CICLOS DE VIDA ORGANIZACIONAL
Modelos
A medida que crecen las organizaciones en respuesta a su entorno, siguen ciertas pautas de evolución y de desarrollo. Se han creado numerosos modelos para describir este proceso, 4 de los más significativos se describen a continuación:
Orden Cronológico de los modelos de desarrollo organizativo:
Lippitt- Schmidt (1967)
Scott (1971)
Greiner (1972)
Adizes (1980)
Modelo de Lippitt - Schmidt (1967)
Según este modelo las organizaciones experimentan en su desarrollo tres estadios: nacimiento, juventud y madurez. En cada una de estas fases la organización encuentra una serie predecible de crisis críticas.
Una de las conclusiones relevantes de este modelo es que el estilo y la capacidad de dirección requerida varía en los distintos estadios del ciclo de vida de una organización.
Hay que buscar entonces, el estilo de liderazgo más apropiado según las características de cada fase.
Otra conclusión de este modelo es que subraya que la evolución de una organización no está necesariamente en función de la edad.
Modelo de Scott (1971)
Este modelo establece que según crece una organización se mueve secuencialmente en tres estadios: sencillo, integrado y diversificado
El primer estadio, la organización sencilla, es en gran parte la actuación de una persona, es decir, la mayor parte de la producción gira en torno del propietario o del jefe de la unidad u organización.
El segundo estadio, la organización integrada, representa a una organización multifuncional que funciona con una sola línea de productos. Está integrada por directores profesionales y el proceso de toma de decisiones se encuentra centralizado sobre las líneas funcionales.
Este modelo apunta que las organizaciones se perciben como moviéndose de formas sencillas a formas más complejas como resultado de las decisiones sobre la estrategia producto-mercado. Por esta razón, el modelo es particularmente útil para predecir las pautas que seguirá la estructura en los diferentes estadios de desarrollo de la organización.
El tercer estadio, la organización diversificada, representa un sistema organizativo con distintas líneas de productos específicos que funcionan autónomamente bajo la responsabilidad de un director. La alta dirección coordina y controla el rendimiento de la organización, reteniendo la responsabilidad de la función financiera, de la administración general y de los servicios de personal, de la planificación y de la investigación.
Modelo de Greiner (1972)
Según este modelo las organizaciones transitan por cinco fases sucesivas de desarrollo. Cada fase consta de un período de crecimiento relativamente tranquilo y prolongado, al que se hace referencia como estadio evolutivo y que termina con una crisis de la dirección caracterizada por una confusión interna substancial. A este período de crisis se hace referencia como revolución.
Fase 1: CREATIVIDAD finaliza con la crisis de LIDERAZGO
La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad. En este estadio, la empresa está dominada por sus fundadores y todos los esfuerzos convergen en dos objetivos: crear un producto o servicio y su correspondiente mercado.
A medida que la organización crece, los problemas relacionados con la gestión y la dirección no se pueden solventar de manera informal y sin prestar la atención que se merecen. Aquí surgen las primeras crisis: las personas que han puesto en marcha el negocio se agobian con las incipientes necesidades de gestión responsable que reclama la empresa. Es así que se formula la pregunta ¿Quién va a sacar a la organización de la crisis y va a orientar de nuevo sus pasos?
La solución pasa por escoger un gerente o director general que sea un profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que sea capaz de sacar del aprieto a la organización.
Fase 2: DIRECCIÓN finaliza con la crisis de AUTONOMÍA
Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la responsabilidad de dirigir la organización, por lo que los directivos que están por debajo de este nivel pierden autonomía en sus decisiones. Poco a poco, los niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida, lo que conduce a la siguiente etapa de revolución: se entra en una crisis de la que se sale, según Greiner, aumentando la delegación.
Fase 3: DELEGACIÓN finaliza con la crisis de CONTROL
A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los niveles inferiores. Sin embargo, este proceso puede traducirse en una crisis que tenga como principales protagonistas a los altos directivos: algunos de ellos pueden sucumbir ante la pérdida de control directo que comporta la descentralización, Así,para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la concentración del control con el consiguiente resentimiento entre las personas que anteriormente habían disfrutado de la libertad que supone la delegación y la descentralización.
1. Resulta clave conocer en dónde estamos, identificar la fase por la que pasa la organización para conocer los retos que se van a presentar.
2. Las empresas que logren una efectiva solución en las crisis que surgen en los periodos de crecimiento, son aquellas que mantienen una buena gestión: liderazgo, estrategias competitivas, alta motivación de personal y foco en el desarrollo de clientes.
3. No olvidemos que las soluciones en cada etapa conllevan a nuevos problemas y retos para todo caso, ya que son síntomas del propio crecimiento y desarrollo de la empresa.
Fase 4: COORDINACIÓN finaliza con la crisis de FORMALISMO
Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el siguiente paso evolutivo: la etapa de la coordinación. En este período predomina el uso de sistemas formales para incrementar la coordinación entre la alta dirección y el resto de niveles. Aún así, estos sistemas pueden conducir a un colapso, esto es, a una nueva fase de revolución: la crisis del formalismo. Ésta aparece cuando la organización es excesivamente grande y compleja para ser gestionada a través de programas formales y sistemas rígidos.
Fase 5. COLABORACIÓN finaliza con la crisis de INCERTIDUMBRE
La crisis provocada por el excesivo formalismo y rigidez sólo puede superarse, si se alcanza un nuevo estadio de evolución: la fase de colaboración. A diferencia de la etapa de coordinación, que se fundamenta en la formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa de colaboración enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los equipos y la interacción entre los talentos de sus miembros, pasando del control formal al control social y la autodisciplina.
Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la saturación psicológica de los empleados a causa de los esfuerzos físicos y mentales que supone el trabajo en equipo y la presión que ejerce sobre las personas la incesante búsqueda de innovaciones, lo que se determina como Incertidumbre.
¿QUÉ ES CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES?
Una organización como todo ser humano nace, crece, alcanza su estabilidad y en no pocos casos envejece, incluso de forma prematura; en otras ocasiones hay empresas que desaparecen en el primer o segundo año de vida.
Las organizaciones, al igual que los organismos vivos, tienen sus ciclos de vida; sufren las luchas y
dificultades normales que acompañan a cada una de las etapas de los ciclos de vida organizativos y afrontan
problemas de transición durante su paso a la etapa de desarrollo siguiente. Las organizaciones, o bien aprenden a afrontar solas estos problemas o, de lo contrario, desarrollan “enfermedades” anormales que obstaculizan su crecimiento, problemas que, por lo general, no pueden resolver sin la ayuda de una intervención profesional externa.
Todas las empresas pasan por diferentes y normales etapas de crecimiento organizacional. Cada etapa presenta diferentes desafíos, y la organización deberá adaptarse a cada uno de ellos.
Modelo de Ichak Adizes (1980)
Determina siete etapas y solo se consideran 5 de ellas desde el inicio hasta la declinación de una empresa.
Para triunfar se tiene que ser capaz de distinguir entre los problemas normales, que surgen en la organización durante una etapa concreta de su desarrollo, y los problemas anormales o patológicos, que pueden, incluso, provocar la muerte de la compañía.
Son normales los problemas que la organización puede resolver utilizando su propia energía interna; porque es capaz de poner en marcha determinados procesos y tomar decisiones pertinentes.
Los problemas anormales exigen una intervención profesional externa. La organización está atascada, frustrada. Los mismos problemas se reiteran durante un periodo de tiempo superior al esperado, y los intentos de solución de la dirección solamente generan efectos secundarios no deseados.
NOVIAZGO
La primera etapa de desarrollo de una Organización es el noviazgo. La organización aún no ha nacido. Solamente es una idea.
¿Cómo crear el Compromiso?
En el noviazgo, el énfasis esta en las ideas y en las posibilidades, que el futuro ofrece. La compañía aun no existe físicamente algunos, quizás, se pregunten a que se debe tanto entusiasmo y conmoción, pero es algo verdaderamente importante lo que está ocurriendo. En esta etapa se habla mucho, pero no se actúa; el fundador está creando el compromiso. Está vendiendo su idea sobre lo maravilloso que va hacer.
Las dudas son normales durante la etapa de Noviazgo del ciclo de vida de las organizaciones. La ausencia total de dudas sería patológica. Las dudas e interrogantes normales a las que el fundador debe responder son:
¿Qué es exactamente lo que vamos a hacer?
¿Cómo vamos a hacerlo?
¿Cuándo vamos hacerlo?
¿Quien va hacerlo y por qué?
La organización nace cuando el compromiso supera las pruebas, cuando se asumen riesgos. Por el contrario, cuando nadie comparte el compromiso de su operativa, la organización muere. Por ello, el grado de compromiso necesario en la organización está en función del grado de riesgo que ésta asumirá después de su nacimiento.
INFANCIA
Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organización cambia drásticamente. Hay que cubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar facturas. El centro pasa de las ideas y posibilidades a la generación de resultados, a satisfacer determinadas necesidades, motivo por que fue creada la organización.
En esta etapa del ciclo de vida, la organización es como un niño, necesita frecuentemente su leche “capital circulante” y si no la consigue, es muy vulnerable. Por lo general no tiene una gestión arraigada; si el fundador muere, nadie está capacitado para asumir el liderazgo.
A) El Problema de la descapitalización
Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyección periódica de efectivo. Con frecuencia, se encuentran empresarios que, al igual que los padres inexpertos, han planificado la habitación, los juguetes y la cuna, pero no la leche.
B) El compromiso del fundador
Son muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la compañía durante esta etapa. Con frecuencia, lo único que la sostiene es el amor y el compromiso del fundador con lo que la compañía puede y debe ser, con la idea y el compromiso creado durante el noviazgo. El fundador no puede permitir que su sueño muera, está en juego su autoestima
C) Mortalidad infantil
Sucede cuando el fundador pierde el control de la organización; se aburre o se aparta de su organización. También sucede cuando la compañía pierde irremediablemente la liquidez.
GO-GO
Ahora, hemos llegado a una etapa en la que la idea funciona, la compañía ha superado los problemas de tesorería y las ventas han ascendido. Según parece, la compañía no solamente está sobreviviendo, incluso está floreciendo. Esto hace que tanto el fundador como la organización se vuelvan arrogantes, y arrogantes con “A” mayúscula.
La compañía está organizada en torno a personas, no a las tareas. Crece de forma no planificada. La organización reacciona a las oportunidades. No planifica, no organiza ni se posiciona a sí misma para explorar las oportunidades futuras que crea. La organización no controla su entorno, sino que éste le controla a ella. Las oportunidades mandan, la dirigen; no es ella el centro de control.
El comportamiento es reactivo y no pro-activo; como consecuencia, se asignan las tareas de acuerdo con la disponibilidad, y no necesariamente con la competencia de las personas.
Las organizaciones Go-Go incapaces de desarrollar sus sistemas de gestión, de institucionalizar su liderazgo, caen en la Trampa del fundador o Trampa de la Familia.
Trampa del Fundador
Debido a que la compañía ya está suficientemente
consolidada, el fundador no puede ahora actuar en solitario. No puede llegar ahora a todos los puntos de la compañía para implantar personalmente su estilo y filosofía de liderazgo.
El fundador intenta descentralizar delegando autoridad y responsabilidad. Por lo general, no da resultados.
La trampa del Fundador significa que, al morir el fundador, la compañía también puede morir.
Trampa de la Familia
La compañía vive esta experiencia cuando un miembro de la familia asume el mando, porque es el propietario y no por su competencia y por su experiencia. Si esto sucede, la compañía no ha separado la propiedad de la dirección. No ha despersonalizado el papel de liderazgo hasta el punto de ser capaz de seleccionar la persona más competente para el puesto. Por el contrario, el propietario con más acciones toma posesión. Tal situación provoca la huida de los directivos competentes.
ADOLESCENCIA
Ahora, en la Adolescencia, la organización nace de nuevo, separada de su fundador: es el nacimiento emocional. De muy diversas maneras, la compañía es similar al adolescente que intenta independizarse de su familia. Este renacimiento es más doloroso y prolongado que el nacimiento físico de la Infancia.
Las características más distintivas del comportamiento de las organizaciones adolescentes son el conflicto y la inconsistencia. Entre ellos:
1. Una mentalidad de “nosotros versus ellos”, los veteranos frente a los nuevos
2. La inconsistencia en las metas organizativas
3. La inconsistencia en los sistemas de retribución e incentivos.
La etapa transicional entre la etapa Go-Go y la adolescencia es difícil por tres razones:
* La delegación de autoridad.
* El cambio de liderazgo.
* El replanteamiento de metas.
Delegación de Autoridad
El fundador no puede hacer todo él mismo, Es necesario delegar, pero debe hacerlo sin perder el control. Es difícil delegar para el fundador así como es difícil tomar decisiones para sus subordinados, el proceso es lento pero debe llevarse a cabo.
Cambio de Liderazgo
El nuevo líder debe crear sistemas, redefinir los papeles y responsabilidades e institucionalizar un conjunto de normas y políticas. Este paso es muy difícil de llevar, los empleados no desean perder sus privilegios y se sienten amenazados por el nuevo gestor; además el fundador se niega a ceder su poder tan fácilmente. Esto provoca una situación de enfrentamiento de "nosotros contra ellos".
Replanteamiento de Metas
Tiene que pasar de más es mejor a mejor es más, de trabajar duro a trabajar más inteligentemente.
Para efectuar la transición, todos tienen que participar en la reestructuración. Esta transición es exhaustiva, y para ponerla en practica es necesario respeto y confianza en la organización.
PLENITUD
Es el punto óptimo del ciclo de vida, donde el autocontrol y la flexibilidad llegan a equilibrarse. Las características de una organización en la plenitud son:
1. Sistemas funcionales y estructura organizativa.
2. Visión institucionalizada y creatividad.
3. Orientación hacia los resultados.
4. La organización planifica y hace el seguimiento de los planes.
5. Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de previsión.
6. La organización puede aumentar al mismo tiempo las ventas y la rentabilidad.
7. La organización da vida a nuevas organizaciones Infantiles.
La organización pasará a la etapa llamada de Estabilidad, lo que equivale el final de su crecimiento y al comienzo de su declive. El reto de la Plenitud, está en mantenerse en la Plenitud.
ESTABILIDAD
La estabilidad es la primera de las etapas de envejecimiento en el Ciclo de Vida organizativo. La compañía aún es fuerte, pero comienza a perder flexibilidad. Supone el fin del Crecimiento y el inicio de la decadencia. Las características son las siguientes:
1.Tiene unas expectativas inferiores de crecimiento.
2.Sus expectativas de conquistar nuevos mercados, tecnologías y fronteras disminuyen.
3.Comienza a centrarse en los logros pasados en lugar de en las visiones futuras.
4.Recela el cambio.
5.Recompensa a los que hacen lo que les han dicho que hagan.
6.Está más interesada en las relaciones interpersonal es que en los riesgos.
ARISTOCRACIA
Esta etapa se caracteriza por los siguientes patrones de comportamiento:
1. El dinero se invierte en los sistemas de control, beneficios e instalaciones.
2. El énfasis está en cómo se hacen las cosas y no en qué se hace y por qué se hace.
3. Hay formalidad en el vestir y en el trato; cuenta la tradición.
4. Las personas se interesan por la vitalidad de la compañía, pero como grupo, el lema operativo es «no hagan olas». Es el mismo negocio de costumbre.
5. El nivel de motivación interna es bajo.
6. La corporación puede comprar otras compañías para adquirir nuevos productos y mercados o, incluso, para adquirir capacidad emprendedora.
7. La organización es rica en tesorería; con frecuencia, es un objetivo potencial para empresas que quieran absorberla.
La organización Aristocrática se distingue de las demás organizaciones en los restantes Ciclos de Vida por la manera de vestir de sus miembros, dónde se reúnen, cómo utilizan el espacio, la forma de tratarse unos a otros, cómo se comunican entre sí y cómo manejan el conflicto.
Otra característica distintiva de las Aristocracias es la forma en que las personas manejan el conflicto, como grupo. A nivel individual, todos están preocupados por la compañía y por su futuro, pero en las reuniones formales no expresan ninguna de estas dudas.
BUROCRACIA TEMPRANA
En la Burocracia Temprana, estas son las características típicas del comportamiento de la organización:
1. El énfasis está en quién causó el problema, y no en qué hacer al respecto (como si resolver el quién equivaliese a resolver el qué)
2. Abundan los conflictos, las puñaladas por la espalda y las luchas internas.
3. La paranoia congela a la organización; nadie se quiere destacar.
4. El centro está en las luchas internas; el cliente externo es una molestia.
Los días felices de camaradería de la Aristocracia desaparecen y comienza la caza de brujas. Todos intentan descubrir quién fue el causante de qué. Con las espadas desenvainadas, se inicia el tiempo de las puñaladas por la espalda en la sala de juntas.
En la organización Aristocrática, reina la calma previa a la tormenta. Todos sonríen, son amistosos y se tratan unos a otros con guantes de seda.
En la Burocracia Temprana, cuando los malos resultados son ya evidentes, en lugar de luchar contra la competencia, como deberían hacer, los directivos comienzan a luchar entre sí.
BUROCRACIA Y MUERTE
En la etapa Burocrática, la compañía no genera suficientes recursos propios. No justifica su existencia con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir. Solamente puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas artificiales de apoyo. ¿Cómo es la organización Burocrática?
1. Abundancia de sistemas, con poca orientación funcional.
2. Vive disociada de su entorno, centrada básicamente en sí misma.
3. No hay sentido de autocontrol.
4. Sistemas con escasos resultados funcionales.
Una de las características distintivas de la organización Burocrática es su adoración por la palabra escrita. Cuando un cliente o algún otro ejecutivo, pide o sugiere algo, la respuesta típica es “escríbame sobre el tema”. Escribir una carta a una organización Burocrática supone, con frecuencia, una pérdida de tiempo, papel y sellos. Por lo general, lo que hacen es archivarla.
Es posible que pasen años antes de su muerte real. La muerte ocurre cuando ya nadie está comprometido con la organización. Puede ocurrir antes de que llegue la burocratización, debido a la ausencia de un compromiso político viable que apoye a un sector o compañía.
MUERTE
Cuando la función, la razón de ser, no existe o queda muy limitada, la organización virtualmente muere debido a su ineficacia a corto y largo plazo. La muerte llegará cuando este apoyo externo desaparezca, cuando la organización tenga que justificar su existencia en términos de contribuciones y resultados.
Cuando muere una organización, otra causa nace de sus cenizas, si nos preocupamos de ello. De lo contrario, su muerte tendrá un cierto impacto en el sistema social, y lentamente se iniciará un deterioro económico.