En los negocios, todo se reduce a las relaciones entre los socios. Construir y mantener estas conexiones requieren habilidades blandas que son difíciles de enseñar y cuantificar, pero que son invaluables

Las relaciones son el arte de la alianza, son el pegamento que mantiene unida a una alianza, especialmente cuando estallan los conflictos, por lo tanto, se debe hacer que la construcción de relaciones sólidas sea una parte esencial de cada alianza

"Relaciones deficientes o dañadas"

Rupturas en la confianza

Sospechas sobre los motivos de los socios

Conflictos enconados

Fuertes sentimientos de falta de respeto.

Cisco ha tenido éxito con este tipo de alianzas mediante la construcción de relaciones que sobrevivirán a los conflictos y hemos tenido nuestra parte.

Usando técnicas como

Permiten desarrollar las relaciones personales

Resolución rápida de problemas

Para una resolución constante y continua la comunicación.

Las alianzas estratégicas son más que simples contratos legales. Son relaciones vivas y dinámicas entre personas reales.

Los administradores de alianzas son como camaleones sociales. Estos líderes tienen que ser grandes comunicadores
que pueden hablar con todos, desde el conserje hasta el CEO.

Piense en términos de negociaciones en las que todos ganan y en qué se beneficia el “nosotros” versus el “yo”. Las grandes empresas a menudo están acostumbradas a tomar las decisionese irá a la lona para proteger sus intereses.

En la etapa de negociación de cualquier alianza, es fundamental que seas firme con tus necesidades y prioridades.

De manera directa y honesta, debe explicar cómo encaja su socio en su estrategia y cómo ambas empresas pueden beneficiarse no solo ahora sino a largo plazo.

Porque le permite acceder a un nuevo mercado o a un nuevo canal de distribución, o porque encaja de alguna manera dentro de la estrategia a largo plazo de su empresa, debe
dejar eso claro.

Debe de conocer las metas y ambiciones reales de sus socios y comprender lo que realmente los motiva, filosófica y culturalmente.

Demuestre su comprensión de la posición de su socio potencial y muestre en concreto
maneras en las que se puede confiar en usted.

Se necesita aprender cómo su socio toma decisiones, resuelve conflictos y maneja el cambio, y compare estas características con su propia organización.

Es necesario que el director de su negocio hable con el vicepresidente senior de la otra empresa, y ambas partes deberán derribar los inevitables muros jerárquicos que tan fácilmente pueden impedir la comunicación.

Puntos importantes al diseñar una estructura de comunicación:

Acordar de antemano entre cinco y diez decisiones clave, incluidos los precios de transferencia, la dotación de personal, los gastos de capital y las inversiones, que son clave para la alianza durante los primeros doce meses.

Cree un mapa de toma de decisiones que asigne a los actores clave de ambas empresas a esas decisiones importantes y detalle su nivel de participación, como solo consulta o toma de decisiones real.

Cree sistemas de resolución de conflictos que identifiquen claramente las rutas de escalada y las expectativas sobre la velocidad de esta escalada, en función de la gravedad del problema.

Disponer de un marco para hacer frente a cualquier cambio importante en los supuestos subyacentes a la alianza.

Se necesita una raza especial de personas para desarrollar y manejar relaciones a este nivel. Una vez que haya encontrado a estas personas y haya establecido el proceso de alianza general correcto, debe forjar relaciones sólidas como una roca con sus colegas del otro lado.

Las relaciones deben pensarse detenidamente y ejecutarse tan bien como cualquier plan de producto.

Se necesita comenzar con una mentalidad única incluso antes de la primera negociación, que a menudo sirve como base para la alianza.

Diseñadas para las personas más experimentadas de su organización. Pero no es necesariamente una segunda naturaleza para aquellos a los que diriges; tiene que ser modelado y enseñado.

Los negociadores excelentes estructuran asociaciones para proteger y fortalecer relaciones.

Los contratos deben respaldar lo que está tratando de hacer en el negocio, pero también deben incluir suficiente flexibilidad para que sus gerentes construyan relaciones y se adapten a medida que el negocio cambia sobre el terreno.

Se deben crear sistemas para gestionar las relaciones y los conflictos desde el principio.

Construir conexiones con socios se trata de crear una red de conexiones entretejidas: cuantas más conexiones, más fuerte es la red.

Para construir un puente con las personas de otra empresa, debe crear el entorno adecuado.

Deben participar decenas de jugadores de todos los niveles, por lo general, solo unas pocas personas centrales a nivel ejecutivo se habrán unido por la formación de un trato. Pero muchas otras personas ahora deben ser traídas e imbuidos del mismo nivel de entusiasmo y comprensión de las ventajas del acuerdo para ellos.

Los líderes de unidades de negocios fuertes e independientes pueden socavar una relación, por ejemplo, porque sus intereses no siempre se alinean con los objetivos de la empresa en su conjunto.

Para construir este nivel de relación, debe combinar cuidadosamente los roles y las culturas.

Se necesita emparejar a los ejecutivos en el mismo nivel en todas las funciones y geografías para garantizar un enfoque continuo y compromiso con la relación.

Hacer coincidir la cultura de dos empresas no siempre es fácil.

CISCO

Cisco solo tiene alrededor de cuarenta senior vicepresidentes y cinco vicepresidentes ejecutivos. Un director senior tiene tanta autoridad en Cisco como un vicepresidente de muchas otras grandes empresas

Los foros regulares de comunicación son vitales para mantener a todos en la misma página y que las relaciones funcionen bien. En todas nuestras estructuras de gobierno, nos aseguramos de especificar con qué frecuencia las partes deben estar en comunicación, protocolos de seguimiento y quién debe hablar con quién.

En una de las revisiones de alianzas, se comentó sobre la situación al líder de su alianza: "Este es un gran problema porque estoy facultado para representar a Cisco sobre estas cosas, y no puedo obtener respuestas de ninguno de tu equipo (por ser Director Senior). Estoy convencido de que no tiene nada que ver conmigo personalmente, pero ellos no creen en su cultura que al hablar conmigo, un director senior, algo va a pasar. Piensan que este es un problema de vicepresidente senior para nuestra empresa”.

Respondió directamente: “Arreglaremos esto. en nuestro próximo importante evento de clientes, te quiero allí, y quiero tú en mi mesa con mis mayores clientes”.

"Cuando todos en su equipo de gestión me vieron sentado junto a él en la mesa, hablando con él, el problema se resolvió al instante."

Hacer coincidir culturas es aún más difícil que hacer coincidir papeles Cuando Cisco se asoció con Fujitsu, fue claro para el equipo de la alianza de Cisco que una asociación aceleraría la entrada de la empresa en el vital mercado de redes en Japón, donde los clientes estaban en la vanguardia de la adopción de tecnología, pero a menudo prefirió comprar productos nacionales. Mientras tanto, Fujitsu estaba buscando un proveedor de tecnología fuerte.

El proceso de elaboración de un acuerdo requirió nueve meses, gran parte de los cuales se dedicaron a averiguar la mejor ruta al mercado. Aunque Cisco ya tenía su propia oficina de ventas en Japón, quedó claro que la mayor probabilidad de éxito vendría a través de un esfuerzo colaborativo que combinó la tecnología de Cisco con la ruta de Fujitsu hacia el cliente, fujitsu incluso accedió a poner a sus ingenieros, con insignias de identificación de Cisco, en el proyecto para crear conjuntamente los enrutadores centrales.

Si bien los gerentes de Cisco se sienten cómodos llamando a alguien dos niveles por encima para informar en una reunión, esta práctica está mal vista en Japón. El sistema japonés es mucho más jerárquico.

Los gerentes de Cisco respetaron la forma de Fujitsu de hacer cosas y sintonizados para crear química intercultural y construcción de confianza.

Como parte del proceso de gobierno, las reuniones periódicas son críticas para mantener la comunicación fluida.

Los conflictos pueden ocurrir en todo el espectro de una relación laboral: cronogramas de desarrollo de productos, ventas, estándares técnicos, dinero. La desconfianza puede finalmente explotar en un círculo vicioso de recriminaciones. Las rupturas de relaciones pasadas también pueden crear grandes obstáculos para la colaboración futura.

Alianza de Eli Lilly y Amylin Pharmaceuticals

A continuación se describen tres sugerencias:

Mapas de relaciones

Este mapa proporciona una revisión semestral del lado humano de la relación. En pocas palabras, nos obliga a revisar cuestiones clave que podrían hacer o deshacer nuestras relaciones, mitigando así los conflictos a través de una auditoría regular.

Tableros comunes

También intentamos y nos aseguramos de que ambas empresas hayan creado un tablero común para medir el éxito mutuo, de modo que haya una confusión mínima cuando surja un problema real. Esto nos dio una visión unificada de medir el éxito, lo que llevó a que nuestros ejecutivos se unieran.

Sistemas bidireccionales de alerta temprana

Brindan comunicaciones avanzadas a su socio y alertar a los miembros de su equipo sobre posibles malas noticias (o noticias que pueden interpretarse de diferentes maneras) es absolutamente fundamental para mantener fuertes lazos entre personas; este es el tejido que mantiene unida la relación. Por otro lado, cuando su socio hace un movimiento potencialmente negativo, debe poder analizar y difundir rápidamente las noticias a las personas clave de su empresa.