El presupuesto de capital

En el nivel más elemental una empresa debe hacer varias inversiones para seguir siendo una empresa saludable y economicamente viable.El reemplazo de equipo agotado o dañado es una necesidad.Generalmente en esta categoría no se justifica un proceso complicado de toma de decisiones y tales decisiones deben aprobarse con una revisión de rutina ( recordar esto cuando se vea el método de retorno de la inversión).

Incluyen mejoras en la tecnología de producción para alcanzar ahorros en costos y campañas de marketing para lograr mejores resultados financieros. El asunto central es incrementar la diferencia entre ingresos y costos; el resultado debe ser suficiente para justificar la inversión.

La decisión de ampliación del negocio actual en si misma es más susceptibles que aprobar propuestas de mantenimiento o de ahorro en costos. Las empresas tiene que considerar los aspectos económicos de la ampliación o la adición de nuevas instalaciones. También deben preparar proyecciones de la demanda (las proyecciones de flujos de efectivo son más susceptibles de proyectar y más difíciles de probabilidad de error), y además el principio de las transacciones bipartitas nos recuerda que es necesario considerar la reacción de la competencia. Los consultores de marketing pueden ayudar, pero las proyecciones de flujos de efectivo para este tipo de proyectos suelen tener mayor incertidumbre que los proyectos de mantenimiento o de reemplazo.

Los proyectos de esta categoría, que incluyen las actividades de investigación y desarrollo, se encuentran entre las más difíciles de evaluar.Su novedad y los mayores tiempos que suelen requerir para su preparación y entrega hacen muy difícil proyectar con precisión la demanda de los productos. En muchos casos el proyecto puede ser de interés especial porque le daría a la empresa una opción para irrumpir en un nuevo mercado.

Estas se encuentran relacionadas con aspectos como el control de la contaminación y los factores de higiene o seguridad que se visualizan como costos. El asunto es cumplir con las normas de la manera más eficiente posible. (al costo mínimo de valor presente). Más que obtener valor agregado por el proyecto.Por ejemplo, los análisis de ingeniería de tecnologías alternativas a menudo ofrecen información fundamental en tales casos. Por supuesto, la empresa también puede considerar la posibilidad de que la opción de abandonar el negocio valga más que hacer las inversiones requeridas y seguir en él.

El análisis cuesta dinero, en consecuencia, ciertos tipos de proyectos reciben solo una verificación somera antes de su aprobación, en tanto que otros se sujetan a análisis más extensos y rigurosos. Por lo general cuanto más rutinarios y menos costosos sean los proyectos, menos se sujetan a una evaluación extensa. Como resultado, las empresas suelen clasificar los proyectos dividiéndolos en categorías y revisarlos al nivel que consideran apropiado para la categoría a la que pertenecen.

Formulación de acciones destinadas al logro de los objetivos y metas corporativas y que sea posible alinear con la inversión de activos considerados estratégicos por la organización.La literatura de finanzas ha establecido reglas de decisión precisas y razonablemente exactas para asignar capital entre diversos proyectos de inversión entre tanto supongan certeza, si hay olvido del supuesto de certeza, entonces las consideraciones relacionadas con estrategias cobran importancia. La estrategia constituye una manera de tratar la incertidumbre.

En las propuestas de proyectos de inversión deben participar todos los niveles de la organización; es decir tanto en los niveles operativos como gerenciales han de tomarse en cuenta sus propuestas.Algunos problemas que suelen surgir en la presentación y evaluación de propuestas son respecto a que los niveles intermedios de la estructura organizacional rechazan u obstaculizan propuestas cuando consideran que estas no cumplirán con los criterios para aprobar la inversión o bien que cumpliendo los criterios no alcanzaran a lograr las medidas de rendimiento o rentabilidad exigida al proyecto.

Revisión y evaluación de la eficiencia y productividad de los equipos de producción, la tecnología en uso, capacidad instalada, capacidad aprovechada y estructura de gastos y costos.Contrastar y asociar con las oportunidades de crecimiento, por ejemplo, si se produce un bien en particular cuya demanda se prevé habrá de aumentar en los próximos años, y si las instalaciones con que cuenta son inadecuadas para satisfacer esa demanda, es preciso elaborar propuestas para ampliar la capacidad de la empresa.Estas propuestas pueden proceder del grupo especializado en planeación corporativa, un grupo divisional o alguna otra fuente.Dado que prácticamente todo producto termina por ser obsoleto, el crecimiento de una compañía también depende del desarrollo y comercialización de nuevos productos.

Las expectativas de los inversionistas sobre la capacidad de la empresa para emprender con éxito un gran numero de proyectos nuevos.El riesgo empresarial al que se expone la empresa debido a su ramo particular de actividad.El riesgo financiero que se desprende de su estructura de capital.La oferta y demanda de capitales de inversión dentro del mercado de capital.El costo de las nuevas acciones que es superior al de las utilidades retenidas.

Se entiende un proceso de planeación para la compra de activos cuyos flujos de efectivo se espera que continúen durante más de un año, es decir, en el mediano y largo plazos. (Flujo de efectivo incremental).

El objetivo del proceso de presupuesto de capital es tomar decisiones de aceptación o rechazo de proyectos de aquellas inversiones que satisfacen los criterios de aceptación de proyectos y seleccionar el mejor conjunto de inversiones; inversiones de valor agregado que maximicen el valor de la empresa.

Cada etapa de los proyectos de inversión en uno a o más niveles de la empresa, permite la agregación o desagregación de ideas y propuestas de inversión.La empresa reestima en cada etapa a través de un indicador o parámetro si sigue adelante o se detiene el proceso. Con esta clase de asignación secuencial de fondos, una revisión automática progresiva hace posible la temprana cancelación de proyectos que no son viables. De manera que cada etapa incluye las opciones de abandonar, posponer, cambiar o continuar.

Identifican proyectos potenciales que permitan que sus plantas operen en una escala diferente o de manera más eficiente. Por ejemplo, un gerente de planta podría sugerir la adición de mil metros cuadrados más de espacio de producción o el remplazo de una pieza de equipo con una pieza más nueva y eficiente o bien el remplazo de maquinaria o nueva tecnología para escalar la producción.Después de eliminar las ideas menos atractivas o convenientes, el gerente podría enviar las ideas que parecen más atractivas al nivel divisional, junto con la documentación que sustente las ideas.

Se trata de un elemento crucial en el proceso de valuación de proyectos de inversión.Ambos procesos de arriba abajo o de abajo arriba de la estructura organizacional se complementan entre si.El proceso de arriba hacia abajo genera ideas de una manera más amplia, más estratégica. El proceso de la base hacia arriba genera ideas de una naturaleza más específica (táctica y operativa).

En cada nivel se presentan las ideas presentadas por los administradores del nivel inferior y algunas se envían al siguiente nivel.Los planes y programas de mantenimiento salen de este nivel por lo general.

Al tomar decisiones de inversión de capital una empresa comúnmente se encuentra ante varias clases de proyectos, tales como proyectos independientes, proyectos mutuamente excluyentes y proyectos contingentes.Un proyecto independiente es aquel cuya aceptación o rechazo no anula directamente la consideración de otros proyectos. Por ejemplo una compañía podría proponerse la instalación de un nuevo sistema de comunicación telefónica en sus oficinas generales y casi al mismo tiempo el reemplazo de una maquina en el área de producción. En ausencia de restricciones sobre la disponibilidad de fondos, cabría la posibilidad de que se adoptarán ambos proyectos en caso de cumplir con los criterios mínimos de inversión.Proyectos mutuamente excluyentes: es aquel cuya aceptación excluye una o más propuestas alternativas. Dada la posibilidad que dos proyectos mutuamente excluyentes persigan la misma función en una empresa, solo debe optarse por uno de ellos. GM, por ejemplo debía decidir donde ubicar su complejo industrial en Kalamazo, Michigan o en Celaya Guanajuato en México. Opto por México lo que excluyo la primera alternativa.Proyectos contingentes: es aquel cuya aceptación depende de la adopción de uno o más proyectos distintos. Por ejemplo la decisión de RJR Nabisco de construir una nueva fabrica de galletas en Carolina del Norte era contingente respecto a su inversión en equipo para el control de la contaminación de aire y agua. Cuando una compañía considera proyectos contingentes conviene que estudie juntos todos los proyectos dependientes entre si y los conciba como uno solo para efectos de evaluación.

Además de revisar propuestas, puede agregar sus propias ideas. Por ejemplo, puede proponer la introducción de una nueva línea de productos, o la combinación de dos plantas para eliminar la menos eficiente. Estas ideas son menos probables que provengan de los gerentes de planta.

Un grupo, equipo o departamento de investigación & desarrollo frecuentemente proporciona nuevas ideas de productos, y estas ideas se envían a un departamento de investigación de mercados.

Aprobar fondos para la investigación que puede resultar en la idea de un producto.Aprobar fondos para la investigación de mercados que puede resultar en la propuesta de producto.Aprobar fondos para el desarrollo del producto que puede resultar en un producto utilizable.Aprobar fondos para la planta y o equipo de producción y venta del nuevo producto.