по Thaís Chanquini 6 лет назад
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Comemorar!
Transferir as entregas concluídas do projeto para as partes interessadas apropriadas (por exemplo, o cliente, operações e manutenção etc.)
Avaliar a satisfação do cliente em relação ao projeto e às entregas
Indexar e arquivar os registros do projeto
Criar e distribuir um relatório final de desempenho do projeto (ou da fase)
Analisar e documentar o êxito e a eficácia do projeto
Terminar o encerramento das aquisições e o encerramento do projeto (ou da fase)
Adicionar as novas habilidades adquiridas aos registros de recursos humanos dos membros da equipe
Atualizar processos, procedimentos e modelos corporativos com base nas lições aprendidas
Garantir que todos os processos de gerenciamento de projetos sejam completados
Atualizar os registros do projeto
Coletar as lições finais aprendidas
Realizar os pagamentos finais e concluir os registros dos custos
Se o projeto foi cancelado antes do término, documentar os motivos do cancelamento e a situação do projeto e das entregas
Obter a aprovação formal (legal) e aceitação final do cliente para o produto do projeto
Verificar e documentar se o projeto ou fase cumpre os critérios de término ou saída definidos durante o planejamento do projeto
Confirmar que o trabalho é realizado de acordo com os requisitos
Processos executados para encerrar formalmente o projeto ou fase
Considerar o caso de negócios do projeto e os objetivos estratégicos da organização ao analisar os pedidos de mudança
Parar durante o projeto para determinar a origem das mudanças e o que você pode fazer pode fazer para eliminar a causa-raiz dessas mudanças
Validar o reparo de defeitos
Controlar as aquisições por meio de ações como revisar, aprovar e pagar notas fiscais, administrar reividicações e executar inspeções e audutorias
Avaliar a satisfação do cliente
Trabalhar com o comitê de controle de mudanças
Controlar para garantir que apenas mudanças aprovadas sejam implementadas
Controlar mudanças
Influenciar quaisquer fatores que possam fazer que medidas de gerenciamento da configuração e do controle de mudanças possam ser ignoradas
Usar ferramentas de controle de qualidade: inspeção, diagramas de Pareto, diagramas de causa e efeito, etc.
Usar e interpretar os cálculos de valor agregado
Calcular a estimativa da realização
Usar relatórios de variação para ajudar a corrigir pequenos problemas antes que eles se tornem graves
Observar e analisar
Usar marcos como uma ferramenta de controle do projeto
Analisar novamente os riscos existentes
Tentar identificar novos riscos
Avaliar a eficácia das respostas a riscos em uma auditoria de riscos
Identificar e analisar tendências
Obter informações das partes interessadas para determinar se os controles do projeto precisam ser atualizados
Dedicar tempo a tentar melhorar a qualidade
Reavaliar a eficácia dos sistemas de controle do projeto
Avaliar a eficácia das ações corretivas implementadas
Tomar decisões de aceitar ou rejeitar o trabalho
Executar inspeções periódicas
Preparar relatórios de desempenho do trabalho a partir dos dados e medições analisados
Obter financiamento adicional, se necessário
Recalcular quanto o projeto custará, quanto tempo levará e criar previsões
Gerenciar as reservas de tempo e custo
Avaliar o relacionamento e o engajamento das partes interessadas para determinar se melhorias são necessárias
Replanejar e fazer atualizações no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto para refletir as mudanças e atualizações aprovadas
Identificar a necessidade de replanejamento
Obter do cliente a aceitação formal das entregas parciais
Identificar as causas-raiz dos problemas
Refinar os limites de controle conforme necessário
Realizar inspeções de aquisição
Controlar o escopo, o cronograma e os custos de acordo com suas linhas de base
Gerenciar a configuração para garantir que todos saibam qual versão da documentação do projeto ou do produto é a mais recente
Tomar ou obter uma decisão no controle integrado de mudanças sobre a aprovação ou rejeição das mudanças
Recomendar mudanças, inclusive reparo de defeitos e ações preventivas e corretivas. Não basta esperar que outras pessoas recomendem
Avaliar para determinar quais variações são importantes e se elas exigem recomendação de uma mudança ou ações corretivas
Determinar variações
Analisar e avaliar os dados do desempenho do trabalho
Medir em relação à linha de base da medição do desempenho
Medir o desempenho do projeto de acordo com as medidas planejadas nos planos de gerenciamento
Geralmente gera informações que provam que o trabalho está sendo feito corretamente
Nem sempre os esforços resultam na descoberta de variações que necessitem ações preventivas ou corretivas
Processos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar mudanças e iniciá-las
Avaliar o desempenho individual dos membros da equipe
Facilitar a resolução de conflitos usando técnicas de resolução de conflitos
Gastar e gerenciar os fundos do projeto
Revisar ofertas e cotações, negociar termos de contratos com fornecedores em potencial e selecionar os fornecedores
Obter respostas de fornecedores para os documentos de aquisição
Usar um registro de questões para registrar as questões do projeto e os detalhes de sua resolução, incluindo quem é o responsável por resolver cada questão e o prazo esperado
Implementar melhorias aprovadas nos processos
Reunir as medições e detalhes iniciais sobre as atividades do trabalho do projeto (dados do desempenho do trabalho)
Determinar os membros da equipe que não puderam ser nomeados durante os processos de planejamento
Implementar o sistema de reconhecimento e recompensas criado durante os processos de planejamento
Parar durante o projeto para determinar a origem das mudanças e o que você pode fazer para eliminar a causa-raiz dessas mudanças
Solucionar problemas
Manter o foco no caso de negócios do projeto ao gerenciá-lo especialmente quando ocorrerem problemas
Manter todos concentrados na realização do projetode acordo com o termo de abertura do projeto e o plano de gerenciamento do projeto
Garantir o acordo contínuo das partes interessadas com o plano de gerenciamento do projeto
Criar recomendações para a organização executora que aumentem sua eficácia
Fazer atualizações no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto para refletir as informações atuais do projeto
Aumentar a eficácia dos processos
Seguir as políticas, os processos e os procedimentos organizacionais
Recomendar que as mudanças sejam avaliadas no processo Realizar o controle integrado de mudanças
Concentrar-se em buscar exceções ao plano de gerenciamento do projeto aprovado com relação ao desempenho dos membros da equipe, em vez de conferir o trabalho de cada pessoa ou "pajeá-las"
Assegurar que todos os membros da equipe tenham as habilidades, as informações e os equipamentos necessários para realizar o trabalho
Concentra-se em evitar problemas, em vez de simplesmente lidar com eles à medida que surgirem
Gerenciar o engajamento e expectativas das partes interessadas, aumentar o apoio ao projeto e previnir possíveis problemas
Realizar reuniões para identificar ou lidar com problemas, avaliar riscos e manter o progresso do trabalho no projeto
Usar seus conhecimentos técnicos
Orientar, auxiliar, comunicar, liderar, negociar, facilitar e aconselhar
Comprometer e liberar os recursos do projeto de acordo com o plano de gerenciamento
Manter os gerentes informados sobre quando seus recursos serão necessários para o projeto
Reunir-se com gerentes para confirmar o comprometimento de recursos
Alcançar resultados de trabalho que atendam os requisitos
Remover barreiras
Trocar informações sobre o projeto de acordo com o plano e solicitar feedback para garantir que as necessidades de comunicação estejam sendo atendidas
Obter o treinamento necessário para os membros da equipe
Seguir as regras básicas em reuniões da equipe
Realizar atividades de desenvolvimento da equipe
Elaborar e distribuir relatórios sobre o desempenho do projeto
Realizar a garantia da qualidade para assegurar que as práticas e procedimentos definidos estejam sendo seguidos e sejam apropriados para o projeto
Implementar as mudanças aprovadas, inclusive ações corretivas, ações preventivas e reparo de defeitos
Avaliar a eficácia dos membros da equipe no trabalho em equipe
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação
Coletar e documentar as lições aprendidas
Realizar os pacotes de trabalho
Implementar o plano de gerenciamento do projeto (original ou revisado) mediante as atividades de controle
Comunicar suas expectativas quanto às partes interessadas e ao projeto e gerenciar o envolvimento e as necessidades de todas as partes interessadas por todo o projeto, para garantir que todos tenham um entendimento comum
Processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento para satisfazer as especificações
Realizar uma reunião de partida do projeto com todas as principais partes interessadas, a equipe, os gerentes dos membros da equipe e o cliente para garantir que todos estejam de acordo e obter adesão
Obter a aprovação formal do plano de gerenciamento do projeto pelo patrocinador, pela equipe e pelos gerentes de recursos
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto final, os documentos do projeto e a linha de base da medição do desempenho realizando a análise de rede do cronograma, buscando opções e confirmando se os objetivos do projeto podem ser cumpridos
Finalizar os aspectos de "execução" e "controle" de todos os planos de gerenciamento
Determinar quais reuniões, relatórios e outras atividades você usará para controlar o projeto de acordo com o plano de gerenciamento de projeto
Planejar formas de como medir o desempenho do projeto, as medições que devem ser usadas, quando serão coletadas e como serão interpretadas
Buscar possíveis interações positivas e negativas com os outros projetos que possam afetar este projeto
Finalizar a declaração do trabalho das aquisições e outros projetos que possam afetar este projeto
Iterações - voltar e atualizar os documentos do projeto conforme necessário, a fim de elaborar um plano de gerenciamento do projeto que seja bem aceito, aprovado, realista e formal
Completar a identificação detalhada dos riscos, analisando-os subjetivamente (análise qualitativa), executar a análise quantitativa dos riscos se necessário e elaborar o planejamento de respostas aos riscos
Planejar como envolver as partes interessadas e gerenciar suas expectativas durante o projeto
Planejar o que será comunicado sobre o projeto, para quem, por quem, quando e como
Determinar quais informações serão necessárias de outros projetos e quais informações você pode enviar a outros projetos
Determinar claramente todos os papéis e responsabilidades para que os membros da equipe e as partes interessadas saibam quais são seus papéis no projeto e qual trabalho precisarão fazer
Criar um sistema de reconhecimento e recompensas pelo esforços dos membros da equipe do projeto, ajudando-os a manter-se motivados e engajados nos esforços do projeto
Determinar como você aperfeiçoará os processo sem uso no projeto
Determinar quais processos devem ser seguidos no projeto para reduzir a necessidade de supervisionar o trabalho e para melhorar a qualidade e fazer uso de padrões
Determinar práticas e padrões de qualidade e quais métricas serão usadas para mensurar o desempenho da qualidade
Desenvolver um orçamento preliminar, ignorando a restrição de orçamento contida no termo de abertura do projeto, e conciliar os dois a fim de elaborar o orçamento final do plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver um modelo de cronograma, ignorando a restrição de cronograma contida no termo de abertura do projeto, e utilizar as técnicas de compressão de cronograma para conciliar os dois a fim de elaborar o cronograma final do plano de gerenciamento do projeto
Determinar quanto tempo o projeto irá levar sem comprimir o cronograma (determinar o caminho crítico)
Solicitar que as pessoas que realizarem as atividades estimem o tempo e o custo
Utilizar dados históricos para dar suporte à estimativa de tempo e custo
Decidir o nível de precisão necessário para as estimativas
Reunir-se com os gerentes para obter o comprometimento dos recursos
Estimar os requisitos dos recursos (por exemplo, equipe, instalações, equipamentos, materiais, etc.)
Sequenciar as atividades e determinar as antecesoras e as sucessoras no diagrama de rede
Dividir os pacotes da EAP em listas de atividades para realizá-los
Criar descrições de cada pacote de trabalho em um dicionário da EAP, de forma que o trabalho possa ser entendido pelas pessoas designadas, sem benefício não solicitados (gold plating)
Dividiram entregas em partes menores e mais gerenciáveis (EAP)
Determinar quem fará parte da equipe do projeto para ajudar com o planejamento do projeto
Crie um esboço dos documentos de aquisição para os contratos necessários, incluindo as declarações do trabalho de aquisições, critérios de seleção e provisões de contrato
Avaliar o que deverá ser adquirido para o projeto
Usar a declaração do escopo do projeto para obter aprovação do escopo "final" das partes interessadas antes de realizar planejamento adicional
Criar uma descrição das entregas do projeto e do trabalho necessário para realizar essas entregas (declaração do escopo do projeto)
Refinar as restrições de nível macro (por exemplo, recursos, cronograma, custos, etc.) da iniciação do projeto para que sejam mais específicas e detalhadas
ampliar as premissas identificadas na iniciação do projeto, buscando novas premissas e documentando os detalhes das premissas
Refinar os requisitos de nível macro da iniciação do projeto para eles que sejam mais específicos e detalhados e procurar requisitos adicionais; analisar e priorizar requisitos
Determinar como você planejará os esforços de planejamento, execução e controle das partes interessadas, dos requisitos, do escopo, do cronograma, dos custos, da qualidade, da melhoria de processos, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos, das aquisições, das mudanças e da configuração, e inserir tais informações nos esboços dos planos de gerenciamento
Processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação para alcançar os objetivos
Ações
Obter aprovação formal do termo de abertura do projeto
Finalizar o termo de abertura do projeto
Determinar o que será especificamente considerado como sucesso do projeto
Identificar todos os marcos inerentes ou necessários no projeto
Determinar a organização inicial do projeto
Trabalhar com o cliente e com terceiros para determinar critérios de aceitação de nível macro e esclarecer o que faz ou não parte do projeto
Coordenar os esforços de iniciação do projeto com as partes interessadas, incluindo o cliente
Determinar a forma do termo de abertura do projeto, incluindo a extensão e o nivel de detalhes, além dos motivos para o formato escolhido
Usar os dados de planejamento e estimativa de nível macro para determinar se o produto pode ser obtido com as restrições determinadas
Realizar a estimativa de nível macro do cronograma e do orçamento do projeto
Planejar em nível macro usando o processo de planejamento do gerente projeto
Entender como a organização faz negócios e quais procedimentos e políticas já estão implementados para uso no projeto
Identificar processos, padrões e requisitos de conformidade existentes que afetam o projeto
Familiarizar-se com a cultura e a estrutura da empresa no que elas se relacionam ao projeto
Facilitar a resolução de objetivos conflitantes
Determinar os objetivos mensuráveis do projeto e do produto
Reunir e utilizar quaisquer acordos existentes relevantes (incluindo contratos) que possam gerar o projeto ou que serão exigidos durante o projeto
Entender como o projeto dá suporte aos objetivos estratégicos da organização
Garantir que o escopo do produto seja tão definitivo quanto prático (isto provavelmente será documentado na declaração do trabalho do projeto)
Certificar-se de que o caso de negócio e a análise que justificam a necessidade do projeto sejam documentados e compreendidos
Transformar necessidades, desejos e expectativas de nível macro das partes interessadas em requisitos
Determinar os requisitos, as restrições, as premissas e os riscos de nível macro
Identificar partes interessadas e determinar suas expectativas, influências e impacto
Dividir projetos grandes em fases
Reunir as informações históricas
Determinar a autoridade do gerente de projetos
Selecionar o gerente
Caso de negócios = saber o motivo pelo qual o projeto foi iniciado
Processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase através da obtenção de uma autorização
Quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor
Quando os requisitos e o escopo são difíceis de definir antecipadamente
Lida com um ambiente em rápida mutação
Representantes do patrocinador ou do cliente devem estar altamente envolvidos
No final de cada iteração o produto não deve incluir características inacabadas, incompletas ou que não podem ser usadas
Atuam nos itens altamente prioritários da lista de backlog
São iterativos e incrementais, mas com iterações muito rápidas (2 a 4 semanas)
Direcionados à mudança ou utilizadores de métodos ágeis
Preferido quando:
A entrega parcial de um produto é benéfica e proporciona valor
Reduzir a complexidade de um projeto
Necessita administrar as mudanças dos objetivos e escopo
Permite que a equipe do projeto incorpore o feedback
No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas será concluído
Nas fases do projeto, uma ou mais atividades se repetem intencionalmente à medida que a compreensão do produto pela equipe aumenta
Preferidos quando:
Quando exige que o produto seja entregue inteiro para ter valor
Já se tem prática na execução
Produto a ser entregue é bem entendido
Cada fase é geralmente de caráter diferente do trabalho das fases anteriores ou subsequentes, exigindo habilidades distintas da equipe para cada uma
Progridem através de uma série de fases sequenciais ou sobrepostas, em que cada fase foca em um subconjunto de atividades
Encerramento do projeto
Execução do trabalho do projeto
Organização e preparação
Início do projeto
Tempo parcial
Dedicada
Outras partes interessadas
Gerentes funcionais
Grupos organizacionais
Parceiros de negócio
Vendedores
Clientes e usuários
Patrocinador
Lições aprendidas e informações históricas como cronogramas finalizados, dados sobre risco e dados de valor agregado
Incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento de qualquer das organizações envolvidas que possam ser usados para executar ou administrar o projeto
Ex: criar uma war room para atender um projeto dentro de uma estrutura departamentalizada
Envolvem todas essas estruturas em vários níveis
GP é quem gerencia o orçamento do projeto
GP tem autoridade alta ou quase total, assim como na disponibilidade de recursos
Equipes multidisciplinares (vários departamentos) trabalhando em prol do projeto
Sem base
Matricial forte
Existe um departamento só com gerentes de projeto
GP é responsável pelo orçamento do projeto
GP já tem uma autoridade moderada a alta, assim como a na disponibilidade de recursos
Matricial balanceada
Reconhece a necessidade de um GP, mas não dá autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento
GP divide a gerencia do orçamento com o gerente funcional
GP tem de baixa a moderada a autoridade do projeto e na disponibilidade dos recursos
Matricial fraca
GP é mais um coordenador ou facilitador
Não pode tomar decisões por conta própria
Gerente funcional controla orçamento e o GP passa a ter alguma influência na disponibilidade de recursos
Baixa autoridade do GP
Dois chefes
Altamente departamentalizada, agrupados por especialidade
Gerente funcional responsável pelos recursos e orçamento
Silos
Coaching
Ganho de confiança
Consciência politica e cultural
Tomada de decisões
Comunicação
Motivação
Construção de equipe
Pessoal: Habilidade de criar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições
Desempenho: capacidade de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos
Conhecimento: o que sabe sobre gerenciamento de projetos
Intangíveis: reputação, reconhecimento de marca, benefício público e marcas registradas
Tangíveis: ativos monetários, ativos fixos, patrimônio dos acionistas e instalações utilitárias
Diretivo
Nivel de controle exercido pelo PMO é alto
Controle dos projetos através do seu gerenciamento direto
De controle
Nivel de controle exercido pelo PMO é médio
Fornecem suporte e exigem conformidade
Conformidade com a governança
Conformidade com a adoção de estruturas ou metodologia
De suporte
Nível de controle é baixo
Atua como um repositório de projetos
Papel consultivo
Facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas
Padroniza processos de governança relacionados a projetos
Requisito legal
Avanço tecnológico
Solicitação de um cliente
Consideração ambiental
Necessidade de natureza social
Oportunidade/necessidade estratégica de negócios
Demanda de mercado
Subprogramas, projetos ou outros trabalhos
Um resultado, como um produto ou documento
Melhorias nas linhas de produtos ou serviços
Detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e especificas tornam-se disponíveis
Serviço ou capacidade de realizar um serviço
Produto - componente de outro item, aprimoramento de um item ou item final
Término
Cliente deseja encerrá-lo
Necessidade deixa de existir
Objetivos não serão ou não podem ser alcançados
Objetivos atendidos
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas
Monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Atualizações nos ativos de processo organizacionais
Habilidades de gerenciamento
Comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Intervalo de tempo e frequência de distribuição
Informações a serem distribuidas
Incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes
Requisitos de comunicações para a atual fase do projeto
Inter-relacionamentos
Âmbito e impacto da mudança
Níveis de engajamento atuais x desejado
Nível de engajamento atual x desejado
Níveis de engajamento
Lidera
Ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o êxito do projeto
Dá apoio
Ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança
Neutro
Ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste
Resistente
Ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudanças
Desinformado
Sem conhecimento do projeto e impactos potenciais
Benefício: Fornecimento de um plano claro e de interações com as partes interessadas para que apoiem os interesses do projeto
Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto
13.1 Identificar as partes interessadas
Classificação das partes interessadas
Interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc.
Informações de avaliação
Requisitos, expectativas, influências e interesses
Informações de identificação
Análise das partes interessadas
Modelos clasificatórios
Modelo de relevância, que descreve com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é apropriado)
Grau de influência (engajamento ativo) e impacto (habilidade de efetuar mudanças)
Grau de poder (autoridade) e influência (engajamento ativo)
Grau de poder (autoridade) e interesse (preocupação)
Etapas
Avaliar como elas reagirão ou responderão em várias situações
Identificar o impacto ou apoio potencial e classificá-las
Identificar as partes interessadas
Ajuda a identificar os relacionamentos das partes interessadas que podem ser aproveitadas para formar alianças e parcerias potenciais
É uma técnica de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar os interesses que devem ser considerados durante todo o projeto
Partes interessadas relacionadas ao contrato
As partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o seu interesse, influência e engajamento do projeto, levando em consideração o fato de que o efeito ou influência pode não ocorrer ou tornar-se evidente até os estágios finais do projeto ou fase
Benefício: Permite que o GP identifique o direcionamento apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas
Identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência e seu impacto potencial no êxito do projeto
12.4 Encerrar as aquisições
Aceitação da entrega
Arquivo de aquisições
Aquisições encerradas
Aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído
O GP gerencia os registros e a documentação do contrato e da aquisição e arquiva no sistema
Algumas formas de resolução de disputa são mediação ou arbitragem e em última opção, um processo judicial
Acerto final justo de todas as questões, reivindicações e disputas
Auditorias de aquisições
Identificar êxitos e fracassos que possam ser identificados na preparação ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto
Coletar, indexar e arquivas as informações sobre o cronograma do contrato, escopo, qualidade, desempenho de custos, documentação das mudanças de contrato, registros de pagamento e resultados de inspeções
Contém o plano de gerenciamento das aquisições que fornece detalhes e diretrizes para o encerramento das aquisições
O cancelamento do contrato é um caso especial de encerramento que pode resultar de um acordo mútuo entre as partes, da inadimplência de uma das partes ou por conveniência do comprador
Os direitos e responsabilidades das partes caso haja um cancelamento, estão contidos na cláusula de rescisão do contrato
Envolve também atividades administrativas como finalização das reivindicações em aberto, atualização nos registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro
Benefício: documentação dos acordos e outros documentos relacionados, para consultas futuras
Finalizar todas as aquisições do projeto
12.3 Controlar as aquisições
Documentação da avaliação do desempenho do fornecedor
Cronogramas e solictações de pagamento
Correspondência
Registro completo e exato, por escrito, de todas as comunicações orais e escritas do contrato, bem como as ações adotadas e as decisões tomadas
Incluem o relato sobre o cumprimento dos contratos, que fornecem às organizações compradoras um mecanismo de acompanhamento de entregas específicas esperadas e recebidas dos vendedores
Sistema de gerenciamento de registros
Gerenciar os registros e a documentação do contrato e da aquisição
Administração de reivindicações
Se as partes não chegarem a um acordo, deve seguir os procedimentos estabelecidos no contrato
Chamadas de reivindicações, disputas, recursos administrativos, mudanças contestadas ou as mudanças construtivas em potencial são as modificações solicitadas em que o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que uma mudança tenha ocorrido
Sistemas de pagamento
Inspeções e auditorias
Análise de desempenho das aquisições
O objetivo é qualificar a capacidade ou incapacidade do fornecedor
Avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparação com o contrato
Sistema de controle de mudanças no contrato
Inclui os documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças
Identificação das faturas do fornecedor que foram pagas
Custos que foram incorridos ou comprometidos
Até que ponto os padrões de qualidade estão sendo cumpridos
O fornecedor disponibiliza a documentação técnicas de acordo com os termos do contrato e informações de desempenho do trabalho, para indicar o que foi concluído ou não
Solicitações de mudanças aprovadas
Captura os detalhes necessários para o gerenciamento de quaisquer cancelamentos antes do tempo do trabalho contratado (por justa causa, conveniência ou inadimplência) de acordo com a cláusula de rescisão do acordo
Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores
Monitorar o pagamento dos fornecedores
Umas das principais preocupações ao fazer o pagamento dos fornecedores é que exista uma relação rigorosa entre os pagamentos feitos e o trabalho realizado
Controlar os riscos
Realizar o controle integrado de mudanças
Controlar a qualidade
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Benefício: garantia de que o desempenho tanto do fornecedor quanto do comprador cumprem os requisitos de aquisição, de acordo com os termos do acordo legal
Gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário
12.2 Conduzir as aquisições
O contrato é uma relação legal sujeita a ações corretivas nos tribuinais
Termos e condições relativos ao que o fornecedor deve executar ou fornecer
Fornecedores selecionados
Em geral, a aprovação final é da administração sênior da organização
São os que foram considerados como estando em uma faixa competitiva de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou licitação
Negociações das aquisições
O gerente do projeto não pode ser o principal negociados nas aquisições, mas deve dar apoio
Os assuntos tratados incluem responsabilidades, autoridade para fazer mudanças, legislação e termos aplicáveis, abordagens comerciais e técnicas de gerenciamento, direitos de propriedade, financiamento de contratos, soluções técnicas, cronograma geral, pagamentos e preços
Esclarecem a estrutura, os requisitos e outros termos das compras de modo que seja possível obter um acordo mútuo antes da assinatura do contrato
Publicidade
Colocação de anúncios em publicações de grande circulação ou na internet para comunicar as solicitações à comunidade do vendedor
Estimativas independentes
Diferenças significativas podem indicar que a especificação foi deficiente, ambígua e/ou que os fornecedores em potencial não entenderam ou não responderam completamente à especificação do trabalho das aquisições
Preparar sua própria estimativa independente ou uma estimativa de custos com um profissional externo, para servir de ponto de referência para as respostas propostas
Técnicas de avaliação de propostas
Reunião com licitantes
Usadas para assegurar que todos tenham um entendimento claro e comum da aquisição e que nenhum licitante receba um tratamento preferencial
Reunião entre o comprador e todos os fornecedores em potencial
Às vezes chamadas de reuniões com contratados, com fornecedores e de pré-licitação
Especificação do trabalho das aquisições
É um componente crítico do processo de aquisição e pode ser modificadas de acordo com a necessidade, até que um acordo final esteja em vigor
Os documentos de projeto que são frequentemente considerados incluem as decisões contratuais relacionadas com o risco incluídas no registro dos riscos
Propostas dos forncedores
Benefício: prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos
Obtenção de respostas dos fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições
Decisões de fazer ou comprar
Se for fazer, deve definir os processos e acordos internos, e se for comprar, aciona um processo de se chegar a um acordo com o fornecedor
Decisão sobre se um trabalho específico pode ser melhor executado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas
Critérios para seleção de fontes
Alguns critérios para seleção de fontes
Direitos de propriedade
Direitos de propriedade intelectual
Referências
Desempenho anterior dos fornecedores
Tamanho e tipo da empresa
Capacidade de produção e interesse
Capacidade financeira
Garantia
Abordagem técnica
Abordagem de gerenciamento
Risco
Capacidade técnica
Custo geral ou do ciclo de vida
Entendimento da necessidade
Usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores e podem ser objetivos ou subjetivos
A complexidade e o nível de detalhe dos documentos de aquisição devem ser consistentes com o valor e os riscos associados com a aquisição planejada
Também pode inclui solicitação de informações (SDI), convite para licitação (CPL), solicitação de proposta (SDP ou RFP em inglês), solicitação de cotação (SDC), aviso de oferta e convite para negociação e resposta inicial do vendedor
Chamado de proposta quando a capacidade ou abordagem técnica são mais importantes
Chamado de licitação, oferta ou cotação quando baseado no preço
Usados para solicitar propostas dos fornecedores em potencial
Especificação do trabalho das aquisições (ET)
Podem incluir especificações, quantidade desejada, níveis de qualidade, dados de desempenho, período de desempenho, local de trabalho e outros requisitos
Deve estar num nível de detalhe suficiente para o fornecedor determinar se são capazes de fornecer o produto, serviço ou resultado
Baseado na linha de base do escopo, define apenas a parte do escopo do projeto que deve ser incluídas no contrato correspondente
Métricas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores
Identificar fornecedores prequalificados
Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as especificações do trabalho de aquisições/contratos
Coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto, como cronogramas e relatórios de desempenho
Documentos padronizados de aquisição
Se serão utilizadas estimativas independentes nos critérios de avaliação
Questões de gerenciamento dos riscos
Tipos de contratos a serem usados
Descreve com a equipe adquirirá produtos e serviços fora da organização executora e como os processos de aquisição serão gerenciados, do desenvolvimento dos documentos de aquisição ao fechamento do contrato
Pesquisa de mercado
Análise das capacidades dos setores e vendedores específicos
Análise de fazer ou comprar
Motivos que podem influenciar a decisão
Tipos de contratos disponíveis
Compartilhamento do risco entre o comprador e o fornecedor e o grau de risco assumido por cada um
Custos diretos e custos indiretos de apoio
Restrições de orçamento
Recursos indisponíveis
Determinar se um trabalho pode ser feito pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas
Tipos de contratos
Contratos por tempo e material (T&M)
Taxas unitárias de mão de obra ou materiais podem ser predefinidas pelo comprador e o fornecedor, incluindo o lucro do fornecedor, quando as duas partes concordam quanto aos valores de determinadas categorias de recursos
O valor total e a quantidade de itens a serem entregues podem não ser definidos pelo comprador no momento da adjudicação do contrato
Muitas organizações exigem uma inserção de limites máximos de valores e tempo para evitar um crescimento ilimitado de custos
São modificáveis e podem estar sujeitos a um aumento de custo para o comprador
Costumam ser usados para aumento de pessoal, aquisição de especialistas e qualquer apoio externo quando não é possível elaborar rapidamente uma precisa especificação do trabalho
Possui aspectos tanto dos contratos de custos reembolsáveis quanto dos de preço fixo
Contratos de custos reembolsáveis
Contratos de custo mais remuneração concedida (CMRC)
A determinação da remuneração baseia-se somente na determinação subjetiva de desempenho do fornecedor pelo comprador e em geral não está sujeita a recursos administrativos
O fornecedor é reembolsado por todos os custos legítimos, mas a maior parte da remuneração só é recebida se forem cumpridos determinados critérios de desempenho amplos e subjetivos, definidos e incorporados ao contrato
Contratos de custo mais remuneração de incentivo (CMRI)
Se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos originais estimados, tanto o comprador quanto o fornecedor dividem as diferenças de custos, com base numa fórmula de divisão de custos prenegociada
O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar o trabalho do contrato e recebe uma remuneração de incentivo predeterminada se alcançar determinados objetivos de desempenho estabelecidos em contrato
Contratos de custos mais remuneração fixa (CMRF)
Os valores só mudam em caso de alteração de escopo
A remuneração é paga somente pelo trabalho concluído e não é alterada devido aos desempenho do fornecedor
O fornecedor é reembolsado por todos os custos permitidos para realizar o trabalho do contrato e recebe o pagamento de uma remuneração fixa calculada como um percentual dos custos iniciais estimados para o projeto
Esse tipo de contrato dá ao projeto flexibilidade para redirecionar um fornecedor sempre que o escopo do trabalho não puder ser definido com precisão no início e precisa ser alterado, ou quando existirem altos riscos no esforço
Podem incluir cláusulas de incentivos financeiros
Envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos reais e legítimos incorridos para o trabalho concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor
Contratos de preço fixo
Contratos de preço fixo com ajuste econômico do preço (PF-AEP)
Esse tipo de contrato tem o objetivo de proteger tanto o comprador quanto o fornecedor contra condições externas fora do seu controle
Deve estar relacionada a um índice financeiro confiável
Isso se dá para ajustar os valores para tratar alterações na inflação ou aumento (ou diminuição) de custos para determinadas mercadorias
É usado sempre que o período de desempenho do fornecedor se estende por um número considerável de anos
Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo (PFEI)
Um teto de preço é definido e todos os custos acima desse teto são de responsabilidade do fornecedor que tem a obrigação de concluir o trabalho
As metas de desempenho são estabelecidas no início e o preço final do contrato é determinado após a conclusão de todo o trabalho com base no desempenho do fornecedor
Dá alguma flexibilidade, uma vez que prevê um desvio em relação ao desempenho, com incentivos financeiros vinculados ao cumprimento de metas estabelecidas
Contratos de preço fixo garantido (PFG)
O comprador deve especificar precisamente o que precisa pois qualquer mudança nas especificações pode aumentar os custos para o comprador
Preço é definido no início e não está sujeito a alterações a menos que o escopo do trabalho seja modificado
Possui um escopo mais detalhado, permitindo fazer estimativas mais precisas
Risco do fornecedor
Fornecedor são legalmente obrigados a concluir os contratos, mesmo com prejuízos financeiros
Pode incorporar incentivos financeiros para atingir ou exceder determinados objetivos do projeto
Definição de um preço fixo total
Avaliação de fornecedores potenciais
Benefício: Determinar se deve-se adquirir ou não apoio externo e, se for o caso, o que adquirir, como fazer a aquisição, a quantidade necessária e quando efetuar a aquisição
Documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial
Durante o ciclo de vida, pode ser visto como licitante, depois como fonte selecionada e finalmente como fornecedor ou vendedor contratado
11.6 Controlar os riscos
Resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos riscos
Resultados de reavaliações, auditorias de riscos e revisões periódicas dos riscos
Ações preventivas recomendadas
Ações corretivas recomendadas
Compara a quantidade restante de reservas para contingência com a quantidade de risco restante a qualquer momento no projeto a fim de determinar se as reservas restantes são adequadas
Medição de desempenho técnico
É necessária a definição de medidas quantificáveis e objetivas de desempenho técnico, como prazos das transações, número de defeitos entregues, capacidade de armazenamento, etc.
Compara as realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma de realizações técnicas
Análise de variação e tendências
O desvio em relação à linha de base no plano pode indicar o impacto potencial das ameaças ou oportunidades
Comparar os resultados planejados com os resultados reais
Auditorias de riscos
Examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos
Reavaliação de riscos
Identificação de novos riscos, reavaliação dos riscos atuais e no encerramento dos riscos que estão desatualizados
Incluem riscos identificados e responsáveis pelos riscos, respostas aos riscos acordados, ações de controle para avaliar a eficácia dos planos de respostas, respostas aos riscos, ações especificas de implementação, sintomas e sinais de alerta de riscos, riscos residuais e secundários, uma lista de observação de riscos de baixa prioridade e as reservas para contingência de tempo e custo
Pode envolver a escolha de estratégias alternativas, a execução de um plano de contingência ou alternativo, a adoção de ações corretivas e a modificação do plano de gerenciamento do projeto
Benefício: Melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos
Implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto
11.5 Planejar as respostas aos riscos
Atualizações na documentação técnica
Atualizações no registro de premissas
Plano de gerenciamento das aquisições
Estratégias de respostas de contigência
Os eventos que acionam a resposta de contingência, como marcos intermediários não atingidos ou o aumento da prioridade de um fornecedor, devem ser definidos e acompanhados
Respostas para serem usadas somente se certos eventos ocorrerem
Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
Aceitar uma oportunidade é estar disposto a aproveitá-la caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente
Compartilhar
Exemplos de ações de compartilhamento incluem a formação de parcerias de compartilhamento de riscos, equipes, empresas para fins especiais ou joint ventures
Envolve a alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade
Melhorar
Exemplos de melhoramento de oportunidades são o acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo
Usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade
Explorar
Exemplos de respostas de exploração direta incluem designar o pessoal com mais talento da organização para o projeto a fim de reduzir o tempo de conclusão, ou usar novas tecnologias ou atualizações de tecnologias para reduzir o custo e duração requeridos para alcançar os objetivos do projeto
Essa estratégia é selecionada quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada, eliminando a incerteza associada com um determinado risco positivo
Estratégias para riscos negativos ou ameaças
Aceitar
A aceitação ativa é quando estabelece uma reserva para contingência, incluindo tempo, dinheiro ou recursos
A aceitação passiva é quando não requer nenhuma ação exceto documentar e acompanhar o risco
Essa estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma
A equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocoorra
Mitigar
Adotar processos menos complexos, fazer mais testes ou escolher um fornecedor mais estável são exemplos de ações de mitigação
É mais eficaz do que reparar um dano depois
A equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco
Boa para riscos menos críticos com impacto geral baixo
Transferir
Quase sempre envolve o pagamento de um prêmio àparte que está assumindo o risco
As ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e incluem, entre outras, o uso de seguros, seguros-desempenho, garantias, fianças, etc.
A equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta
Previnir
A equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto
Boa para riscos críticos com alto impacto
Engloba os riscos identificados, as causas principais dos riscos, lista de respostas possíveis, os proprietários dos riscos, sintomas e sinais de alerta, a classificação relativa ou lista de prioridades, os que exigem respostas a curto prazo, riscos para análise adicional e resposta, tendências nos resultados da análise qualitativa e uma lista de observações, que é uma lista de riscos de baixa prioridade dentro do registro de riscos
Papéis e responsabilidades, definições das análises de riscos, intervalos de tempo para revisões e limites para riscos baixos, moderados e altos
Deve ser incluída a identificação das condições que acionam o uso de reserva para contingências de tempo ou custo
Subtopic
Riscos secundários = riscos que surgem como resultado direto da implementação de uma resposta ao risco
As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, ter eficácia de custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado
Inclui a identificação e designação de uma pessoa para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco
Benefício: abordagem dos riscos por prioridade, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
Atualizações dos documentos do projeto
Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos
Lista priorizada de riscos quantificados
Probabilidade de atingir os objetivos do projeto
Análise probabilística do projeto
Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos
Modelagem e simulação
Fazer uma simulação do projeto para identificar os riscos
Um histograma é calculado a partir das iterações
O modelo do projeto é calculado várias vezes (iterado), com os valores de entrada (por exemplo, estimativas de custos ou durações das atividades) selecionados aleatoriamente para cada iteração das distribuições de probabilidades dessas variáveis
Técnica de Monte Carlo
A simulação de um projeto utiliza um modelo que converte as incertezas especificadas e detalhadas do projeto em possível impacto nos objetivos do projeto
Análise do valor monetário esperado (VME)
Árvore de decisão
Nó de probabilidade
Nó de decisão
É calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses produtos
Oportunidade expressa com valores positivos e os riscos com valores negativos
Conceito estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não
Análise de sensibilidade
Diagrama de tornado
O eixo Y contém cada tipo de incerteza com valores de base e o eixo X contém a diferença ou correlação da incerteza ao resultado analisado
Exemplo: Y - Riscos e X - comparação entre o impacto negativo e o positivo
Examina até que ponto a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base
Ajuda a determinar que riscos têm mais impacto potencial no projeto
Técnicas de coleta e apresentação de dados
Distribuições de probabilidade
Representam a incerteza em valores tais como durações de atividades do cronograma e custos de componentes do projeto
Estimativa de custos de 3 pontos (otimista, pessimista e mais provável)
Ponto de referência
Diretrizes sobre o estabelecimento e gerenciamento das reservas de riscos
Diretrizes, métodos e ferramentas
As vezes pode não ser possível realizar a análise devido a insuficiência de dados para desenvolver os modelos apropriados
É executado nos riscos priorizados pelo processo Realizar a análise qualitativa dos riscos
Benefício: produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza
Analisar numericamente (estatística) o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
Atualizações no registro das premissas
Atualizações no registro de riscos
Avaliação da urgência dos riscos
Categorização de riscos
Essa técnica ajuda a determinar os pacotes de trabalho, as atividades, as fases do projeto ou mesmo os papéis que podem levar ao desenvolvimento de respostas eficazes aos riscos
Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
Compreensão, precisão, qualidade, confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco
A organização deve determinar que combinações de probabilidade e impacto resultam em uma classificação de alto, moderado ou baixo risco
Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
Riscos com baixas classificações de probabilidade e impacto serão incluídos no registro dos riscos como parte da lista de observação para monitoramento futuro
Registrar a avaliação da probabilidade e do impacto para cada risco
Planos de gerenciamento dos riscos
Avalia a prioridade dos riscos usando sua probabilidade de ocorrência, o impacto se ocorrerem, intervalo de tempo de resposta e a tolerância a riscos
Benefício: habilitar os gerentes de projeto a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de riscos de alta prioridade
Priorização dos riscos
11.2 Identificar os riscos
Lista de respostas potenciais
Lista dos riscos identificados
O EVENTO pode ocorrer, causando o IMPACTO, ou se uma CAUSA existe, o EVENTO pode ocorrer, levando ao EFEITO
Os riscos identificados são descritos com o maior número de detalhes possível
Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)
Técnicas de diagramas
Diagramas de influência
Estimativa do projeto > Atividade do projeto > Entregas < Condição do Risco >
Diagramas de sistema ou fluxogramas
Diagramas de causa e efeito
Diagrama de Ishikawa ou de espinha de peixe
Análise de premissas
Análise de listas de verificação
Técnicas de coleta de informações
Técnica Delphi
Revisões de documentação
Documentos de aquisição
Estimativas de custos das atividades
Plano de gerenciamento de riscos
Benefício: documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece de antecipar os eventos
Determinação e documentação dos riscos que podem afetar o projeto
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento dos riscos
Acompanhamento
Tolerâncias revisadas das partes interessadas
Matriz de probabilidade e impacto
Definições de probabilidade e impacto dos riscos
Categorias de riscos
Estrutura analítica dos riscos (EAR)
Prazos
Orçamento
Estima os fundos e estabelece os protocolos para aplicação das reservas de contingência e gerenciamento
Metodologia
Atitudes, limites e tolerância em relação aos riscos que descrevem o grau de risco que uma organização pode suportar
Fornece a linha de base ou situação atual das áreas afetadas pelo risco
Benefício: garante que o grau, tipo e visibilidade do gerenciamento de risco sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importação do projeto para a organização
Definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos do projeto
Limite de riscos
Tolerância ao risco
Apetite ao risco
Oportunidades ou ameaças
Pode ter uma ou nais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos
10.3 Controlar as comunicações
Organizam e resumem os dados de desempenho coletados
Ferramentas para coletar, armazenar e distribuir as informações sobre os custos, o andamento do cronograma e o desempenho do projeto
Repositório para o que já aconteceu no projeto e uma plataforma para as comunicações subsequentes a serem entregues
Documentar e monitorar a solução das questões
Benefício: garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações, em qualquer momento
Monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas no projeto sejam atendidas
10.2 Gerenciar as comunicações
Documentação de lições aprendidas
Feedback das partes interessadas
Registros do projeto
Apresentações do projeto
Relatórios do projeto
Notificação das partes interessadas
Comunicações do projeto
Custos incorridos
Progresso do cronograma
Andamento das entregas
Relatórios de desempenho
Relatórios de andamento, medições do progresso e previsões
Sistemas de gerenciamento de informações
Gerenciamento de documentos impressos, comunicações eletrônicas e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos
Métodos de comunicações
Escolha dos métodos, para assegurar que as informações sejam criadas, recebidas e compreendidas
Escolher os modelos de comunicação e identificação e gerenciamento de ruídos
Escolha da tecnologia das comunicações
Técnicas e considerações
Técnicas de gerenciamento de reuniões, apresentação, facilitação e escuta
Estilo de redação
Escolha dos meios de comunicação mais adequados a situação
Modelos de emissor-receptor
Feedback
Fornece oportunidades às partes interessadas de solicitar informações, esclarecimentos e discussões adicionais
Beneficio: possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes intersssadas
Criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento das comunicações
Diretrizes e modelos
Restrições de comunicação
Glossário da terminologia comum
Processo de encaminhamento, identificando prazos e a cadeia gerencial (nomes)
Métodos e tecnologias
Responsáveis e receptores
Intervalo de tempo e freqüência para distribuição e feedback das informações
Informações a serem comunicadas (idioma, formato, conteúdo, nível de detalhes)
Métodos de comunicação
Comunicação passiva
Grande volume de dados que podem ser acessados pelos destinatários, como intranet, e-learning, banco de dados de lições aprendidas, etc.
Comunicação ativa
Cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, blogs, etc.
Comunicação interativa
Duas ou mais partes trocam informações multidirecional
Modelos de comunicações
Sequência de passos de um modelo de comunicação
Feedback/Resposta
Confirmação
Decodificação
Transmissão da mensagem
Codificação
Tecnologias de comunicações
Fatores que influenciam na escolha da tecnologia
Sensibilidade e confidenciabilidade das informações
Ambiente do projeto
Presencial ou virtual e se precisa se preocupar com fuso horários, etc.
Facilidade de uso
Disponibilidade de tecnologia
Urgência da necessidade de informações
Urgência, freqüência e formato
Análise de requisitos das comunicações
Número de canais de comunicação
n(n - 1)/2
Tipo e formato das informações necessárias
Desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis
Escrita e oral, verbal e não verbal
Oficial e não oficial
Vertical e horizontal
Formal e informal
Interna e externa
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
Processo decisório eficaz
Influência
Liderança
Gerenciamento de conflitos
Técnicas gerais para resolver conflitos
Colaborar/Resolver o problema
Forçar/Direcionar
Comprometer/Reconciliar
Suavizar/Acomodar
Retirar/Evitar
Fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos
Motivação para resolver o conflito a longo ou curto prazo
Posição assumida pelas pessoas envolvidas
Pressão de prazo para resolver o conflito
Importancia relativa e intensidade do conflito
Avaliações de desempenho do projeto
Podem incluir esclarecimento de papéis e responsabilidades, feedback construtivo para os membros da equipe, descoberta de questões desconhecidas ou não resolvidas, desenvolvimento de planos de planos de treinamento individuais e o estabelecimento de metas específicas para períodos futuros
Observação e conversas
Ajudam a determinar os requisitos futuros de recursos humanos, reconhecimento e recompensa, e atualizações no plano de gerenciamento de pessoal
Registro das questões
Usado para documentar e monitorar quem é responsável pela resolução de questões específicas num prazo definido
Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
Atualizações nos fatores ambientais da empresa
Avaliações do desempenho da equipe
Ferramentas de avaliação dos funcionários
Pesquisas sobre atitudes, avaliações específicas, entrevistas estruturadas, testes de habilidades e grupos de discussão
Analisar as preferências e aspirações dos membros da equipe, como eles processam as informações, como tendem a tomar decisões e como preferem interagir com as pessoas
Analisar pontos fracos e fortes
Pensar em recompensas tangíveis e intangíveis
Olhar os aspectos culturais para determinar o reconhecimento e as recompensas
Reconhecer o trabalho durante o ciclo de vida do projeto e não esperar até que o projeto seja concluído
Agrupamento
Sala de guerra
Matriz apertada
Regras básicas
Código de conduta, comunicação, trabalho em equipe e regras de etiqueta
Atividades de construção da equipe
Escala de Tuckman
Dispersão
Desempenho
Acordo
Conflito
Formação
O objetivo das atividades em grupo é ajudar membros individuais da equipe a trabalhar juntos eficientemente
Treinamento
Habilidades interpessoais
Habilidades de comunicação, inteligência emocional, resolução de conflitos, negociação, influência, construção de equipe e facilitação de grupos
Soft skills
Beneficio: resulta no trabalho de equipe melhorado, habilidades interpessoais e competências aprimoradas, empregados motivados, taxas reduzidas de rotatividade e melhoria de desempenho do projeto
Melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto
9.2 Mobilizar a equipe do projeto
Designações do pessoal do projeto
Exemplos de critérios de seleção
Fatores internacionais
Atitude
Habilidades
Conhecimento
Capacidade
Experiência
Custo
Disponibilidade
Equipes virtuais
Contratação
Negociação
Pré-designação
Escolher previamente os membros da equipe
Ativos de processos organzacionais
Benefício: esboçar e orientar a seleção da equipe e designar responsabilidades, a fim de se obter uma equipe de sucesso
Confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto
9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Plano de gerenciamento de pessoal
Segurança
Conformidade
Reconhecimento e recompensas
Necessidade de treinamento
Plano de liberação do pessoal
Mobilização do pessoal
Organograma do projeto
Papéis e responsabilidades
Competência
Responsabilidade
Autoridade
Papel
Como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados e liberados
Teoria organizacional
Informações sobre a forma como as pessoas, as equipes e as unidades organizacionais se comportam
Networking
Fatores políticos e interpessoais que terão impacto no gerenciamento de pessoal
Organogramas e descrições de cargos
Em formato texto
Descrições da talhadas como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações
Gráficos matriciais
Matriz de responsabilidade (MR)
Gráfico RACI
É informado
É consultado
Responsável pela aprovação
Responsável pela execução
Gráficos hierárquicos
Estrutura analítica dos recursos (EAR)
Dividido por categoria e tipo de recursos, usada para facilitar o planejamento e controlar o trabalho do projeto
Estrutura analítica organizacional (EAO)
Dividido em departamentos, é possível ver todas as responsabilidades se projeto observando sua parte na EAO
Deve considerar e planejar a disponibilidade ou a competição por recursos escassos
Identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto
8.3 Controlar a qualidade
Posteriormente enviadas para o processo Validar o escopo para obtenção do aceite final
Alterações validadas
Análise das solicitações de mudança aprovadas
Revisões, revisões por pares, auditorias, homologações ou walkthroughs
Métricas de qualidade
Pontos de função, tempo médio entre falhas (TMEF) e tempo médio de reparo (TMDR)
Termos
Tolerâncias (faixa especificada de resultados aceitáveis) e limites de controle (identificam os limite de variação comum entre um processo estaticamente estável ou desempenho do processo)
Amostragem de atributos (o resultado está em conformidade ou não) e amostragem de variáveis (escala contínua que mede o grau de conformidade)
Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção (manter os erros fora do alcance do cliente)
Validar a conformidade das entregas com os requisitos necessários para a aceitação final
Identificar as causas de baixa qualidade e recomendar e/ou tomar medidas para eliminá-las
Monitoramento e registro dos resultados das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias
8.2 Realizar a garantia da qualidade
Análise de processo
Análise de causa-raiz e implementação de melhorias preventivas
Auditorias de qualidade
Garantir a qualidade e melhoria do processo
Diagramas matriciais
Diagrama de rede das atividades ou diagramas de flechas
Matriz de priorização
Diagramas de árvore ou diagramas sistemáticos
Representa hierarquias de decomposição tais como EAP, EAR (estrutura analítica dos riscos) e EAO (estrutura analítica organizacional)
Diagramas de inter-relacionamento
Gráfico do programa do processo de revisão (GPPD)
Diagrama de afinidades
Documentos do projeto
Medições do controle da qualidade
Benefício: facilitação do aprimoramento dos processos de qualidade
Auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e definições operacionais apropriadas
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
Listas de verificação da qualidade
Verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado
Métricas da qualidade
Desempenho dentro do prazo, controle dos custos, freqüência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade e cobertura de testes
Plano de melhorias no processo
Metas para melhoria do desempenho
Métricas do processo
Configuração do processo
Limites do processo
Plano de gerenciamento da qualidade
O estilo e os detalhes do plano são determinados pelos requisitos do projeto
Ferramentas adicionais de planejameto da qualidade
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
Análise de campo de força
Forças a favor ou contra mudanças
Brainstorm
Amostragem estatística
Escolha de uma parte da população de interesse para inspeção
Projeto de experimentos (DOE)
Desempenha um papel na otimização de produtos ou processos
Método estatístico para identificar os fatores que podem influenciar variáveis específicas
Comparação a fim de identificar as melhores práticas, gerar idéias para melhorias ou fornecer uma base para medir o desempenho
Sete ferramentas de qualidade básicas
Diagramas de dispersão ou gráficos de correlação
Como os valores plotados no eixo X se relacionam com o eixo Y
Correlação proporcional, inversa ou não existe um padrão de correlação
Gráficos de controle
Refletem o valor máximo e mínimo permitidos
Histogramas
Descreve a tendência central, o grau de dispersão e o formato de uma distribuição estatística, sem levar em consideração o tempo
Diagramas de Pareto
Folhas de verificação ou folhas de resultados ou checklist
Fluxogramas
Modelo SIPOC - detalhes operacionais de procedimentos
Diagrama de causa e efeito ou diagramas de espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa
Custo da qualidade
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas e após devido a falhas
Análise custo-benefício
Cumprimento dos requisitos de qualidade traz menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da lucratividade
Custo da etapa de qualidade X benefício esperado
Identificar interesses específicos
Linha de base do escopo, cronograma e custos
Definições de qualidade podem influenciar em custos, cronograma ou na análise de risco
Benefício: fornecimento de orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada
Identificação e documentação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas
Custo da qualidade (CDC)
Resultado pós-projeto
Campanhas de recall
Reclamações de garantia
Devoluções dos produtos
Custo para obter um trabalho aceitável, devendo ser incorrido ao longo de todo o ciclo de vida da entrega
Responsabilidade da gerência
O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas a alta direção que tem a responsabilidade pela qualidade
Melhoria contínua
Modelos se melhorias de processos
Modelo integrado de maturidade e de capacidade (CMMI)
Modelo da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos (OPM3)
Malcolm Baldrige
Iniciativas de melhoria da qualidade
Lean seis sigma
Seis sigma
Gerenciamento da qualidade total (GQT)
Prevenção ao invés de inspeção
Satisfação do cliente
Cumprir os objetivos do cronograma apressando as inspeções de qualidade planejadas
Aumento de riscos pós-implantação
Lucros diminuídos
Erros não detectados
Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe
Aumento dos riscos, atritos entre os funcionários, erros ou retrabalho
Redução dos custos
7.4 Controlar os custos
Documentar e comunicar o valor de ENT (calculado por fórmula ou "bottom-up"
Documentar e comunicar os valores de VC, VPR, IDC, IDP e IDPT
Ou as reservas não utilizadas podem ser removidas do orçamento e serem utilizadas em outros projetos ou operações
Podem ter que ser utilizadas para mitigação de riscos ou outras contingências
Monitorar as reservas gerenciais e de contingência para determinar se ainda são necessárias ou se reservas adicionais devem ser solicitadas
Software para gerenciar as três dimensões do GVA (VP, VA e CR)
Análises de desempenho
Desempenho de valor agregado
Compara a linha de base de medição do desempenho com o prazo real e o desempenho de custos
Examina o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando
Variação no término
VNT = ONT - ENT
Variações de prazos
Variações nos custos
A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir conforme mais trabalho é concluído
Determinação da causa e grau de divergência relativa à linha de base e a decisão sobre se ações corretivas ou preventivas são necessárias
Variações entre a linha de base e o desempenho real do projeto
Comparam o desempenho de custos através do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho que estão acima ou abaixo do orçamento estimados para terminar o trabalho
Índice de desempenho para término (IDPT)
IDPT (baseado no ENT) = (ONT - VA) / (ENT - CR)
Se o IDC cumulativo ficar abaixo da linha de base, utilizar esse cálculo, para ficar dentro do limite ONT autorizado, desde que seja alcançável ou que não dependa de riscos, cronograma e desempenho técnico
IDPT (baseado no ONT) = (ONT - VA) / (ONT - CR)
Utilizando quando o IDC cumulativo for maior que 1, ou seja, acima de linha de base (resultado igual a 0)
Utilizar o ONT caso esse ainda possa ser alcançado, senão, se souber que não é mais viável, utilizar o ENT
Desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes
Previsão
ENT estatistica
Previsão ENT para o trabalho EPT considerando ambos os fatores IDP e IDC
ENT = CR + [(ONT - VA) / (IDC * IDP)]
Variações desse método acrescentaram peso ao IDC e o IDP de acordo com o julgamento do gerente
É mais útil quando o cronograma do projeto é um fator de impacto no esforço de EPT
O trabalho EPT será executado numa taxa de eficiência que considera os índices de desempenho de prazo e custos
Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC presente
ENT = ONT / IDC
Assume que o aconteceu até agora no projeto tende a continuar no futuro, considerando o índice de desempenho de custo cumulativo (IDC)
Previsão ENT para o trabalho EPT executado no ritmo orçado
ENT = CR + ONT - VA
Quando o desempenho real é desfavorável, a premissa de que o desempenho futuro melhorá deve ser aceita somente quando for suportada pela análise de riscos do projeto
Desempenho do projeto real até a data (se favorável ou desfavorável) considerando os custos reais e prevê que todo trabalho EPT futuro será executado no ritmo orçado
Estas estimativas fornecem um sinal "de aviso" antecipado se as previsões ENT não estiverem dentro dos limites de tolerância aceitáveis
ENT bottom-up
ENT = CR + EPT bottom-up
Estimativa no Término (ENT)
Baseadas em custos reais incorridos para o trabalho executado, mais uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante
Estimativa de acordo com o andamento do trabalho
Gerenciamento do valor agregado (GVA)
A partir da linha de base aprovada, monitora as seguinte variações
Índice de desempenho de custos (IDC)
IDC = VA / CR
Menor que um = Gastou mais que o planejado
Maior que um = Gastou menos que o planejado
Medida da eficiência de custos
Índice de desempenho de prazos (IDP)
IDP = VA / VP
Menor que um = Menos trabalho foi executado em relação ao planejado
Um = Equilíbrio
Maior que um = Mais trabalho foi executado em relação ao planejado
Medida de eficiência do cronograma ou do uso do tempo da equipe
Variação de custo (VC)
VC = VA - CR
Menor que zero = Faltando $
Maior que zero = Sobrando $
Quantidade de déficit ou excedente orçamentário
VPR = VA - VP
Menor que zero = Atrasado
Zero = Equilíbrio
Maior que zero = Adiantado
Desempenho do cronograma
Monitora
Custo real (CR)
Custo gasto para realizar o trabalho
Valor agregado (VA)
Trabalho executado
Orçamento no término (ONT)
Valor total planejado para o projeto
Valor Planejado (VP)
Pode ser chamado de linha de base de medição do desempenho (PMB em inglês)
Ferramentas de controle de custo e métodos de monitoramento e relato das informações
Dados do desempenho do trabalho
Andamento das entregas (iniciadas e seu progresso e concluídas), além de custos autorizados e incorridos
Gastos projetados mais responsabilidades antecipadas
Plano do gerenciamento de custos
O controle de custos inclui garantir que nenhuma mudança não aprovada seja incluída nos custos ou utilizem recursos, assegurar que o custo não exceda os recursos financeiros e monitorar o desempenho do trabalho em relação aos custos financeiros
A atualização no orçamento requer o conhecimento dos custos reais gastos até a presente data
Benefício: fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas ou preventivas, minimizando assim o risco
Monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos
7.3 Determinar o orçamento
Requisitos de recursos financeiros do projeto
Os recursos totais necessários são aqueles incluídos na linha de base de custos, mais as reservas gerenciais, se existirem, podendo incluir suas fontes
Linha de base dos custos
Versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no tempo, excluindo quaisquer reservas gerenciais
Reconciliação dos limites de recursos financeiros
Enquadrar o projeto nos limites financeiros e restrições do projeto
Relações históricas
Resultam de estimativas paramétricas ou análogas
Reservas de contingência e reservas gerenciais
Agregação de custos
Estimativa de custos do pacote de trabalho da EAP, agregadas para os níveis mais altos até finalmente fazer de todo o projeto
Custos relacionados a produtos, serviços ou resultados que foram ou serão comprados
Custos dos recursos durante o projeto
Determinar as datas que os custos incorrem no projeto
Base das estimativas
Especificam quaisquer premissas sobre a inclusão ou exclusão de custos indiretos ou outros custos no orçamento do projeto
Estimativa de custo de cada pacote de trabalho
Plano de gerenciamento dos custos
Determinar o orçamento do projeto inteiro e quando será necessário aportes no projeto
Benefício: determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do projeto
Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada
7.2 Estimar os custos
Base de estimativas
Passo a passo para chegar a estimativa
Estimativas de custo das atividades
Técnicas de tomada de decisões em grupo
Análise de proposta de fornecedor
Custo da qualidade (CDQ)
Não adicionar tanta qualidade que inviabiliza o projeto
Ex: carro + acessórios > Não agrega valor na hora da venda
Premissas sobre custos da qualidade podem ser usadas para preparar a estimativa de custo da atividade
Reserva de gerenciamento - não foi identificado no projeto então precisa de recursos do patrocinador
Reserva de contingência - identificado no projeto
Chamado de reservas de contingência ou provisões para contingências
cE = (cO + 4cM + cP) / 6
cE = (cO + cM + cP) / 3
Estimativa "bottom-up"
Relação estatística
Menos dispendiosa e consome menos tempo, mas é menos precisa
Informações pouco detalhadas sobre o projeto
Comparar com um projeto anterior semelhante
Informações comerciais publicadas
Condições de mercado
Plano de gerenciamento de recursos humanos
Deve incluir provisão para a inflação, custos de recursos financeiros ou custos de contingência
A precisão da estimava aumentará conforme o mesmo progride no ciclo de vida. Na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM) estimada na faixa de -25% a +75%. Mais tarde podem estreitar para uma faixa de -5% a +10%
Benefício: definição dos custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto
Desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos
Plano de gerenciamento de custos
Detalhes adicionais
Descrições dos processos
Formatos de relatórios
Limites de controle (percentagem de desvio da linha de base do plano antes que alguma ação seja tomada)
Nível de exatidão (faixa aceitável)
Nivel de precisão (arredondamento)
Unidades de medida (horas, dias, semanas, metros, litros, toneladas, km, etc.)
Valor presente líquido
Fluxo de caixa descontado
Taxa interna de retorno
Retorno sobre o investimento
Período de reembolso
Opções estratégicas para financiar o projeto tais como autofinanciamento, financiamento com capital ou financiamento com débito
Outras informações de custos, riscos e comunicações
Benefício: fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto
Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle dos custos do projeto
6.7 Controlar o cronograma
Precisões de cronograma
VPR e IDP dos componentes da EAP são documentados e comunicados para as partes interessadas
Técnicas de desenvolvimento de modelos
Análise de desempenho
Gerenciamento de valor agregado
Índice de desempenho de prazo (IDP)
VA / VP valor agregado (produzi) / valor planejado
Variação de prazo (VPR)
VA - VP valor agregado (produzi) - valor planejado
Calendário do projeto
Benefício: fornecer os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando o risco
Monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado
6.6 Desenvolver o cronograma
Calendários do projeto
Dados do cronograma
Cronograma do projeto
Gráfico de marcos
Gráfico de barras ou diagrama de Gantt
Linha de base do cronograma
Usado como base de comparação com os resultados reais
Versão aprovada de um modelo de cronograma
Ferramenta de cronograma
Compressão de cronograma
Paralelismo
Funciona somente se as atividades puderem ser sobrepostas para encurtar a duração do projeto
Pode resultar em repetição de trabalho e aumento de risco
Executar atividades paralelamente
Compressão
Pode resultar no maior risco e/ou custo
Funciona somente para as atividades no caminho crítico onde os recursos adicionais encurtarão a duração da atividade
Adição de recursos
Encurtar a duração sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas ou outros objetivos do cronograma
Técnicas de criação de modelos
Simulação
Simular diferentes cenários a partir da estimativa de três pontos
Criação de cenários E-Se
Usado para avaliar a viabilidade do cronograma do projeto em condições adversas e preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas
Técnicas de otimização de recursos
Estabilização de recursos
As atividades só podem ser atrasadas dentro se sua folga livre e folga total
O caminho crítico não é mudado e a data de conclusão não pode ser atrasada
Nivelamento de recursos
Usado quando recursos só estão disponíveis em certas épocas ou um recurso foi designado para duas ou mais atividades no mesmo período
Equilibrar a demanda de recursos
Método da corrente crítica
Gerenciamento das durações restantes dos buffers em relação às durações restantes das cadeias de tarefas
Utilizado quando tem recursos limitados
Criação de buffers (reservas)
Método do caminho crítico
Caminho crítico é o caminho mais longo
Início e término mais cedo e início e término mais tarde
Estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade dos caminhos lógicos
Análise de rede do cronograma
Emprega várias técnicas analíticas
Ativos de processos de trabalho
Designação do pessoal do projeto
Recursos designados para cada atividade
Estimativas das durações das atividades
Tipo e quantidade de recursos
Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é comum passar para revisão da equipe do projeto
Análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto
6.5 Estimar as durações das atividades
Estimativa das durações das atividades
A reserva gerencial não está incluída na linha base do cronograma
Devem ser claramente identificadas na documentação do cronograma
À medida que informações mais precisas sobre o projeto ae tornam disponíveis, a reserva para contingência pode ser usada, reduzida ou eliminada
Pode ser uma porcentagem da duração estimada da atividade, um número especificado de períodos de trabalho ou uso de métodos de análise quantitativa, como a simulação de Monte Carlo
Considerar as incertezas no cronograma
Reservas para contingência ou reservas de tempo ou buffers
Técnica delphi
Geralmente dura 3 sessões
Repassa o novo cenário aos envolvidos visando brainstorming e novas idéias
Recebe os retornos e consolida, gerando um novo cenário
Enviar e-mail com cópia oculta para todos os envolvidos expondo um cenário
Gerar um consenso e fazer uma coleta fria
Estimativa de três pontos
Fórmulas
Distribuição Beta
tE = (tO + 4tM + tP) / 6
da técnica PERT tradicional
Distribuição triangular
tE = (tO + tM + tP) / 3
Não considera o risco
Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT)
Otimista
Mais provável
Pessimista
Considera o grau de incerteza e risco
Estimativa paramétrica
Ex: metros de cabos por hora, linhas de código por hora, etc.
Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis
Estimativa análoga
Menos dispendiosa e consome menos tempo
Frequentemente usada quando há uma quantidade limitada se informações detalhadas do projeto
Usa dados de uma atividade ou projeto semelhante
Calendário dos recursos
Recursos adicionais ou com menor nível de competência forem designados para uma atividade, pode ocorrer perda de eficiência ou produtividade, resultando numa estimativa de duração mais longa
Recursos estimados terão um efeito na duração da atividade
Beneficio: fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade
Temos qus saber os recursos
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados
6.4 Estimar os recursos das atividades
Atualizações nos documento do projeto
Estrutura analítica dos recursos
Representação hierárquica dos recursos, por categoria e tipo
Requisitos de recursos das atividades
Pode incluir a base de estimativa para cada recursos, assim como as premissas adotadas na definição de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas
Identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade
Software de gerenciamento de projetos
Estimativa bottom-up
Estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação dos componentes de nível mais baixo da EAP
Dados publicados para auxílio a estimativa
Análise de alternativas
Estimativas dos custos das atividades
Registro dos riscos
Calendários dos recursos
Dias úteis e turnos em que cada recurso encontra-se disponível
Benefício: identificar o tipo, quantidade e característica dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo estimativas de custo e de duração mais exatas
Estimativa dos tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade
6.3 Sequenciar as atividades
Diagrama de rede do cronograma do projeto
Antecipações e esperas
Leed = Diminui a seta = Mais presente
Lag = Aumenta a seta = Mais futuro
Determinação da dependência
Internas
Dependências entre as atividades do projeto
Externas
Dependências de informações ou produtos de algo externo ao projeto, podendo ser outros projetos, fornecedores, etc.
Arbitradas/Condicional
Também chamada de lógica preferida, lógica preferencial ou "soft logic"
Forma que uma organização escolheu para realizar o trabalho dentro dela
Boas práticas
Obrigatórias
Também chamada de dependência "hard logic" ou "hard dependencies"
Inerente ao trabalho ou exigida pelo contrato
Método do diagrama de procedência (MDP)
Relacionamentos lógicos entre atividades
Início para término (IT)
Raramente usada
Término para término (TT)
Início para início (II)
Término para início (TI)
Mais comum
Sequência necessária de eventos ou relações definidas de predecessoras ou sucessoras
Todas atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, devem ser conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor
Maneira mais otimizada de sequenciar
Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto
6.2 Definir as atividades
Lista de marcos
Atributos das atividades
Lista de atividades
Identificador da atividade e uma descrição do escopo de trabalho
Planejamento em ondas sucessivas
Define as saídas finais como atividades ao invés de entregas
EAP, entregas, restrições e premissas
Divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto
Como entregar
Identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento do cronograma
Descrição dos processos
Formatos e freqüências dos relatórios de prazos
Regras para medição do desempenho
Limites de controle
Tipicamente expressos como porcentagem de desvio
Limites de variação para monitoramento do desempenho
Manutenção do modelo do cronograma
Associações com procedimentos organizacionais
Unidades de medida
Unidade usada em medições (horas, dias, semanas, metros, litros, etc.)
Nível de exatidão
Faixa aceitável usada na determinação das estimativas realistas de duração das atividades
O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto
Metodologia e ferramenta a ser utilizada
Escolha de opções estratégicas na estimativa e elaboração do cronograma
Requisitos de aprovação do projeto
Resumo do cronograma de marcos
Outras informações sobre custos, riscos e comunicações
Linha base do escopo e a EAP
Orientação e instruções sobre como o cronograma será gerenciado ao longo de todo o projeto
Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto
5.6 Controlar o escopo
Outras atualizações na linha de base
Cronograma
Custos
Atualizações na linha de base do projeto
Especificação do escopo
Determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real
Matriz de rastreabilidade
Plano gerenciamento da configuração
Plano de gerenciamento das mudanças
Comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança é necessária
Benefícios: permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto
Monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo
5.5 Validar o escopo
Técnicas de tomada de decisão
Inspeção
Revisões, auditorias e homologações
Entregas verificadas
Benefício: objetividade ao processo de aceitação e aumento da probabilidade da aceitação final do produto, através da validação de cada entrega
Formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto
5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
Mais info sobre a EAP
The practice standard for work breakdown structures - Second edition
Linha de base do escopo
Dicionário da EAP
EAP
Não tem relacionamento lógico entre os entregáveis
Decomposição
Especificação do escopo do projeto
O nível mais baixo da EAP é chamado de pacote de trabalho e agrupa as atividades para completá-lo
Benefício: fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue
Subdivisão das entregas e do trabalho em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis
5.3 Definir o escopo
Especificação do escopo do projeto / Declaração de escopo
Exclusão do projeto
Entrega
Critérios de aceitação
Descrição do escopo do produto
Geração de alternativas
Análise de produto
Define quais requisitos coletados serão incluídos ou excluídos
Desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto
5.2 Coletar os requisitos
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo
Rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto
Documentação dos requisitos
Antes das linhas de base serem estabelecidas, os requisitos devem não ser ambíguos (mensuráveis e passíveis de teste), rastreáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas
Análise dos documentos
Diagramas de contexto
Benchmarking
Protótipos
Storyboarding
Observações
Job shadowing (aprendizagem por observação)
Questionários e pesquisas
Técnicas de tomada de decisão em grupo
Ditadura
Pluraridade
Maior grupo
Maioria
Unanimidade
Técnicas de criatividade em grupo
Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos
Diagrama de afinidade
Mapas mentais
Técnica de grupo nominal
Brainstorming
Oficinas facilitadas
Histórias de usuários
Voz do cliente (VDC)
Desdobramento da função de qualidade (DFQ)
Joint application design (JAD)
Grupos de discussão
Entrevistas
Registro das partes interessadas
Plano de gerenciamento das partes interessadas
Plano de gerenciamento de requisitos
Classificações dos requisitos
Requisitos de qualidade
Requisitos de projeto
Requisitos de transição
Requisitos de solução
Requisitos não funcionais
Requisitos funcionais
Requisitos das partes interessadas
Necessidades de negócio
Benefício: fornecimento da base para definição e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do produto.
Determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo
Plano de gerenciamento dos requisitos
Determinar quais atributos dos requisitos serão capturados na matriz de rastreabilidade
Processo de priorização de requisitos
Atividades do gerenciamento da configuração
Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas
Descreve como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados
Plano de gerenciamento do escopo
Processo para controlar como as SM na especificação do escopo serão processadas
Processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas
Processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada
Processo que habilita a criação da EAP a partir do escopo detalhado
Processo de preparação da especificação detalhada do escopo do projeto
Ferramentas e tecnicas
Fornecer o contexto para planejar os processos de gerenciamento do escopo
Fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto
Criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado
Aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo e recursos
Escopo do projeto: trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
Escopo do produto: características e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultado
4.6 Encerrar o projeto ou fase
Atualizações nos ativos de processos organizacionais
Informações históricas e lições aprendidas
Documentos de encerramento do projeto ou fase
Arquivos do projeto
Transição do produto, serviço ou resultado final
Entregas aceitas
Benefícios
Liberação dos recursos para novos empreendimentos
Encerramento formal do trabalho
Fornecimento de lições aprendidas
Finalização de todas as atividades de todos os grupos de processo para encerrar formalmente o projeto ou a fase
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças
Pode atualizar planos auxiliares
Registro das mudanças
Registrar a mudança e seu impacto
Documentar mudanças aprovadas ou rejeitadas
Ferramentas de controle de mudanças
solicitações se mudança
Algumas atividades
Verificação e auditoria da configuração
Registro da situação da configuração
Identificação da configuração
Comitê de controle de mudanças (CCM)
Constituído para revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar as mudanças no projeto, e registrar e comunicar tais alterações
Mudanças podem ser comunicadas verbalmente, mas devem ser registradas por escrito e lançadas no sistema de gerenciamento de mudanças
Assegurar que somente mudanças aprovadas sejam incorporadas a linha base revisada
Executado do início ao término do projeto, é de responsabilidade final do gerente
Revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento e comunicar a decisão sobre os mesmos.
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Relatórios de desempenho do trabalho
Suportar decisões, ações, ou criar conscientização
Ação corretiva, ação preventiva, reparo de defeitos, etc.
Sistema de informações de gerenciamento de projetos
Técnicas analíticas
Análise de variação
Gerenciamento do valor agregado
Análise de tendências
Análise de reservas
Análise de árvore de falhas (FTA)
Análise de modos e efeitos de falha (FMEA)
Métodos de previsão
Análise da causa-raiz
Análise causal
Métodos de agrupamento
Análise de regressão
O gerente de projeto junto com a equipe determina as ações necessárias para assegurar que o desempenho alcance as expectativas
Informações sobre o desempenho do trabalho
Coleta de dados de desempenho de vários processos de controle, analisa e integra com base nos relacionamentos entre as áreas
Mudanças validadas
Fornece os dados necessários para confirmar que a mudança foi realizada de forma apropriada
Previsões de custo
Para projetos que não usam o gerenc. do valor agregado, são fornecidas as variações em relação as despesas planejadas em relação as despesas reais e os custos finais previstos
Uma estimativa no término (ENT) pode ser comparada ao orçamento no término (ONT) para verificar se o projeto ainda está dentro das faixas de tolerância ou necessita uma solicitação de mudança
Isso normalmente é expresso em termos de variação de custos (VC) e o índice de desempenho de custos (IDC)
Obtidas do progresso em relação a linha de base de custos e o cálculo da estimativa para terminar (EPT)
Previsões de cronograma
Para projetos que não usam gerenc. do valor agregado, são fornecidas as variações em relação às datas de término planejadas e as previstas
Serve para determinar se o projeto ainda está dentro das faixas de tolerância e identificar quaisquer solicitações de mudança necessárias
Isso normalmente é expresso em termos de variação de prazos (VPR) e índice de desempenho de prazos (IDP)
Obtidas do progresso em relação a linha de base do cronograma e o cálculo da estimativa para terminar (EPT)
Inclui a coleta, medição e distribuição das informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo
Permitir que as partes interessadas entendam a situação atual do projeto, os passos tomados, e as previsões do orçamento, cronograma e escopo
Acompanhar, revisar e registrar o progresso do projeto
4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Atualizações nos documentos do projeto
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Solicitações de mudança
Atualizações
Mudanças em documentações, planos, etc. para refletir idéias ou conteúdos modificados ou adicionais
Reparo de defeito
Modificar um produto ou componente do produto não conforme
Ação preventiva
Garantir que o trabalho futuro esteja alinhado com o PGP
Ação corretiva
Realinha o desempenho do trabalho com o PGP
Proposta formal para modificar qualquer documento, entrega ou linha base
Dados de desempenho do trabalho
Observações e medições identificadas durante a execução da atividade
Entregas
Algo tangível realizado para cumprir os objetivos do projeto
Reuniões
Sistema de informações de gerenciamento do projeto
Aplicações que auxiliam coleta, controle e distribuição das atividade
Solicitações de mudança aprovadas
Podem requerer implementação de ações preventivas ou corretivas
Analisar o impacto de todas as mudanças no projeto e a implementação de todas as mudanças aprovadas
Gerar dados de desempenho do trabalho
Coletar e documentar lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovados
Liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças aprovadas
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento do projeto
Uma vez estabelecido, só pode ser modificado quando uma solicitação de mudança é gerada e aprovada pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças
Descreve como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado
Saídas de outros processos
Quaisquer linhas de base e planos auxiliares de gerenciamento que sejam saídas de outros processos
Termo de abertura do projeto
Ponto de partida para o planejamento inicial
Pode incluir as linhas de bases e os planos auxiliares integrados
Definir, preparar, coordenar e integrar todos os planos auxiliares
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Saídas
Termo de abertura do projeto (TAP)
Gerente do projeto e sua responsabilidade e autoridade
Requisitos para aprovação
Lista das partes interessadas
Resumo do cronograma de marcos e orçamento
Riscos de alto nível
Finalidade ou justificativa
Entendimento das necessidades e requisitos de alto nível
Restrições
Premissas
Necessidades do negócio
Ferramentas e técnicas
Técnicas de facilitação
Brainstorming, resolução de conflitos, solução de problemas, gerenciamento de reuniões, etc.
Opinião especializada
Entradas
Ativos de processos organizacionais
Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas
Modelos
Processos organizacionais
Fatores ambientais da empresa
Acordos
Contratos, memorandos de entendimento (MDEs), acordos de nível de serviço (ANSs), carta de acordos, cartas de intensão, acordos verbais, emails, ou outros tipos de acordos por escrito
Definir as intenções iniciais de um projeto
Business case
Em projetos com várias fases, o business case pode ser revisado periodicamente para assegurar que o projeto está proporcionando os benefícios de negócio
Informações necessárias, do ponto de vista de negócios, para determinar se o projeto justifica ou não seu investimento
Especificação do trabalho do projeto (ETP)
Informa a necessidade de negócio, a descrição do escopo do produto e o plano estratégico
Descrição narrativa dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues por um projeto
Geral
A abertura de um projeto valida o alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho em progresso da organização
Recomendável que o gerente participe para obter compreensão dos requisitos, para poder designar os recursos mais eficientes
O termo de abertura do projeto deve ser elaborado pela entidade patrocinadora
Benefício: início e limites do projeto bem definidos, criação de um registro formal e maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente
Formalmente autorizar a existência de um projeto e dar ao gerente de projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
