard era de um Sistema de Medição de Desempenho. Depois da transformação passou a ser definido como um sistema de gestão estratégica (Kaplan & Norton, 1992, 2000).
Conceito: O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Um bom Sistema de Medição de Desempenho torna-se vital para a estratégia de uma organização, pois é por essas medições que se verifica se a organização está no rumo do futuro desejado.
Modelo de avaliação de desempenho mais equilibrado
Evolução da metodologia de sistema de medição de desempenho para um sistema de gerenciamento estratégico.
Proposto por Kaplan e Norton em 1990.
Classificação e Tradução da Visão e da Estratégia
Traduzir as estratégias de unidades de negócios em objetivos estratégicos específicos é o primeiro processo do scorecard feito pela equipe:
Executivos
Perspectiva Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Esses investimentos em pessoal, sistemas e procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovação para os processos internos, os clientes e acionistas.
3.2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
As quatro perspectivas - Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento - Fornecem modelo amplo, em que se decompõem a estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que possibilitam aos administradores um frameword e um guia dos principais aspectos do negócio.
Criação dos Mapas Estratégicos apresentando a estratégia, mostrando o relacionamento entre os stakeholders, processos internos e capacidade organizacional, e descrevendo os objetivos para criação de valor para os acionistas.
3.2.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Primeira a ser elaborada, pois as diretrizes financeiras formam as perspectivas financeiras dos níveis organizacionais, como também em outras perspectivas do BSC.
Giram em função do lucro, crescimento ou partição de valor.
Não pode ser observada isoladamente (já que se restringe ao passado empresarial).
Possui três fases
Crescimento:
O objetivo financeiro nesse período será o percentual de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.
Sustentação:
As organizações conseguem atrair investimentos reinvestimentos. Os objetivos são relacionados à lucratividade podem ser expressos por meio de medidas relacionadas a receitas contábeis.
Focalizar em seus segmentos de mercado, pois, precisa cuidar dos objetivos e indicadores específicos.
Colheita:
Os projetos de investimento precisam ter períodos de retornos curtos e definidos. A meta é maximizar o fluxo de caixa.
Comunicação e Vinculação de Objetivos e Medidas Estratégicas
Os scorecards servem de base para comunicar e obter o compromisso de executivos com a estratégia de uma unidade de negócio fazendo com que todos na organização tenham uma clara compreensão das metas de longo prazo das unidades, como também das estratégias adequadas para alcançá-las.
Planejamento e Estabelecimento de Metas
Quantificar os resultados pretendidos a longo prazo, identificar mecanismos que forneçam recursos para que os resultados sejam atingidos e estabeleçam referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard.
3.2.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Tem início com a identificação dos clientes e mercados que se deseja atingir.
Formulação da estratégia, utiliza-se pesquisas de mercado que visam identificar as informações sobre os clientes.
Indicadores Essenciais de Resultados
Indicadores de Lucratividade
Calcula o custo de captação dos clientes e a relação entre a receita gerada pelos novos clientes e a intensidade com que uma unidade de negócio consegue atrair e conquistar novos clientes e negócios.
Indicadores de participação de mercado
Market Share: Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado, desde que seja, conhecidos o mercados e os clientes.
Indicadores de Satisfação dos Clientes
É o que mede o nível de satisfação dos clientes e o de Lucratividade de clientes.
3.2.3 PERSPECTIVA DO PROCESSOS INTERNOS
Permite analisar de que forma uma determinada área melhora em função de outra e enfatiza basicamente os processos internos, identificando os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes.
O BSC incorporou o processo de inovação como componente vital da Perspectivas dos Processos Internos.
3.2.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Oferece a base para conseguir os objetivos das outras perspectivas.
Deve estar em contínuo e intenso melhoramento dos produtos e serviços com características melhoradas.
Focalizada no futuro, investindo em áreas não tradicionais, como novos equipamentos e P&D.
3.3 INTEGRAÇÃO DAS MEDIDAS DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA
Importância de utilizar o scorecard para comunicar a estratégia reside em:
Descrever a visão de futuro para toda organização, criando aspirações compartilhadas.
Criar um modelo holístico da estratégia, mostrando aos funcionários como podem contribuir para o sucesso da organização, pois assim eles contribuirão para a realização dos objetivos estratégicos.
Dar foco aos esforços de mudança.
Objetivo é Motivar os executivos e funcionários a implementarem as estratégias da Unidade de Negócios com sucesso.
3.4 PROCESSO DE CRIAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD
O projeto exige um arquiteto que precisa ser capaz de orientar e educar a equipe executiva na tradução da estratégia em objetivos e medidas específicas, sendo responsável ainda pelo processo de estruturação inicial do Balanced Scorecard e incorporação do scorecard ao sistema gerencial.
Os primeiros passos para o processo de implementação do BSC visam:
I. Esclarecer a visão e a estratégia da organização;
II. Comunicar a estratégia organizacional;
III. Lançar iniciativas estratégicas, envolvendo mais de uma unidade de negócio concomitantemente;
IV. Levar cada unidade de negócio a desenvolver sua própria estratégia alinhada à da organização.
3.4.1 O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Um processo de construção de BSC adequadamente executado constitui-se de quatro etapas subdivididas em 10 tarefas que incentivarão o comprometimento dos executivos e ajudarão a alcançar os objetivos estratégicos do programa, conforme abaixo:
I: Definição da Arquitetura de Indicadores
1. Selecionar a unidade organizacional adequada.
2. Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação.
II: Consenso em função dos objetos estratégicos
3. Realizar a primeira série de entrevistas.
4. Promover sessão de síntese.
5. Workshop executivo: primeira etapa.
III: Escolha e Elaboração dos Indicadores.
6. Reuniões dos subgrupos.
7. Workshop executivo: segunda etapa.
IV: Elaboração do Plano de Implementação
8. Desenvolver o plano de implementação.
9. Workshop executivo: terceira etapa.
10. Finalizar o plano de implementação.
3.5 CRIANDO ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS PARA ESTRATÉGIA
Coma repercussão do Balanced Scorecard em diversas organizações, o escopo inicial do conceito cresceu, valorizando a implementação e a execução da estratégia. Alémdisso, os gestores colocaram a implementação como fator mais importante na avaliação da gerência e da corporação (Kaplan & Norton, 2000).
TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS
Segundo Kaplan e Norton (2000), os mapas de estratégia e o BSCformam a tecnologia
de mensuração empregada pela gerência na economia do conhecimento. Asorganizações criam um ponto de referência comum e compreensível a todos ao traduzir a estratégia em mapas estratégicos.
ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA
Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 22), “para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais precisam estar conectadas e integradas”.
TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA DE TODOS
As organizações focadas na estratégia partem do pressuposto que todos os funcionários compreendem a estratégia e conduzem suas tarefas diárias de maneira a contribuir para o êxito da estratégia corporativa. “Os executivos usam o Balanced Scorecard como ferramenta nos processos de comunicar a estratégia e de educar a organização”(Kaplan & Norton, 2001, p.23).
CONVERTER A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO
As organizações focadas na estratégia adotam uma postura diferente, aplicando um modelo chamado de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático e o estratégico em um único processo contínuo e ininterrupto.
3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Balanced Scorecard evoluiu ao longo dos últimos anos, a partir de uma proposta inicial de superar as limitações da gestão baseada apenas em indicadores financeiros, já que a mensuração do desempenho financeiro expressa resultados defasados, não comunicando os vetores de desempenho futuro. O Balanced Scorecard fornecia um referencial de análise da estratégia utilizada para criação de valor, sobre quatro diferentes perspectivas.
Feedback e o Aprendizado Estratégico
O BSC permite monitor ar e se ajustar a implementação da estratégia, e se necessário efetuar mudanças na própria estratégia, e nesse processo de aprendizado é necessário que a visão seja compartilhada em toda organização.
Induz ao raciocínio dinâmico
Induz ao raciocínio sistêmico