ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS OPERACIONES
La administración de operaciones es la actividad mental mediante la cual los recursos fluyendo dentro de un sistema definido son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización.
Evolución de la Producción
1750- 1800 Era manual
Sistema de producción artesanal rústico
1760- 1840 Revolución industrial
Proceso de transformación económica, social y tecnológica
1900 administración científica
Aplicación de métodos de la ciencia a los problemas de la administración empresarial, con el objetivo de alcanzar una mayor eficiencia en la producción industrial
Concentrarse en un proceso estable y de cierta relevancia
-El líder de este proceso debería ser el responsable del área funcional más relacionada
1950- 2000 Investigación de operaciones, computadoras, sistemas flexibles y de robótica
Principales evolucionarios
Frederick Taylor
Su principal obra "Principios de la Administración Científica" en 1811.
Algunos principios son: Organización del trabajo
Frank Gilbreth
Fue considerado como el padre del eficientismo en 1904
Un estadística de la administración científica e influyo el pensamiento industrial
Su principal obra "Ciencia de la administración" que colaboró con su esposa Lillian que aplico ciencia de la psicología
Harrington Emerson
Su principal libro "Los 12 principios de eficiencia"
En 1911 presentaba las bases para obtener operaciones eficientes
Henry Ford
Fue fundador de la compañía Ford motor
Se le atribuye al fordismo sistema que se desarrollo entre los años 30 y 70
Utilización de máquinas especializadas
Números elevados de empleados
Henry Gantt 1913
Colaboró 14 años con F. Taylor
Desarrolló el adiestramiento con sus obreros
Principales aportaciones:
1. Sistema de bonificación de tareas calidad y cantidad
2. Adiestramiento de obreros
3. Aplicación a la psicología en obreros
4. Gráficas de Gantt
Conseguir todos los insumos necesarios
Trazar un plan de producción
Controlar y producir los bienes y servicios requeridos
Capacidad
Conocimiento
Materiales
Tener control sobe inventarios
Control sobre la calidad
Control sobre los costos
Gestión de Procesos
La revolución industrial hizo de las empresas un lugar importante para la sociedad
Grandes cantidades de personas (hombres, mujeres y niños) se desplazaban a sus trabajos donde se relacionaban en un espacio para fabricar una gran cantidad de productos satisfactorios en el menor tiempo posible.
Estaban en el nivel inferior de los niveles jerárquicos, y se le denomina mano de obra. Ya que no necesitaban de modificación ni cualificación.
Debían adaptarse a las necesidades de fabricación de forma obligatoria, y las relaciones humanas se limitaban al control y supervisión de las tareas operativas
En la actualidad todo cambio, las organizaciones industriales ya no son las únicas organizaciones complejas, ahora esto también puede verse en otras organizaciones (servicios, educación, administración Pública, etc.)
Hoy en día, no solo es necesario un gran número de piezas para la competitividad, sino que ahora es necesario el conocimiento y la innovación de las mismas empresas.
Como parte de la herencia de tiempos pasados, los esquemas organizativos más comunes son los basados en la jerarquía y especialización
Comenzando por niveles superiores, donde se transmiten las directrices u ordenes hacia los siguientes niveles inferiores, y donde también deben cerciorarse de que esta se lleven a cabo.
Esta jerarquía comienza de arriba hacia abajo y en forma vertical, el segundo paso es agrupar a las personas según la tarea o los conocimientos que dichas tareas requieren.
las que venden, las que diseñan, las que fabrican, son los conocidos departamentos
Un proceso puede definirse
como
una secuencia o grupo de actividades
que van añadiendo valor a un producto o servicio destinado a un cliente externo o interno
haciendo avanzar el producto o servicio en una secuencia de proveedor interno a cliente interno
cada actividad tiene como proveedor a la anterior y como cliente a la siguiente hasta llegar al cliente final
Cada organización deberá identificar estos procesos dependiendo a las actividades que realicen y teniendo en mente en todo momento
la orientación al cliente final
el valor añadido
y las relaciones cliente-proveedor internas
Para que sea gestionable el proceso se debe tomar en cuenta lo siguiente :
Misión o razón de ser del proceso y objetivos e indicadores considerando sobre todo el cliente
Entradas y proveedores de las mismas
Salidas es decir productos o servicios y clientes
Implantación de modelo
Ayuda a lograr la misioón y visión de la organización
1.- Definir el mapa de procesos existentes
-Identifica los distintos tipos de procesos y las relaciones entre ellos.
-Acotarlos con cierta precisión pero en fases iniciales es importante trabajar con lo mas significativo y no obsesionarse con el detalle.
-Liderado por la dirección general y apoyado por todo el equipo directivo.
2.- Seleccionar el proceso piloto a desarrollar y aplicar
-Concentrarse en un proceso estable y de cierta relevancia.
-El líder de este proceso debería ser el responsable del área funcional más relacionada.
3.- Desarrollar el sistema piloto
-Identificar misión-objetivos, entradas-proveedores, salidas-clientes y procedimientos-instrucciones
-Definir la sistemática de gestión, seguimiento, reuniones, indicadores, etc.; evitando el exceso de detalle y documentación
4.- Aplicar gestión del proceso
-Poner en practica de forma rigurosa la sistemática definida
-Establecimiento y seguimiento de objetivo
-Análisis de no conformidades
-Desarrollo de ideas de mejora