´PLANEACIÓN ESTRATEGICA: EL ANALISIS

INICIO

Análisis del entorno en una organización

La fi nalidad del análisis del entorno consiste en descubrir cómo infl uirán directamente alrededor de una organización

oportunidades que brindan las tendencias globales en materia de tecnología, innovación y mercados

VENTAJA COMPETITIVA

La estrategia, la estructura y la rivalidad entre organizaciones.

La competencia directa impulsa a las
organizaciones a trabajar para aumentar en productividad e innovación.

Condiciones de la demanda

Si los clientes en una economía son muy exigentes, la presión que se pone sobre las empresas será mayor y las obligará
a mejorar constantemente su competitividad vía productos innovadores, de
alta calidad, etcétera.

Industrias relacionadas y de apoyo.

Las industrias relacionadas y de apoyo
entregan a las empresas pertenecientes al clúster insumos, componentes y
servicios hechos a la medida, a menores costos, con calidad superior y suministrada de manera rápida y preferente facilitando la innovación y el mejoramiento continuo dentro del clúster.

La condición de los factores.

Los factores (know-how), capital e infraestructura. Estos
factores especializados implican una fuerte y constante inversión. Son más

difíciles de copiar.

DIFERENCIAS

Porter

discute que los factores “dominantes” de la producción (o los factores especializados) son creados, y no heredados

Subtopic

ANALISIS DEL ENTORNO ITERMO

El análisis del entorno interno permite fi jar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. El proceso de identifi car y evaluar las fuerzas y las debilidades en las áreas funcionales de un negocio

fortalezas y debilidades

Todas las áreas de la organización se interrelacionan, de manera que el análisis
de las fortalezas y debilidades nos proporciona una imagen de la interacción y
desempeño de dichas áreas con respecto de los resultados esperados

SubEl análisis del entorno permite tomar ventaja de las fortalezas para apalancar la
competitividad de la organización y hacer conciencia de las debilidades con el fi n
de establecer estrategias que reduzcan o eliminen su impacto.opic

El análisis del entorno interno de una organización se puede hacer a través de una
auditoria realizada por los propios ejecutivos de la empresa.

Estructura organizacional

El estudio de la estructura organizacional nos permite entender de qué manera se
alinean las diferentes funciones al proceso productivo de la organización

Un análisis sencillo nos permite
identifi car en forma inmediata aquellas áreas que se debe mejorar o factores que
tienen que reforzarse:

• ¿Qué funciones de la estructura organizacional requieren reestructurarse?
• ¿Hay alguna función que trabajaría mejor si ésta perteneciera a otra
área?

• ¿Hay alguna función que carece de valor actualmente?

• ¿Es necesario desarrollar nuevas funciones?

OFERTA DE VALOR

es la combinación del producto que se ofrece al mercado, los
servicios que proporciona alrededor de ese producto y el precio al cual se ofrece

ELEMENTOS

• La oferta de valor, es decir, la descripción de las características diferenciadoras.
• El conjunto de actividades, o sea, la descripción de las actividades que se
realizan para soportar esas diferencias (algunos autores le llaman competencias centrales).

La oferta de valor es la base de la comunicación con cualquier audiencia, ya que
nos permite enviar el mensaje adecuado a los compradores potenciales y posicionar
la imagen por la que se desea ser reconocido y diferenciado.

CADENA DE VALOR

Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor para identifi car formas de
generar más benefi cio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.
El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fl uidez de los procesos

centrales de la empresa, lo cual implica entender su interrelación funciona

los procesos centrales se encuentran:

• Realización de nuevos productos.

• Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto).

• Trámite de pedidos y de entrega.

• Servicio a clientes.

El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar
las actividades de valor.

Actividades primarias

• Logística interna. Las actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y distribución interna de insumos de producto, tales como manejo
de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de
vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en
la forma fi nal del producto, tales como producción, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación

Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, tales como almacenes
de producto terminado, manejo de materiales, operación de vehículos de
entrega, procesamiento de pedidos y programación

Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tales como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección
del canal, relaciones con el canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar
o mantener el valor del producto, tales como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto

actividades de apoyo

Abastecimiento. El abastecimiento se refi ere a la función de comprar insumos
usados en la cadena de valor de la empresa.

Cada actividad de valor representa tecnología, sea
conocimiento (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo
de proceso.

Administración de recursos humanos. La administración del talento humano consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones del personal.

Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consta de
varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, fi nanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de
calidad.

ANALISIS FINANCIERO

Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consta de
varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, fi nanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de
calidad.

• Balance general
• Estado de resultados

ANÁLISIS DEL SECTOR EXTERNO

OBJETICOS

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades

OPORTUNIDADES

• Un negocio ideal es el que tiene grandes oportunidades importantes y
pocas o nulas amenazas signifi cativas.
• Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta amenazas considerables.

• Un negocio maduro tiene pocas oportunidades y pocas amenazas que

considerar.

• Un negocio confl ictivo presenta pocas oportunidades y numerosas amenazas.

FUERXAS ECONOMICAS

Los indicadores de la economía a nivel mundial requieren de un estudio profundo
que permita tomar decisiones que benefi cien a la empresa.

Fuerzas sociales, culturales, demográÀ cas y ambientales

Esta clasifi cación es muy amplia, pero todas las variables están enfocadas hacia
el estudio de la sociedad de un país

FUERZAS SOCIALES

Son muchos los casos en que la sociedad se organiza para impedir que una empresa u organización se ubique en una zona que afecte sus intereses

Fuerzas culturales

Es indispensable conocer los gustos, usos y costumbres de la población de la región
en la cual se pretende incursionar, con la fi nalidad de que el producto o servicio
que se ofrezca, satisfaga las necesidades de los consumidores y tenga aceptación

FUERZAS DEMOGRAFICAS

Las tendencias en el crecimiento de la población han tenido cambios signifi cativos en
los países de Latinoamérica, quienes denotan un crecimiento más lento en la población
infantil, en tanto que los adultos tienen mayores expectativas de vida.

FUERXAS AMBIENTALES

La preocupación por preservar el medio ambiente y el apoyo de los organismos
mundiales en la materia, ha generado una serie de restricciones a las empresas
que por la naturaleza de su actividad, generan desechos tóxicos

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

mprescindible realizar un estudio de las disposiciones legales y la situación
política de cada una de las entidades en donde se pretenda establecer una negociación, tanto a nivel local como regional y nacional

FUERZAS TECNOLOGICAS

Los cambios y descubrimientos tecnológicos han revolucionado en múltiples ocasiones a la industria; la ciencia evoluciona constantemente y se explota en nuevas
fuentes de negocios. La robótica, las fábricas automáticas, los medicamentos que
curan nuevas enfermedades, la comunicación celular, el Internet, la computación,

repercuten en las empresas y en sus decisiones

FACTORES QUE GUIEN LAS COMPETENCIAS

Otro análisis indispensable es el de la competencia; reunir y evaluar información
acerca de los competidores principales es esencial para formular buenas estrategias

Clientes, proveedores y otros grupos de interés

Un cliente tiene alto poder de negociación cuando:
• Compra gran parte de la producción total de una industria.
• El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las ventas de la empresa.

• Puede cambiar a otro producto con un costo muy bajo.

• Los productos de la industria no son únicos o son estandarizados.

Un proveedor tiene alto poder de negociación cuando:
• Domina el mercado del producto o servicio que ofrece.
• La industria no tiene productos sustitutos satisfactorios.

• La empresa no es un cliente importante.

• Los bienes que provee son cruciales para el éxito de la empresa

La fi nalidad del análisis del entorno consiste en descubrir cómo infl uirán directamente alrededor de una organización

Inteligencia competitiva

es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la

objetivos

información sobre el comportamiento de los productos, clientes y competidores, para la planiÀ cación a corto y largo plazo

un conjunto de
empresas (organismos vivos) dentro de un entorno de mercado formarían un ecosistema de negocio.

signifi ca que la actividad que tiene cada organismo al
interior del sistema es de igual importancia a la de cualquier otro para la conservación

tipos de ecosistemas

se pueden distinguir tres tipos básicos de ecosistemas de

negocio:

• Cadenas productivas

se pueden distinguir tres tipos básicos de ecosistemas de
negocio:
• Cadenas productivas

• Redes o conglomerados

• Clústeres

Pero también puede considerarse una red a “aquellas organizaciones formales
o informales que facilitan el intercambio de información y tecnología y promueven
diversos tipos de coordinación y colaboración”, (Porter, 1980)

• Redes o conglomerados

Subtopic

puede considerarse una red a “aquellas organizaciones formales
o informales que facilitan el intercambio de información y tecnología y promueven
diversos tipos de coordinación y colaboración”, (Porter, 1980).

Existen dos estructuras que puede tomar una red

Horizontales. Relaciones de colaboración entre organizaciones “competidoras”
para dar solución a problemas comunes

Relación entre una organización cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias distribuidoras, se presenta normalmente en organizaciones de diferente tamaño, sector o etapa del proceso productivo.

• Clústeres

El otro camino para desarrollar competitividad es mejorar las relaciones en el ambiente externo de la empresa. Esas relaciones entre empresas pueden estar dadas
por ser proveedor-cliente, o por usar los mismos recursos e infraestructura.

Porter dice que los clústeres pueden infl uenciar la competitividad de tres maneras:

• Aumentar la productividad de las compañías en el clúster.

• Conducir a la innovación en el campo de dicha actividad.

• Estimular nuevos negocios en ese campo.

ecosistema de negocio

que es

La competitividad es la habilidad de un país, sector o empresa, para capturar las
oportunidades que brindan las tendencias globales en materia de tecnología, innovación y mercados

FATORES