elementos del micro entorno y macro entorno económico de los negocios

a) Estrategia de liderazgo en costo

CONCEPTO

conjunto de acciones integradas que la compañía desarrolla para producir bienes o servicios, de características que aceptan los clientes, a un costo más bajo que el de las competidoras.

COMPETITIVIDAD

Los procesos que utiliza la líder en costo para producir y distribuir su bien o servicio puedan quedar obsoletos ante las innovaciones de las competidoras. Estas innovaciones permitirían que las rivales produzcan a costos más bajos que los de la líder original o proporcionarían características diferentes adicionales sin incrementar el precio del producto para los clientes.
Otro riesgo es que la líder en costo se puede concentrar excesivamente en reducir los costos a expensas de tratar de saber cuáles son las percepciones de los clientes respecto de los “grados competitivos de diferenciación”.
La imitación es el último riesgo de la estrategia de liderazgo en costo. Cuando utilizan sus propias competencias centrales, las competidoras a veces aprenden a imitar debidamente la estrategia de la líder en costo. En tal caso, esta debe incrementar el valor que su bien o servicio proporciona a los clientes.

PARTES INTERESADAS

Rivalidad con las competidoras existentes: La posición de bajo costo es muy valiosa para enfrentar a las rivales. Dada la ventaja que tiene la líder en costo, las rivales no se animan a competir con sus precios, en especial si no han evaluado los posibles resultados de esa competencia.
Poder de negociación de los compradores (clientes): Si los clientes tienen poder pueden obligar a la líder en costo a bajar sus precios, pero no más abajo del nivel donde la competidora que sigue en eficiencia a la líder en costo obtenga rendimientos superiores al promedio.
Poder de negociación de los proveedores: La líder en costo generalmente opera con márgenes más grandes que los de las competidoras y con frecuencia trata de incrementarlos bajando los costos un poco más. Entre otras cosas, los márgenes bru- tos más grandes que los de los competidores permiten a la líder en costo absorber los incrementos de precios de sus proveedores.
Entrantes potenciales: Las nuevas entrantes deben estar dispuestas a aceptar rendimientos que se sujeten al promedio hasta que adquieren la expe- riencia necesaria para acercarse a la eficiencia de la líder en costo. Para obtener rendimientos apenas promedio, las nuevas entrantes deben contar con las competencias necesarias para igualar los niveles de costos de las competidoras, aparte de la líder en costo.
Sustitutos del producto: El sustituto de un producto se convierte en una preocupación para la líder en costo cuando sus rasgos y características, en términos de costo y dife- renciación, pudiesen ser atractivos para los clientes de la compañía. Cuando afronta posibles sustitutos, la líder en costo tiene mayor flexibilidad que sus competidoras.

b) Estrategia de diferenciación

c) Estrategia enfocada a una meta

CONCEPTO

se refiere al conjunto de acciones que desempeña la compañía para producir bienes o servicios que satisfacen las necesidades de un segmento particular dentro del marco de la competencia. Por lo tanto, las compañías utilizan una estrategia enfocada a una meta cuando emplean sus competencias centrales para cubrir las necesidades de un segmento o un nicho particular de la industria, excluyendo a los demás.

COMPETITIVIDAD

la competidora podría dirigir su enfoque a un segmento competitivo definido en términos más estrechos y, con ello, “sacar del cuadro” a la enfocada en una meta.
una compañía que compite en toda una industria podría decidir que el segmento de mercado que cubre la compañía que está utilizando la estrategia enfocada a una meta es atractivo y que vale la pena competir en él.
El tercer riesgo que implica una estrategia enfocada a una meta es que, con el transcurso del tiempo, las necesidades de los clientes del segmento estrecho donde se presenta la competencia se vayan pareciendo más a las de los clientes de toda la industria general. Por lo tanto, las ventajas de una estrategia enfocada a una meta diminuirían o desaparecerían.

Estrategia de liderazgo en costo enfocada a una meta:

Estrategia de diferenciación enfocada a una meta:

d) Estrategia de liderazgo en costo y de diferenciación integrada

CONCEPTO

La estrategia de liderazgo en costo y de diferenciación integrada Implica que la compañía desarrollará aquellas actividades primarias y funciones de apoyo de la cadena de valor que le permitan perseguir al mismo tiempo el costo bajo y la diferenciación. Cuando emplean esta estrategia, su objetivo es producir, en forma eficiente, productos que presentan algunas características diferentes. La producción eficiente es la fuente para mantener bajos los costos, mientras que la diferenciación es la fuente para crear un valor único.

COMPETITIVIDAD

El potencial para obtener rendimientos superiores al promedio en razón del uso adecuado de la estrategia de liderazgo en costo y de diferenciación integrada es sumamente atractivo. Sin embargo, se trata de una estrategia arriesgada porque para las compañías no es fácil desempeñar las actividades primarias y las funciones de apoyo de la cadena de valor de modo que les permita fabricar productos relativamente baratos con grados de diferenciación que crean valor para el cliente meta.
Las compañías que no desempeñan las actividades y las funciones de apoyo de la cadena de valor en forma óptima se “quedan atoradas a medio camino”.123 Esto quiere decir que la estructura de costos de la compañía no es lo bastante baja como para fijar precios atractivos para sus productos y que sus productos no son lo bastante diferentes como para crear valor para el cliente meta.
Las compañías también se pueden quedar atoradas a medio camino cuando no son capaces de implementar la estrategia de liderazgo en costo ni la de diferenciación. En pocas palabras, las compañías que compiten en la industria entera también pueden quedar atrapadas a medio camino.
Las compañías quizá deban formar alianzas con otras empresas para poder diferenciarse, pero las socias de la alianza podrían exigir un pago por el uso de sus recursos de modo que dificulte la reducción considerable de costos.

PARTES INTERESADAS

Sistemas de manufactura flexible: La compañía que utiliza un sistema de manufactura flexible (SMF) integra los recursos humanos, los físicos y los de la información para crear productos relativamente diferenciados a costos relativamente bajos Un SMF, que representa un adelanto tecnológico muy importante, es un proceso computarizado que sirve para producir distintos productos en cantidades módicas flexibles con un mínimo de intervención manual.
Redes de información: Las redes de información ligan a las compañías con sus proveedores, distribuidores y clientes y, por ende, proporcionan otra fuente de flexibilidad. El uso efectivo de estas redes ayuda a la compañía a cumplir las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad del producto y la velocidad de la entrega.
Sistemas de administración de la calidad total: La administración de la calidad total (TQM por sus iniciales en inglés) es un proceso que refuerza el compromiso de la organización con el cliente y con la mejora continua de todos los procesos por medio de planteamientos de solución de problemas, basados en la atribución de facultades a los empleados (empowerment).Las compañías crean y aplican sistemas de TQM para: 1) incrementar la satisfacción de los clientes, 2) bajar costos y 3) reducir el tiempo que requieren para introducir productos innovadores a los mercados.

Solo puede haber competitividad estratégica si la compañía satisface a un grupo de clientes utilizando sus ventajas competitivas como la base para competir en mercados de productos individuales.
Una razón clave para que las compañías satisfagan a los clientes con su estrategia al nivel de negocio es que los rendimientos que generan las relaciones con ellos son el líquido vital de todas las organizaciones.
Las compañías más exitosas procuran encontrar nuevas maneras de satisfacer a sus clientes presentes o llenar las necesidades de nuevos clientes.

El entorno de la industria se entiende como el conjunto de factores que influye directamente en una compañía y en sus acciones y respuestas competitivas:9 la amenaza de nuevas entrantes, el poder de los proveedores, el poder de los compradores, la amenaza de sustitutos del producto y la intensidad de la rivalidad entre los competidores. En suma, las interacciones de estos cinco facto- res determinan el potencial de rentabilidad que ofrece una industria, la cual, a su vez, influye en las acciones y las respuestas competitivas que escogerá cada compañía.

Amenaza de nuevas entrantes:Es importante detectar a las nuevas entrantes porque pueden amenazar la participación de mer- cado de los competidores existentes.Una razón que explica la amenaza que plantean las nuevas entrantes es que suman capacidad adicional de producción.

Barreras para la entrada: Las compañías que compiten en una industria (y en especial las que obtienen rendimientos supe- riores al promedio) tratan de crear barreras para la entrada a efecto de desanimar a los competido- res potenciales.

Represalias esperadas : Las compañías que desean ingresar a una industria también anticipan las reacciones de las empre- sas que están en ella. La expectativa de respuestas competitivas rápidas y vigorosas disminuye la probabilidad del ingreso. Cabe esperar una fuerte represalia cuando la compañía existente tiene mucho en juego en la industria (por ejemplo, tiene activos fijos con poco o ningún uso alternativo), cuando tiene muchos recursos y cuando el crecimiento de la industria es lento o limitado.

Poder de negociación de los proveedores: En ocasiones, los proveedores elevan el precio de sus productos y disminuyen su calidad como recurso para ejercer su poder frente a las compañías que compiten en una industria. Si la estructura de precios de una empresa no le permite recuperar los incrementos de costos aplicados por sus pro- veedores, las acciones de estos disminuirán sus ganancias.

Poder de negociación de los compradores: Las compañías buscan maximizar el rendimiento sobre el capital que han invertido. De otro lado, los compradores (clientes de una industria o empresa) desean comprar los productos al precio más bajo posible; es el punto donde la industria obtiene la tasa de rendimiento más baja aceptable sobre el capital invertido.

Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos son bienes o servicios provenientes de fuera de una industria dada que cumplen funciones similares o iguales a las del producto que produce la industria.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores: Dado que las compañías de una industria dependen unas de otras, las acciones que emprende una de ellas suelen provocar respuestas. En muchas industrias, las compañías compiten activamente entre sí. La rivalidad en la competencia se intensifica cuando una compañía encara el reto de las acciones de un competidor o cuando reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado.

Numerosos competidores o competidores equilibrados
La rivalidad intensa es común en industrias con muchas compañías. Cuando hay muchos competidores es común que unas cuantas compañías piensen que pueden actuar sin provocar una respuesta.

Crecimiento lento de la industria
Cuando un mercado está creciendo, las compañías procuran usar los recursos en forma efectiva para cubrir a una base de clientes que se expande. Cuando el tamaño de los mercados está aumentando existe menos presión para que una compañía robe clientes a las competidoras.

Altos costos fijos o de almacenaje
Cuando los costos fijos representan una parte considerable del total de costos, las compañías procuran usar al máximo su capacidad productiva. Con ello, la compañía puede repartir los costos entre un volumen más grande de productos.

Ausencia de diferenciación o costos bajos por cambiar
Cuando los compradores encuentran un producto diferenciado que satisface sus necesidades suelen adquirir ese producto lealmente durante mucho tiempo. Las industrias con muchas compañías que han conseguido diferenciar sus productos presentan menos rivalidad, lo cual genera menos competencia para las compañías individuales.

Altas apuestas estratégicas
La rivalidad en la competencia suele ser fuerte cuando es importante que varios competidores ten- gan buen desempeño en el mercado. Las grandes apuestas estratégicas también se presentan en razón de las ubicaciones geográficas.

Barreras altas para salir
En ocasiones, las compañías siguen compitiendo en una industria a pesar de que el rendimiento sobre su capital invertido sea muy poco o negativo. Las compañías que optan por este camino pueden enfrentar barreras altas para salir, entre ellas algunos factores económicos, estratégicos y emocionales que provocan que permanezcan en una industria cuando la rentabilidad de persistir está en duda.

El entorno general está compuesto por las dimensiones de la sociedad que influyen en una industria y en las compañías que la integran.Agrupamos estas dimensiones al tenor de siete segmentos del entorno: el demográfico, el económico, el político/legal, el sociocultural, el tecnológico, el global y el físico.
Un objetivo central del estudio del entorno general es señalar amenazas y oportunidades. Una oportunidad es una condición presente en el entorno general que, en caso de ser debidamente explotado, ayudará a la compañía a lograr la competitividad estratégica. La mayor parte de las compañías, y sin duda las grandes, no cesan de encontrar infinidad de oportunidades y también amenazas.
Una amenaza es una condición del entorno general que podría entorpecer los esfuerzos de una compañía para lograr la competitividad estratégica.

El segmento demográfico se refiere al tamaño, la estructura de edad, la distribución geográfica, la mezcla étnica y la distribución del ingreso de una población.30 Por lo general, los segmentos demográficos se analizan en términos mundiales dado que podrían tener efectos que trasciendan las fronteras de los países y porque muchas empresas compiten en los mercados globales.

Tamaño de la población: Cuando las compañías observan la población de distintos países y regiones del mundo también procuran estudiar los cambios que registran esas poblaciones para evaluar sus implicaciones estratégicas.

Estructura de edad: El aspecto más destacado de este elemento del segmento demográfico es que la población del mundo está envejeciendo a gran velocidad

Distribución geográfica: Las compañías estudian con detenimiento los patrones de la distribución de la población en los distintos países y regiones para identificar oportunidades y amenazas.

Composición étnica : La composición étnica de las poblaciones de los países está cambiando y eso crea oportunidades y amenazas para muchas compañías.

Distribución del ingreso Cuando las compañías conocen la distribución del ingreso en las poblaciones y entre ellas, también saben cuál es el poder de compra y el ingreso excedente de distintos grupos.

El entorno económico se refiere a la esencia y a la dirección de la economía donde compite o podría competir una compañía.

- El segmento sociocultural se refiere a las actitudes y los valores culturales de una sociedad. Como las actitudes y los valores son el pilar de las sociedades, muchas veces también son lo que impulsa las condiciones y los cambios demográficos, económicos, políticos/legales y tecnológicos.

El segmento tecnológico incluye a las instituciones y las actividades destinadas a crear cono- cimiento nuevo y encargadas de traducirlo a nuevos resultados, productos, procesos y materiales.

El segmento global incluye a los nuevos mercados globales relevantes, los mercados existentes que están cambiando, los sucesos políticos internacionales importantes, y las características críticas de las culturas y las instituciones de los mercados globales.

El segmento del entorno físico habla de los cambios presentes y potenciales en el entorno físico y las prácticas de negocios que tienen por objeto responder a esos cambios y lidiar con ellos en forma positiva.