TEMA 3: El Sistema de Información como medio para obtener ventajas competitivas

Planificación estratégica del Sistema de Información.

Características:

Los sistemas de información y las tecnologías se convierten en fuente de ventajas competitivas.

Mejorar los procesos internos de la organización y sus productos.

Ofrecer nuevas oportunidades de negocio.

Transformar el sector en el que se compite.

El plan de sistemas de información interviene en la misma formulación del plan estratégico de la empresa.

No todas las empresas están en disposición de realizarla.

No hay un plan de información que sirva de guía.

No hay una cultura organizativa adecuada.

No tiene por qué ser necesaria para todas las empresas.

Matriz de McFarlan.

Definición:

Permite clasificar al sistema de información de las empresas en función de esta dependencia como de apoyo, estratégico, táctico o impulsor.

Dependencia de los sistemas existentes.

Grado de desarrollo de las empresas en sistemas de información.

Cuadrantes:

Superiores:

Empresas cuya actividad no depende de las tecnologías de información.

Inferiores:

Empresas que necesitan del soporte tecnológico para realizar su actividad principal.

Izquierda:

Los avances de la tecnología no afectan al modelo de negocio de la empresa.

Derecha:

Las empresas deben realizar un mantenimiento diario e invertir en nuevas tecnologías de información.

Tipologías:

Estratégico.

Se considera que el papel del sistema de información es estratégico cuando tanto el sistema y las tecnologías de la información existentes en la empresa como los que se prevén desarrollar, apoyan o se integran en los objetivos estratégicos de la empresa.Las empresas dependen del correcto funcionamiento de las tecnologías actuales y de la incorporación de nuevas tecnologías. De hecho, un grave error en su plan de sistemas de información les puede costar la supervivencia.

Ejemplo: bancos e instituciones financieras.

De apoyo.

El papel del sistema de información es de apoyo cuando tanto el sistema actual como los previsibles desarrollos futuros están dedicados únicamente al soporte operativo de las actividades diarias. Un fallo en los sistemas actuales, o no considerar nuevos avances tecnológicos, podría originarles ineficiencias o pérdidas en el negocio de carácter temporal, pero no afectaría a su posición competitiva ni a su supervivencia.

Ejemplo: estaciones de servicio (gasolineras).

Impulsor.

Las tecnologías actuales se usan como apoyo. Pero un fallo tecnológico, aunque causaría molestias, no impediría el normal curso de la actividad principal.

Ejemplo: educación universitaria.

Táctico.

Una caída del sistema informático dejaría sin ninguna capacidad operativa hasta la resolución del problema, causando graves inconvenientes y elevadas pérdidas (económicas y de imagen) a la empresa, pero aunque los sistemas mejoren espectacularmente, el negocio no se va a ver excesivamente influenciado en su operativa diaria.

Ejemplo: compañía aérea.

Impacto estratégico externo de los Sistemas de Información.

La estructura de los sectores.

Objetivos:

Analizar en profundidad su entorno.

Identificar las oportunidades y amenazas presentes en ese entorno.

Herramienta útil:

Fuerzas de Porter.

La rivalidad interna entre los competidores existentes en el sector.

La amenaza de que entren nuevos competidores al sector.

La amenaza de productos sustitutivos de los de la empresa.

El poder de los proveedores sobre la empresa.

El poder de los clientes sobre la empresa.

Poseer una estructura más atractiva, lo que proporcionará mayor rentabilidad.

Tener una mejor posición en cada de las fuerzas de Porter para conseguir una mejor posición competitiva dentro del sector.

Objetivos de los SI:

Mejorar la posición relativa de la empresa dentro de las fuerzas de Porter.

Desarrollar algunas de las estrategias genéricas.

Liderazgo en costes.

Diferenciación.

Segmentación.

Construir barreras de entrada.

Generar nuevos productos y servicios o a mejorar los actuales.

Crear economías de escala o hacer más transparente el mercado de proveedores.

Diferenciar el producto para que no pueda ser sustituido por otro.

Cambiar la estructura del sector.

Alteraciones en el sector:

Elevados costes fijos y lucha por la cuota de mercado.

Altas inversiones en hardware y software que dificultan la entrada de nuevas empresas al sector.

Los productos sustitutivos son una amenaza aún mayor.

El sistema es impuesto por una posición de poder inicial de los proveedores o los compradores.

Equilibrio de poder entre proveedores y clientes.

Desdibujar los límites sectoriales.

Recursos.

Capacidades básicas.

Matriz crecimiento-participación y ciclo de vida.

Matriz del portafolio o de la Boston Consulting Group (BCG).

Crecimiento de la demanda del producto en el mercado.

Definirá una mayor o menor necesidad de liquidez para invertir en los productos que se encuentren en crecimiento o declive respectivamente.

Cuota de mercado que se posea para cada producto.

Una mayor cuota implicaría una mayor generación de liquidez.

Ciclo de vida del producto.

Nacimiento.

Necesidades del cliente:

Se deberá centrar en la investigación de mercados.

Proporcionar la información necesaria para el desarrollo del producto.

Definir cuáles son los canales de distribución más adecuados.

Crecimiento.

Cuadrante de estrellas en la matriz del BCG.

Realizar inversiones.

Prioridades:

Satisfacer la demanda creciente.

El SI debe:

Apoyar la labor productiva.

Identificar y prever la demanda.

Hacer frente a la competencia.

Antes de finalizar la fase de crecimiento.

Los SI deben:

Controlar los costes de los productos y su contribución a beneficios.

Controlar cambios en las preferencias de los clientes y en las actividades de la competencia.

Crear barreras de entradas a nuevos competidores.

Madurez.

Objetivos principales:

Mantener la cuota de mercado.

Ordeñar la liquidez de la vaca para dedicarla a nuevos productos (vaca lechera).

Estrategia defensiva.

Permite la segmentación del mercado.

Aumenta la productividad.

Optimizando las necesidades de capital circulante.

¡OJO!

Las políticas de precio se hacen con estrategias agresivas.

Necesaria:

Una mayor eficacia y eficiencia en el empleo de los recursos.

Una mejor gestión de la oferta y de los canales de distribución.

La creación de costes de cambio en los clientes.

Conocer a cada competidor.

Declive.

La oferta es mayor a la demanda.

Centrarse en no producir excedentes.

Ser eficientes en costes.

SI deben proporcionar:

Información financiera.

Información previsional.

Análisis del proceso de compra del cliente.

Etapas:

1. Necesidad.

Grado de necesidad.

Necesidades insatisfechas.

Mejoras en el producto o servicio ofrecido.

2. Selección.

Banners.

Cookies.

Data mining.

3. Compra o recompra.

4. Pago.

Transferencia electrónica de fondos.

Compra y pago a través de Internet.

Financiación.

Etc.

5. Uso, mantenimiento y reparación.

La incorporación de tecnologías de la información en vehículos ha generado nuevas oportunidades de negocio para las empresas de automóviles. Los ordenadores de a bordo permiten diagnosticar fallos y gestionar el mantenimiento. Solo los concesionarios oficiales tienen el equipo necesario para interpretar estos datos, lo que fideliza a los clientes al simplificar servicios como la reserva automática de citas, generando una dependencia basada en el valor añadido, más que en el aumento de costos.

6. Cese.

Causas.

Momento.

La matriz de Wiseman.

Se estudia discrecionalmente el impacto que pueden tener las tecnologías de la información sobre agentes externos con los que la empresa se relaciona.

Dimensiones:

Metas estratégicas.

Campo competitivo.

Proveedor.

Canal.

Cliente.

Rival.

Sistema (usuario).

Enfoque interno.

Empresa.

Proveedor.

Canal.

Cliente.

Rival.

Impulsos estratégicos.

Diferenciación.

Coste.

Innovación.

Crecimiento.

Alianza.

Metodología:

1. Formación de los responsables en el funcionamiento de la matriz.

2. Generación de ideas para alcanzar las metas con impulsos determinados.

Brainstorming.

Mapas mentales.

Entradas aleatorias.

Impacto estratégico interno de los Sistemas de Información.

Análisis de recursos y capacidades de la empresa.

Test o modelo VRIO.

Valiosos.

Inimitables.

Depende de:

Lugar y momento de la historia en el que se produjeron.

Deseconomías de compresión temporal en recursos y capacidades.

Ambigüedad causal sobre la fuente de ventajas competitivas.

Recursos específicos con escaso valor para otras empresas.

Complejidad social que poseen algunos recursos y capacidades.

Raros.

(inmersos en la) Organización.

Ventajas competitivas sostenibles (tradicionales).

No cumple con el test o modelo VRIO:

Costes de cambio del cliente.

Requerimientos de capital para invertir.

Propiedad de la tecnología.

Habilidades técnicas en el uso de las tecnologías de la información.

Habilidades de gestión de tecnologías de la información.

Cumple con el test o modelo VRIO:

Valiosas para la creación de renta en el sector.

Son raros (o heterogéneamente distribuidos entre las empresas).

Dificultan la imitación.

Implican la integración organizativa.

Habilidades necesarias:

Habilidades de gestión.

Para concebir, desarrollar y explotar aplicaciones de tecnologías de la información que apoyen y mejoren las otras funciones de negocio.

Habilidad de los directivos.

Para comprender y apreciar las necesidades de negocio de otros directores funcionales, de los proveedores y de los clientes.

Habilidad para trabajar con los directivos.

Desarrollando aplicaciones adecuadas de tecnologías de la información, y coordinando actividades de tecnologías de la información de forma que los apoyen.

Habilidad para anticiparse a sus futuras necesidades funcionales.

La cadena de valor.

Porter.

Actividades auxiliares o de apoyo.

Las actividades de apoyo no añaden valor directamente, sino que facilitan el funcionamiento de las primarias.

Infraestructura empresarial.

Sistemas de Información:

Sistemas de inteligencia de negocio (BI).

Sistemas de apoyo a la planificación.

Sistemas de planificación de recursos (ERP).

Gestión de recursos humanos.

Aplicaciones y repositorios para la gestión del talento.

Portales de intranet.

Sistemas como apoyo a la formación.

Gestión de tecnologías.

Sistemas expertos para acceder a conocimientos codificados.

Aplicaciones Wiki como apoyo al intercambio y diseminación de conocimientos.

Sistemas de groupware como soporte al desarrollo de proyectos.

Compras.

Sistemas de e-business.

Intercambio electrónico de datos (EDI).

Transferencia electrónica de fondos (TEF).

Actividades primarias.

Las actividades primarias añaden valor directamente a una unidad de negocio.

Logística interna.

Automatización de almacenes.

Producción.

Fabricación integrada por ordenador.

Logística externa.

Tratamiento automático de pedidos.

Marketing y ventas.

E-commerce.

Servicio posventa.

Sistemas CRM.

Impacto de las TI:

Cadena de valor interna.

Se pueden crear, destruir o modificar enlaces internos.

Componentes:

Físicos.

De tratamiento de información.

Cadena de valor externa.

SI:

Mejoran la relación con clientes y proveedores.

Optimizan los flujos de información.

Precisión.

Eficiencia.

Mejoran las actividades primarias y de apoyo.

Optimizan el apoyo a las actividades primarias.

Reingeniería de procesos (BPR).

Mejora continua.

Análisis de la cadena de valor (Porter).

Cambio radical.

Reingeniería de los procesos de negocio (BPR).

Factores a tener en cuenta:

Relevancia del proceso para la ejecución de la estrategia de negocio.

Calidad y estado actual del proceso.

Posible nivel de resistencia al cambio.

Manejabilidad del proceso resultante.

Consejos:

Organizarse en torno a resultados.

Facilitar la información y autoridad suficiente a la persona que realiza el trabajo.

Asignar procesos a quienes gestionan la información relacionada.

Integrar el procesamiento de la información y el flujo de trabajo.

Enlazar actividades paralelas.

Capturar la información una sola vez.

Herramientas de gran utilidad:

Sistemas de gestión de procesos de negocios (BPM).

Sistemas de control de los procesos de negocio (BAM).

Intensidad informativa del proceso y del producto.

Contenido informativo del producto.

Componente físico.

En el pasado, el componente físico era siempre el más importante.

Componente informativo.

Todo aquello que el comprador necesita saber para adquirir, usar y mantener el producto.

Contenido informativo del proceso.