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PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL ANÁLISIS DE NEGOCIOEn el área de conocimiento de Planificación y Monitoreo del Análisis, un analista planea cómo abordar el esfuerzo de análisis. El enfoque es un conjunto de procesos, plantillas y actividades utilizados para realizar análisis de negocios en un contexto específico. Las tareas organizan y coordinan el rendimiento de todas las demás tareas de análisis de negocios. Estas actividades de planificación y supervisión se llevan a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Los resultados de esta área de conocimiento guían las tareas que se encuentran en las cinco áreas de conocimiento restantes y establecen las métricas de rendimiento que se utilizarán para evaluar todo el trabajo de análisis.Las tareas del área de conocimiento Planificación y Seguimiento del Análisis de Negocio organizan y coordinan los esfuerzos de los analistas de negocio y de las partes interesadas. Estas tareas producen resultados que se utilizan como directrices clave para las otras tareas a lo largo de la Guía BABOK®.El analista de negocios necesita vigilar su trabajo en este momento en relación con los seis conceptos contenidos en el marco:cambios: Determine cómo se solicitan y autorizan los cambios en los resultados del análisis.necesidades: Elija un enfoque de análisis que proporcione un análisis adecuado para el cambio.soluciones: Evaluar si el rendimiento del análisis contribuyó al éxito de la implementación de la soluciónpartes interesadas: Realizar análisis de interesados para garantizar que las actividades de planificación y supervisión del análisis reflejen sus necesidades.valores: Llevar a cabo un análisis de rendimiento que garantice que las actividades de análisis produzcan un valor suficiente para los interesados.contextos: Asegurar una comprensión completa del contexto que se está analizando con el fin de desarrollar un enfoque de análisis eficiente.La lista de tareas de la Guía BABOK® incluye lo siguiente:Definir el enfoque de análisisPlanificar la participación de las partes interesadasConfigurar de la gobernanza del análisisEsbozar el proceso de gestión de la información del análisisIdentificar las mejoras en el rendimiento del análisisEl área de conocimiento Planificación y Seguimiento del Análisis de Negocio incluye las siguientes tareas:Planificar el Enfoque de Análisis de Negocio: Planificación del trabajo de análisis desde la creación o selección de una metodología hasta la planificación de las actividades individuales, tareas y entregables.Planificar la participación de las partes interesadas: Comprensión de qué stakeholders son relevantes para el cambio, lo que los analistas necesitan de ellos, estos de los analistas, y la mejor manera de colaborar.Planificar la Gobernanza del Análisis de Negocio: Define los componentes del análisis que se utilizan para apoyar la función de gobernanza de la organización. Ayuda a garantizar que las decisiones se toman de forma adecuada y coherente, y sigue un proceso que garantiza que los responsables de la toma de decisiones disponen de la información que necesitan. Ejemplos de ello son la gestión de requisitos, la gestión de riesgos de análisis de negocio y la asignación de recursos de análisis de negocio.Plan de Gestión de la Información de Análisis de Negocio: Define cómo la información (incluyendo requisitos y diseños) se captura, almacena e integra con otra información para su uso a largo plazo.Identificar mejoras en el rendimiento del análisis de negocio: Describe la gestión y supervisión de cómo se realiza el trabajo de análisis para garantizar que se cumplen los compromisos y se aprovechan las oportunidades de aprendizaje y mejora continuos.

Planificar el enfoque del análisis es definir el método general que se seguirá al realizar el trabajo de análisis de negocio en una iniciativa determinada, cómo y cuándo se realizarán las tareas, y los entregables que se producirán.El analista de negocio también puede identificar un conjunto inicial de técnicas a utilizar. Esta lista puede cambiar a medida que avanza la iniciativa y el analista de negocio adquiere un conocimiento más profundo del cambio y de sus partes interesadas.El enfoque del análisis de negocio puede estar definido por una metodología o por normas organizativas.En algunas organizaciones, los elementos del enfoque de análisis de negocio pueden estandarizarse y formalizarse en un proceso de análisis de negocio repetible que puede aprovecharse para cada iniciativa. Incluso cuando existe un enfoque estándar, puede adaptarse a las necesidades de una iniciativa específica. La adaptación puede regirse por normas que definan qué enfoques están permitidos, qué elementos de esos procesos pueden adaptarse y directrices generales para seleccionar un proceso.Si no existen normas organizativas, el analista de negocio trabaja con las partes interesadas para determinar cómo se llevará a cabo el trabajo. Por ejemplo, si el cambio se realiza a través de un proyecto, las normas y el enfoque pueden desarrollarse durante la fase de planificación del proyecto.Actividades que se realizan:Decidir cómo y cuándo se realizarán las tareas de análisis de negociosAcordar las técnicas que se utilizaránDefinir los entregables que se produciránEl enfoque del análisis de negocio debealinearse con los objetivos generales del cambiocoordinar las tareas de análisis de negocio con las actividades y entregables del cambio generalincluir tareas para gestionar cualquier riesgo que pudiera reducir la calidad de los resultados del análisis de negocio o impedir la eficacia de las tareasaprovechar enfoques y seleccionar técnicas y herramientas que históricamente hayan funcionado bien.

El experimentado analista distribuye su atención a través de seis elementos cuando consideran el contenido del enfoque de análisis. Los resultados de cada elemento se documentan formalmente como parte del enfoque de análisis para el proyecto. Los elementos detallados necesarios para planificar el enfoque de análisis de negocios incluyen los siguientes:Planificación del enfoque general de análisisDecidir el grado de formalidad y el nivel de detalle para los entregables de análisisIntegración de la ejecución de las actividades de análisis con el plan general del proyectoDeterminar el momento del trabajo de análisisTeniendo en cuenta la complejidad y el riesgoObtener la aceptación del enfoque de análisis de los stakeholders

Planificar el compromiso con los Stakeholders es planificar un enfoque para establecer y mantener relaciones de trabajo efectivas con las partes interesadas.Piense en las partes interesadas en el análisis en un proyecto como miembros de un equipo deportivo profesional. Cada parte interesada tiene una posición particular para jugar como miembro del equipo. Algunas de sus partes interesadas son principiantes y juegan durante todo el juego; otros sustituyen la entrada y la salida durante el juego y juegan de forma intermitente. Hay partes interesadas en el equipo que no juegan el juego, pero que podrían entrenar al equipo, sacar agua al campo o animar al equipo desde las gradas. Al igual que los jugadores de un equipo deportivo, algunas de tus partes interesadas jugarán mejor que otras. El equipo de análisis necesita conocer a estas partes interesadas y el papel o roles que desempeñan en el proyecto.Los analistas eficaces reconocen la importancia de conocer, comprender e involucrar a los stakeholders de su proyecto. El análisis de stakeholders debe comenzar al principio del ciclo de vida del proyecto, cuando se estén desarrollando los requisitos del negocio. La información resultante de stakeholders se revisa y revisa a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Sin información actualizada sobre el análisis de stakeholders, no es fácil obtener, validar o aprobar los requisitos del proyecto con las personas o grupos apropiados.El analista realiza inicialmente el análisis de interesados durante la fase de inicio controlado de un proyecto o como parte de las actividades previas al proyecto. Las actividades de análisis en este momento se centran en los principales interesados que se ven afectados por la necesidad del negocio y la solución propuesta. La lista inicial de interesados, las funciones y responsabilidades se mejoran y revisan con cada fase posterior del proyecto a medida que se desarrollan los requisitos del negocio, los interesados, la solución y la transición para el proyecto.El Plan de Participación de las Partes Interesadas implica la realización de un análisis exhaustivo de las partes interesadas para identificar a todas ellas y analizar sus características. Los resultados del análisis se utilizan para definir los mejores enfoques de colaboración y comunicación para la iniciativa y para planificar adecuadamente los riesgos de las partes interesadas.Al planificar la participación de las partes interesadas, el grado de complejidad puede aumentar desproporcionadamente a medida que aumenta el número de partes interesadas implicadas en las actividades de análisis empresarial. Esto es importante porque pueden ser necesarias técnicas nuevas o diferentes para la gestión de las partes interesadas cuando el compromiso pasa de colaborar con unas pocas partes interesadas a hacerlo con docenas, cientos o incluso miles de personas.

Los analistas que construyen el plan de colaboración con las partes interesadas en cualquier momento de sus proyectos deben aplicar tres elementos detallados a medida que construyen su lista, funciones y responsabilidades de las partes interesadas:Realizar análisis de las partes interesadas.Definir la colaboración de las partes interesadas.Evaluar las necesidades de comunicación de las partes interesadas.El análisis de stakeholders implica identificar a aquellos que se verán afectados directa o indirectamente por el cambio y sus características, y analizar la información una vez recopilada. El análisis de interesados se realiza repetidamente a medida que continúan las actividades de análisis.Una lista completa y detallada de interesados garantiza que no se pasen por alto, comprender quiénes son, el impacto de los cambios sobre ellos y la influencia que pueden tener en el cambio es vital para comprender sus necesidades, deseos y expectativas que deben satisfacerse mediante una solución. Si no se identifican, el analista puede pasar por alto las necesidades críticas y aquellas descubiertas tarde a menudo requieren una revisión de las tareas de análisis que están en progreso o completadas y esto puede resultar en un aumento de costes y disminución de la satisfacción de interesados.La forma en que los analistas realizan este análisis de interesados puede variar entre proyectos, metodologías y organizaciones. El organigrama y los procesos de una empresa pueden servir como fuente inicial para identificar interesados internos. El sponsor también puede identificarlos.Fuera de la organización pueden identificarse y descubrirse al comprender los contratos vigentes, proveedores, accionistas, clientes, organismos reguladores y de gobierno que pueden influir en el trabajo.ROLESLos analistas identifican los roles de los interesados para comprender dónde y cómo contribuirán a la iniciativa. Es importante que el analista sea consciente de las diversas funciones de las que es responsable un interesado dentro de la organización.ACTITUDESLas actitudes de las interesados pueden tener impacto positivo o negativo en un cambio. Los analistas identifican sus actitudes para comprender qué puede afectar sus acciones y comportamientos. Saber cómo perciben la iniciativa brinda una oportunidad para que el analista planifique su colaboración y compromiso. Los analistas analizan estas actitudes sobre: ​​metas comerciales y objetivos de la iniciativa y cualquier solución propuestael análisis en generalel nivel de interés en el cambioel patrocinadorlos miembros del equipo y otros interesados,la colaboración y un enfoque basado en el equipo.Aquellos con actitudes positivas pueden ser fuertes campeones y grandes contribuyentes. Es posible que no vean valor en el trabajo, que no entiendan bien el valor que se proporciona o que estén preocupados por el efecto que el cambio tendrá sobre ellos. Los stakeholders que se espera que desempeñen funciones clave y participen en gran medida en las actividades de análisis, pero que ven un cambio de manera negativa, pueden requerir enfoques de colaboración que aumenten su cooperación.AUTORIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES Los analistas identifican el nivel de autoridad que posee un interesado sobre las actividades de análisis, resultados y cambios en el trabajo de análisis. Comprender los niveles de autoridad por adelantado elimina la confusión durante el esfuerzo de análisis y garantiza que el analista colabore con los interesados adecuados cuando busque una decisión o busque aprobaciones.NIVEL DE PODER E INFLUENCIAComprender la naturaleza de la influencia y las estructuras y canales de influencia dentro de una organización puede resultar invaluable cuando se busca construir relaciones y confianza. Comprender la influencia y la actitud de cada interesado puede ayudar a desarrollar estrategias para obtener aceptación y colaboración. Los analistas evalúan cuánta influencia se necesita para implementar un cambio en comparación con la cantidad de influencia que pueden aportar los interesados clave. Si hay una discrepancia entre la influencia requerida y la cantidad de influencia que tiene o se percibe que tiene, los analistas desarrollan planes de riesgo, respuestas y otras estrategias que podrían ser necesarias para obtener el nivel de apoyo requerido.

Cuantas más partes interesadas en el análisis haya, más complicado puede llegar a ser tratar con ellas. Los factores de complejidad que el analista debe considerar incluyen el número y la variedad de usuarios finales para la solución, así como el número de procesos y sistemas de negocio de interfaz. Estos datos se descubren inicialmente como parte del análisis de las partes interesadas y los factores en las actividades de planificación posteriores tanto para el trabajo de análisis de negocios como para las comunicaciones de análisis de negocios.Hay una serie de técnicas que puedes usar cuando analizas a las partes interesadas de tu proyecto. Hay dos técnicas que le recomendamos encarecidamente que utilice al analizar a las partes interesadas en el análisis de negocios:Modelado organizativoLista de partes interesadas, mapa o personasPor lo general, comenzamos nuestros esfuerzos de análisis de las partes interesadas con la técnica de modelado organizacional para tener una idea de "quién va a dónde" en la organización en relación con un proyecto. También nos gusta crear mapas de partes interesadas para ver a nuestras principales partes interesadas en relación con los diferentes aspectos de nuestros proyectos y definir quién decide qué.

La gobernanza del análisis es la hoja de ruta para qué decisiones se deben tomar, cuándo se deben tomar las decisiones y quién es responsable de tomar realmente esas decisiones. El proceso de gobernanza también dirige el proceso de control de cambios, definiendo cómo se analizarán, aprobarán, documentarán y comunicarán los cambios.Las actividades de planificación de la gobernanza se centran solo en las tareas y entregables de análisis.La planificación para la gobernanza del análisis no es muy diferente de lo que hace el gerente del proyecto para crear una arquitectura de toma de decisiones para el proyecto; simplemente se centra en el trabajo de análisis de negocios y los entregables. El analista identifica cómo se abordará y priorizará el trabajo de análisis, decide quién tiene la autoridad para tomar ciertos tipos de decisiones y descubre cómo lidiar con los cambios inevitables que se le presenten. Si todo va bien, el plan de gobernanza permite al equipo de análisis trabajar bien con el PM y tomar las decisiones correctas de análisis de negocios en el momento adecuado.Un plan de gobernanza inicial de análisis a menudo requiere una revisión basada en los problemas que encuentra el equipo, las lecciones aprendidas mientras se realiza el trabajo o el cambio de los impulsores y estrategias comerciales que afectan al proyecto.Planificar el gobierno del análisis de negocios es definir cómo se toman las decisiones sobre requisitos y diseños, incluyendo revisiones, control de cambios, aprobaciones y priorización.Los analistas de negocio se aseguran de que existe un proceso de gobierno y aclaran cualquier ambigüedad dentro del mismo.Un proceso de gobernanza identifica a los responsables de la toma de decisiones, el proceso, la información necesaria para la toma de decisiones, cómo se toman las decisiones de aprobación y priorización de requisitos y diseños.Al planificar el enfoque de gobernanza, los analistas de negocio identifican:cómo se abordará y priorizará el trabajo de análisiscuál es el proceso para proponer un cambio en la información de análisisquién tiene autoridad y responsabilidad de proponer cambiosquién participa en discusiones sobre cambiosquién tiene la responsabilidad de analizar las solicitudes de cambioquién tiene la autoridad para aprobar los cambioscómo se documentarán y comunicarán los cambios

Al planificar la gobernanza del análisis, un analista necesita ponerse su sombrero de gerente de proyecto durante un tiempo. La planificación de las actividades de análisis incluye cuatro elementos detallados que definen cómo lo abordará el analista:Toma de decisionesProceso de control de cambiosPlanificar la priorización del enfoquePlan para las aprobaciones

Cuando le preguntas a la gente qué hacen los analistas de negocios, la primera respuesta que sueles escuchar es que los analistas de negocios escriben los requisitos. Eso es cierto. Sin embargo, el desarrollo y la gestión de los requisitos y la información de diseño de un proyecto implica mucho más que solo habilidades de escritura. El equipo de análisis de negocios debe definir su proceso para desarrollar requisitos y diseños. Deben considerar cómo abordarán los requisitos y diseñarán la trazabilidad, la reutilización, el almacenamiento y el acceso de los requisitos, y los atributos de los requisitos que se aplicarán. Esta información está documentada formalmente en el enfoque de gestión de la información de análisis empresarial.Una vez que el equipo de análisis establece el enfoque de gestión de la información para un proyecto, no se espera que el enfoque cambie significativamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Sin embargo, debe revisarse en cada fase del proyecto para garantizar que se esté siguiendo y que no se requieran cambios para el trabajo que se iniciará o que se base en el rendimiento del análisis empresarial hasta la fecha.Para planificar la gestión de la información, el analista debe comprender las necesidades y objetivos del proceso de la organización que se aplican al proyecto. Estas necesidades y objetivos pueden incluir la compatibilidad con otros procesos organizacionales, limitaciones en el tiempo de comercialización, el cumplimiento del marco regulatorio y de gobernanza, el deseo de evaluar nuevos enfoques para el desarrollo de soluciones u otros objetivos comerciales.En algunas organizaciones, ya se ha establecido un proceso o enfoque de gestión de la información. Si ese es el caso, el equipo de análisis necesita revisar el proceso existente y adaptarlo para que se ajuste a su proyecto y entorno actuales. Recuerde que el equipo de análisis necesita desarrollar los requisitos y diseños del proyecto antes de gestionarlos durante todo el ciclo de vida del proyecto.Planificar la gestión de la información de Análisis es desarrollar un enfoque sobre cómo se almacenará y accederá a la información de análisis de negocio.La información de análisis se compone de toda la información que los analistas obtienen, crean, compilan y difunden en el curso de la realización del análisis. Los modelos, las declaraciones de alcance, las preocupaciones de los stakeholders, los resultados de la obtención, los requisitos, los diseños y las opciones de solución son sólo algunos ejemplos. Esto incluye requisitos y diseños, desde historias de usuario sencillas a documentos formales de requisitos o prototipos funcionales.La gestión de la información implica identificar:cómo debe organizarse la informaciónnivel de detalle con el que debe capturarse la informacióncualquier relación entre la informacióncómo puede utilizarse la información en múltiples iniciativas y en toda la empresacómo debe accederse a la información y cómo debe almacenarselas características de la información que deben mantenerse.La gestión de la información ayuda a garantizar que la información de análisis empresarial se organice de forma funcional y útil, sea fácilmente accesible para el personal adecuado y se almacene durante el tiempo necesario.

Identificar mejoras de rendimiento del Análisis de Negocio es evaluar el trabajo de análisis de negocio y planificar la mejora de los procesos donde sea necesario.Para supervisar y mejorar el rendimiento, es necesario establecer las medidas de rendimiento, realizar el análisis de rendimiento, informar sobre los resultados del análisis e identificar cualquier acción preventiva, correctiva o de desarrollo necesaria. El análisis del rendimiento debe realizarse a lo largo de toda la iniciativa. Una vez identificadas las posibles mejoras del rendimiento, se convierten en directrices para la próxima vez que se ejecute una tarea.

Una métrica es un estándar de medición definido para algún aspecto del rendimiento del análisis que define un nivel cuantificable para un indicador que el equipo de análisis quiere lograr, como cumplir con una fecha programada para una actividad o mantenerse dentro del presupuesto para una fase particular del trabajo del proyecto.Los indicadores identifican mediciones numéricas específicas que indican el progreso hacia el logro de algo, como el trabajo programado estimado para completar una actividad o un número de presupuesto en particular.Si el equipo de análisis no selecciona y define las métricas relevantes, será difícil medir y evaluar qué tan bien se realiza el trabajo de análisis empresarial durante el proyecto.Identificar las mejoras en el rendimiento del análisis de negocios requiere que el equipo de análisis de negocios aborde cuatro elementos detallados:Análisis del rendimientoMedidas de evaluaciónAnalizar resultadosRecomendar acciones para mejorarLos informes sobre el desempeño del análisis pueden ser informales y verbales, o pueden incluir documentación formal y están diseñados y adaptados para satisfacer las necesidades de los distintos tipos de revisores.

El analista tiene la responsabilidad principal de crear la evaluación del rendimiento del análisis para su proyecto y actualizar cualquier información de análisis. El PM también participa en estos esfuerzos, ya que tiene la responsabilidad de supervisar el rendimiento y actualizar los activos del proceso para el proyecto. Idealmente, el enfoque de monitoreo, evaluación y presentación de informes para el trabajo de análisis debe alinearse con el enfoque del proyecto para manejar estos datos.Varias partes interesadas en el análisis están interesadas en el contenido del rendimiento del análisis. Incluyen las SMEs de dominio, el PM y el patrocinador.