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Término de una alianza
Esta etapa es extremadamente difícil de ejecutar porque a menudo significa abordar el hecho de que la alianza no ha tenido éxito. Pero debes gestionarlo como cualquier otra fase del ciclo de vida.
Tienes dos opciones fundamentales en este punto:
Retirar la alianza
La forma en que se separa puede tener implicaciones significativas para su reputación como socio potencial y con sus clientes, así que haga que la despedida sea profesional.
Rescindir el acuerdo y muchos de los desarrollos comerciales en curso y compromisos con los clientes asociados.
Requiere que ejecute varios componentes críticos:
Comunicación clara con los grupos involucrados en la alianza
Aceptación de las partes interesadas dentro de su empresa
Protecciones para sus clientes mutuos
Puede enfocar la relación en un área más limitada
Como una relación comercial simple entre las respectivas áreas de negocio de cada empresa.
El deseo de terminar una alianza puede comenzar con:
Debido a la incapacidad de trabajar juntos como empresas
la asociación no está produciendo los resultados requeridos debido a las condiciones cambiantes del mercado
Una adquisición u otra asociación que altere el panorama
Un cambio de estrategia comercial
Un marco de gobernanza puede hacer o deshacer una alianza. Este marco debe describir cómo las empresas colaborarán, se comunicarán y tomarán decisiones una vez que la alianza está en marcha.
El marco consta de tres componentes principales:
El lanzamiento de la alianza externamente
Puede usar cualquier número de formas para lanzar una alianza, que van desde importantes eventos de prensa hasta enfoques de más bajo perfil, incluso sin hacer un anuncio inicial en todos.
Independientemente del método, absolutamente debe tener objetivos claros que subyacen al lanzamiento.
Las cuestiones clave a tener en cuenta en la decisión incluyen:
La educación de campo y la educación que necesitará el cliente
Posibles reacciones competitivas
El impacto del anuncio en otros socios
El público objetivo de cualquier anuncio, como clientes, organizaciones dentro de cada empresa, prensa y analistas, etc.
Un proceso de toma de decisiones y escalamiento
Esta capacidad de decisión puede ayudar a que la asociación opere mejor y construya confianza entre todos los participantes.
Un proceso de toma de decisiones y escalamiento debe dirigir:
Rutas claras de escalamiento para problemas y cuestiones viniendo de cualquier parte de la alianza.
Decisiones clave a tomar.
Pueden variar desde contratos a largo plazo hasta problemas de licencias. Un mapa de decisión describe la decisión, los tomadores de decisiones y las decisiones clave de las que son responsables que podrían afectar la alianza. Identificar incluso detalles como quién se reúne y con qué frecuencia se encuentran.
Cómo se tomarán las decisiones.
Gestión de alianzas
El equipo de gestión de la alianza es responsable de garantizar que la asociación funcione sin problemas en el día a día.
Un director o gerente de alianza global lidera el equipo y está a cargo del seguimiento de iniciativas, la medición de objetivos, la resolución de problemas complejos y establecimiento de actividades estratégicas.
Otros miembros del equipo poseen la experiencia, las habilidades y el compromiso para crear, comercializar y vender las ofertas conjuntas.
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Dedicar tiempo a escuchar, comprender las discusiones comerciales y la intención subyacente a esas conversaciones.
Serán más efectivos en la creación del marco legal adecuado.
Ayudarán a identificar posibles obstáculos legales
Proporcionaran ideas sobre cómo estructurar un trato
Asistirán a trazar una estrategia de negociación efectiva
Las cuestiones antimonopolio
Está es un área de la ley extremadamente complicada y es posible que deba ser investigada por un experto en el campo.
Asesoramiento en el área de propiedad intelectual (PI)
Se necesita el asesoramiento por que prácticamente todos los las alianzas implican cierto desarrollo o concesión de licencias de derechos de PI.
La PI se rige por un mosaico de leyes de derechos de autor, patentes, secretos comerciales, marcas registradas y en la cual querrá asegurarse de que se cubran todas las bases.
Junto con los abogados se debe idear una estrategia basada en el perfil de riesgo de la empresa y el valor del trato en particular
¿Qué es “estructura de contrato simple”?
Es algo que establece el marco para la alianza y permite que este organismo vivo que respira continúe floreciendo.
La creación de una estructura de contrato simple mejora el deseo de cada empresa de trabajar juntos para lanzar y luego ampliar la relación.
El producto clave en esta etapa es un plan de negocios conjunto que describa la oportunidad, los activos que cada empresa aportará a la relación y el modelo de inversión que establecerá la base de la relación.
Mapa Estratégico
La creación de un mapa estratégico compartido descubre las fortalezas y debilidades de una asociación potencial y deja claro si las dos organizaciones deben avanzar.
Deben realizar sus diligencias debidas y seguir un proceso claro es fundamental. Deben tener las funciones y los niveles de gestión correctos involucrados en la alianza para que el compromiso se transmita a través de las dos organizaciones.
En una asociación exitosa, los ejecutivos de los niveles más altos de ambas empresas deben trabajar juntos y generar confianza mutua.
Los altos ejecutivos suelen estar muy involucrados con una alianza, y su éxito se tiene en cuenta como parte de su desempeño laboral.
Establecer metas comunes y resolver desafíos
Crear un comité directivo global de funciones cruzadas para ayudar a administrar la relación
Al hacer una alianza sin un plan de negocios puede ocasionar:
Obstaculizar el proceso de resolución de problemas
Perjudicar sus posibilidades de éxito.
Los equipos de alianza se enfocan en maximizar su parte del pastel en lugar de aumentar el tamaño del pastel en sí.
En esta etapa, se tiene que crear un acuerdo en torno a un marco para los componentes necesarios de la alianza, pero se tienen que dejar las negociaciones detalladas para más adelante.
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Los líderes deben sentarse con equipos de productos y grupos funcionales para comprender las oportunidades y los desafíos que están tratando de abordar, determinar dónde existen brechas en la cadena de valor y profundizar en las posibles opciones de asociación.
Con base en la definición del problema, puede avanzar con una lista de los criterios a utilizar en la evaluación de socios potenciales de la alianza.
Para esto se utiliza una tabla de evaluación competitiva simple, con el fin de evaluar a los socios en criterios clave, que incluyen:
compromiso
Dicha evaluación, establece:
Cuando nos enfrentamos a más de una buena opción de asociación, acordamos el orden de prioridad y el enfoque de cada una.
Esta evaluación nos lleva a identificar posibles empresas objetivo
Cualquier asociación debe satisfacer una necesidad del mercado, abordar la demanda del cliente y cumplir con los objetivos comerciales definidos.
No existe un modelo que se ajuste a todas las empresas: estructura tu alianza para que se sincronice con la de tu empresa. la estructura y la dinámica de la organización, y luego aplique un enfoque láser en las áreas que generarán el mayor valor.
Fortaleza del mercado y conocimiento
Agresividad y velocidad
Alineación filosófica
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Etapa etapas del ciclo de vida de la alianzas
Este enfoque se basa en en un proceso sistemático de alianzas personalizadas para estar en sintonía con las necesidades de los clientes y las fortalezas de los socios.
Retirar la alianza cuando ya no cumpla con los objetivos mutuos.
Tener solo ganancias a corto plazo puede significar que no está mirando el gran margen y todas las posibles jugadas que cambian el juego, mientras que tener solo ganancias a largo plazo puede no crear el impulso necesario para sostener este organismo vivo a través de las primeras etapas de su ciclo de vida.
En estas etapas se determina que no se puede construir una relación exitosa si no se sabe por qué está considerando asociarse en y que cualquier relación potencial debe alinearse con su estrategia corporativa y adoptar un enfoque proactivo y planificado.
Transición al siguiente nivel.
Operar la alianza.
Incubando la sociedad.
Formar la relación
Evaluación de una estrategia y socios potenciales
Ejemplo
Blue Cross and Blue Shield of Florida (BCBSF)
Brinda beneficios y servicios de salud a más de 8.6 millones de personas, lo que lo convierte en el líder de la industria en Florida.
Cuenta con:
Equipo de gestión de alianzas
Los miembros del equipo miden la variedad de riesgos de las alianzas en comparación con la contribución de valor, la distribución de las organizaciones asociadas y la contribución a los imperativos estratégicos. Monitorean sistemáticamente las contribuciones de las alianzas a las estrategias corporativas.
Métricas significativas en las asociaciones
Aumento de su asignación de recursos, inversión, experiencia o capacitación en el producto o servicio conjunto
Las métricas pueden, y deben ser, creativas. Con base en información sólida, puede juzgar qué funciona, qué no funciona y dónde necesita hacer ajustes de recursos. La información también ayudará a garantizar el apoyo continuo de las partes interesadas y la alineación de los objetivos comerciales. Descubrirá que las métricas compartidas son una de las formas más importantes de lograr que todos estén en sintonía y de comunicar de manera más amplia los resultados de la relación.
Evolución de la relación a nivel ejecutivo y de alianza
Ahorros de costos
Compromisos de ventas nuevos
Cantidad de reservas y la cantidad de ingresos que produce un producto o servicio conjunto
Se puede hacer menos engorrosa siguiendo las tres fases de alto nivel en sucesión:
Compromiso de lanzamiento
Se terminan los planes de marketing, los acuerdos legales y el modelo organizacional.
Revise el plan de negocios conjunto para asegurarse de que sea sólido y que los equipos de ambas empresas cuenten con todo el personal y estén comprometidos.
Una vez completada la exhaustiva fase de compromiso de lanzamiento, los socios pueden comenzar a comercializar y vender con confianza una nueva solución conjunta.
Equipos de ventas
Los equipos de ventas de ambas empresas también deben estar preparados para colaborar y, si es necesario, para cambiar. Debe crear modelos de ventas y compensación que satisfagan a todas las partes, incluidos los consultores y revendedores.
Compromiso de ejecución
En esta etapa, crea planes para cubrir áreas tales como ventas, ingeniería, pruebas, soporte, capacitación y compromiso de campo.
Compromiso de concepto
Define y evalúa una oportunidad específica con un socio e incluye un extenso proceso de descubrimiento para explorar el valor del cliente, el entorno del mercado y los riesgos y barreras de entrada.
Si ambas partes consideran que el descubrimiento fue exitoso, continúe con una etapa de evaluación, que debe responder preguntas como:
¿Existe compromiso de los stakeholders dentro de las empresas?
Si la fase de compromiso de concepto arroja resultados positivos, puede pasar a la fase de ejecución de compromiso.
¿Qué tipo de beneficio financiero o retorno de la inversión deben esperar las empresas?
¿La oferta es técnica y operativamente factible dentro de los modelos comerciales actuales de las empresas, o necesita crear un nuevo enfoque?
¿Ha definido los clientes objetivo y cómo valorarán la oferta combinada?
¿Existe un ajuste estratégico entre las empresas para esta oferta?
Las iniciativas deben ser equilibradas, lo que significa que tiene algunas a corto plazo y otras victorias a largo plazo para ambas compañías.
Los errores más comunes que puedes cometer en esta etapa carecen de un conjunto claro de criterios que ambas empresas acuerden para evaluar iniciativas y no se concentran en las actividades que respaldan esas prioridades.
La falta de criterios para la toma de decisiones crea a menudo discusiones emocionales y, a veces, alienta a las empresas involucradas a tratar de abordar también muchos problemas, ya que todavía están aprendiendo a trabajar juntos.
Se necesitan suficientes proyectos para que toda la sociedad no se desmorone cuando una idea no funciona.
