af juan jose fernandez 7 år siden
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Mere som dette
Hola a todos,
He querido hacer este mapa mental que está muy relacionado con mi pecha cucha sobre Sostenibilidad.
Los desperdicios han sido motivo de creciente preocupación en un gran número de publicaciones y son discutidos, invariablemente, en los más diferentes segmentos de la actividad humana.
Por favor navegad por mi mapa mental
¡Espero que os guste!
Un saludo
Juanjo
El desperdicio es una Ineficiencia que disminuye la competitividad, (incremento del valor sobre el costo). El desperdicio disminuye entonces, el valor para los clientes e incide directamente en un decremento de utilidades
Una de las herramientas con mayor éxito para la disminución de desperdicios es Lean Manufacturing, que es filosofía de mejoramiento de procesos que utiliza métodos y sistemas para mejorar el ambiente de trabajo, los procesos y el desempeño del negocio, creando en consecuencia clientes satisfechos. Su principal enfoque es la identificación y eliminación de actividades que no agregan valor en el diseño, la producción, la cadena de suministro y la relación con los clientes
Muri – 无理 Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal de la línea de producción, provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioros acelerados de maquinas o equipos, generalmente aumentan los defectos de calidad.
“Muri” significa sobrecarga y consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad del sistema, provocando ineficiencias por cansancio del personal, deterioros de máquinas o equipos, cuellos de botella y tiempos muertos en el proceso. Surge principalmente a causa de una mala planificación o de la inflexibilidad de los procesos.
Actualmente se han clasificado 9 tipos de desperdicio o mudas de las cuales los primeros 7 fueron identificados por Taichi Ohno , creador del Toyota Production System.
Mura – 斑: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo.
Se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variación no prevista. Cuando se presenta un mura, el sistema completo se desequilibra.
“Mura” significa variabilidad. Todo aquello produce irregularidades, incumplimientos o interrupciones en los procesos por falta de estandarización. Provoca desequilibrios en el sistema de trabajo.
Este tipo de desperdicio se puede eliminar no manteniendo nada de inventario haciendo que éste sea muy limitado. El inventario que se produce y no se vende, que luego se coloca en un almacén o en una planta de producción donde solo ocupa espacio, es un desperdicio. En su lugar, con la introducción de estrategias de producción de tipo Justo a tiempo (JIT), será necesario contar con poco o con ningún inventario porque hay sistemas preparados para producir la pieza adecuada en el momento apropiado (es decir, solo cuando se necesite) y en la cantidad necesaria.
CONCLUSIÓN:
A lo largo de mi mapa mental hemos definido el concepto de DESPERDICIO o MUDA como cualquier actividad que consumo recursos empresariales sin crear valor para el cliente.
Hemos realizado una incursión por la peligrosidad de los residuos para concienciarnos de los efectos negativos que pueden llegar a tener.
Luego hemos visto los programas de eliminacion de desperdicios típicamente mencionados en la literatura especializada: JIT, Manufacturing Resource Planning , Desarrollo de provedores, racionalización del uso del espacio, etc
Finalmente, hemos repasado el concepto de LEAN MANUFACTURING, que es una de las herramientas con mayor éxito para la disminución de desperdicios y que constituye en si misma toda una filosofía de mejora del ambiente de trabajo, los procesos y el desempeño del negocio,
Espero que os haya gustado mi mapa mental y que hayáis disfrutado tanto como yo con la asignatura.
Un cordial saludo
Juanjo
Numerosas publicaciones muestran que la preocupación por los desperdicios por movimientos y procesos inútiles no es reciente. Desde siempre han sido fuente de pérdidas para las empresas tanto la falta de estandarización como la forma empírica en la que el trabajo se realiza. En la mayoría de las veces las causas pueden ser los planes poco desarrollados y mal establecidos así como la absoluta falta de noción de como las tareas deben ser ejecutadas. Ciertos movimientos y procedimientos no significan, literalmente, trabajo. Muchos de los movimientos realizados podrían estar, sencillamente, añadiendo costes, generando desperdicios.
A veces, piezas, componentes y herramientas son transportados innecesariamente de un lado a otro. Existen también ciertas etapas en el proceso como inspección, mantenimiento y desplazamiento al almacén central que no añaden valor a los productos, representando de esta forma procedimientos inútiles y, en consecuencia, desperdicios.
El exceso de transporte, además de representar un desperdicio, puede generar también movimientos innecesarios. Almacenes de materias primas ubicados en sitios distantes de las líneas de producción, falta de coordinación de los procesos, la configuración tradicional de fábrica con layout funcional u orientado para el proceso - por suponer mejor control al agrupar operaciones y máquinas iguales - y la desorganización y suciedad del suelo de la fábrica que además de ocupar espacio, obligan a los obreros y a los vehículos a desviarse en sus rutas de tránsito y los exponen a riesgos de accidentes, pueden ser indicadas como las principales causas de estos tres últimos tipos de desperdicios.
Los inventarios superfluos encubren innumerables desperdicios dentro de las empresas, comportándose como amortiguadores del sistema. Su mantenimiento puede ser caro, aumentando los costes del producto y requiriendo espacio para manipulación, almacenaje extra, equipos de transporte, dispositivos de localización, más empleados y más burocracia. Harmon y Peterson (1989) responsabilizan a las incertidumbres en las entregas de las compras de gran parte de los desperdicios por existencias superfluas.
Además, el empleo del lote económico de compra normalmente es apuntado como otra fuente, porque el procedimiento convencional busca minimizar los costes de pedido como si éstos - siendo fijos - no tuvieron oportunidad de ser reducidos. El largo ciclo de producción sería otra causa de la formación de existencias superfluas de productos acabados y de la acumulación innecesaria de inventarios intermedios en las empresas.
La proliferación de productos y modelos también puede ser apuntada como posible causa de la existencia de inventarios superfluos. Productos que se conciben y se fabrican si una planificación cuidadosa multiplican el número de componentes necesarios en el ensamblado de aquellos, y si hay la costumbre de trabajar con lotes óptimos de compra o de fabricación, es inevitable la formación de inventarios de piezas y componentes que son exclusivos de algún modelo o de algún producto en particular.
Los desperdicios asociados a las unidades defectuosas son los costes de todos los materiales añadidos al producto y que no pueden ser recuperados al fin del proceso y también, los costes del trabajo de fabricación. En este caso, cuanto más distante del final de la etapa de inspección de calidad está la causa del defecto, más material y más tiempo estarán siendo consumidos innecesariamente en un producto que, probablemente, será rechazado. La misma inspección de calidad, tan común en la mayoría de los procesos fabriles, puede ser indicada como fuente generadora de desperdicios porque las pruebas suponen una pérdida de materiales y mano de obra. Deming (1986) defiende esta tesis y critica los significativos gastos asociados al mantenimiento de personas implicadas en la identificación y en la reparación de unidades defectuosas.
Los métodos tradicionales de control de calidad no han sido suficiente para mejorar la calidad de los productos y reducir los desechos y reprocesos en las empresas. Las compras de materias primas a proveedores no fiables, la introducción de materiales con defectos en el proceso y las ventas de productos acabados, que son aprobados como unidades “buenas” pero que acaban presentando problemas cuando son utilizados por los clientes, son algunas de las fuentes de desperdicios por unidades defectuosas.
Desafortunadamente, las reclamaciones de los clientes, las devoluciones de productos, los costes de garantía así como
los daños de imagen provocados por la incidencia de productos con defectos casi nunca son contabilizados.
El desperdicio de tiempo difiere del desperdicio de material por el sencillo hecho de que no es
posible recuperarlo. El tiempo desperdiciado no se esparce por el piso de la fábrica como el
material desaprovechado. Sin embargo no es difícil identificar su existencia.
El desperdicio en forma tiempo de espera comprende las pérdidas originadas por el set-up
(tiempo de preparación) de las máquinas y las asociadas al downtime (parada de las
máquinas para mantenimiento).
En la fábrica tradicional el set-up es alto y raramente es supuesto reconocido como fuente de
desperdicios. Las empresas prefieren la estrategia basada en las ganancias de escala,
disminuyendo la proporción de los cambios de productos en el proceso. El cambio de
herramientas (changeover) representa una de las más importantes tareas de preparación de
las máquinas y una de las principales causas de los desperdicios del tiempo de espera.
La dificultad del obrero en saber lo que hay que hacer y como hacerlo, con frecuencia
ocasionada por la falta de normalización del trabajo, es una de las causas de los desperdicios
porque determinan demoras en el cambio de herramientas (changeover). Además, sin
entrenamiento adecuado para operar las máquinas, sin la costumbre de hacer cambios y con
dispositivos de regulado y ajuste de máquinas (moldes, escalas graduadas, medidores) mal
conservados - o en algunos casos incluso sin ellos - los obreros acaban por desperdiciar un
buen tiempo en un juego de tentativa y error durante la preparación de los equipos.
Otra razón por la cual los obreros pueden estar esperando para trabajar es la práctica
convencional de mantenimiento correctivo. En realidad, las empresas no poseen una
estructura eficaz de mantenimiento que permita el tratamiento de las grandes causas de las
averías de las máquinas, conforme enumeró Suzaki (1987): falta de mantenimiento de las
necesidades fundamentales de las máquinas (lubricación, ajuste y reajuste de tornillos) y de
las condiciones operativas correctas (vibración, presión, velocidad, etc.), falta de habilidad de
los operadores y del personal de mantenimiento, deterioro -
por ejemplo de los engranajes y de los cojinetes - y deficiencias del proyecto.
Harmon & Peterson (1989) identificaron otras importantes fuentes de desperdicios del tiempo
de espera relacionados con el mantenimiento de las máquinas: falta de piezas de recambio en
stock - que obliga el personal de mantenimiento a dejar la máquina total o parcialmente
desmontada y ociosa mientras se efectúa la compra -, la ubicación del stock de piezas de
reposición y herramientas normalmente distante del local de fabricación, y la falta de
flexibilidad en la sustitución automática de una máquina con problemas por otra en perfectas
condiciones porque, en la mayoría de las veces, las empresas no mantienen máquinas de
reserva.
La producción excesiva se refiere a la fabricación de lotes en cantidad superior a la demanda inmediata del mercado, lo que por un lado significa la formación de un inventario y, por otro, disfraza las pérdidas por unidades defectuosas, retrasos y errores. Autores como Kaplan (1983) y Stalk Jr. (1988) atribuyen estos desperdicios a la práctica del modelo tradicional de fábrica (filosofía Just-in-Case).
La práctica de la filosofía Just-in-Case busca eliminar los desperdicios de la capacidad de producción, optimizando el uso de los recursos de manufactura, reduciendo al máximo su ociosidad y minimizando los efectos de los costes fijos impuestos por las instalaciones, máquinas y mano de obra sobre el coste unitario del producto. El esfuerzo por alcanzar el 100% de utilización de la capacidad instalada resulta en la acumulación de stocks
innecesarios. La obediencia a aquella práctica prevé la producción en grandes lotes, con el empleo de la noción del “lote económico”.
Varios críticos del modelo del lote económico indican que su uso desvía la atención de los gerentes de los problemas de calidad del producto, de la motivación de los obreros y de la productividad de fábrica, todos significativamente influenciados por el tamaño de los lotes fabricados, a centrarse en los costes de mantenimiento de stocks y de preparación de máquinas o de pedidos de compras.
Los desperdicios resultantes de la producción excesiva esconden, normalmente, el verdadero cuadro de operaciones de las empresas (Suzaki, 1987). Los obreros parecen ocupados, las máquinas trabajan innecesariamente y se compran equipos adicionales basándose en la errónea suposición de que se van a necesitar.
Se trata de un software basado en un serie de procedimientos heurísticos. El programa OPT considera dos tipos de recursos al programar las actividades de producción: recursos-cuello de botella y recursos no-cuello de botella. Se considera recurso cualquier elemento necesario para la producción, tales como personas, equipos, herramientas y espacio.
El OPT cuestiona una serie de creencias, presupuestos y prácticas tradicionales de producción. Se reconoce en este programa una vocación especial para la reducción de los desperdicios con inventarios y lead times. Hay todavía poca referencia a resultados obtenidos con la aplicación del OPT. Uno de ellos es el de la sueca Prestorp AB Company que atribuye la reducción del 50% en sus niveles medios de inventarios y la duplicación de la rotación de los mismos a los tres años de puesta en práctica del OPT (Aggarwal & Aggarwal, 1985).
El TPM busca reducir a cero los fallos y paradas de máquinas, atacando directamente a las causas que generan los problemas de éstas. En consecuencia, contribuye a la eliminación del tiempo de espera, unidades defectuosas y producción excesiva, motivadas por las paradas para mantenimiento (downtime).
Uno de los más significativos procedimientos de mantenimiento preventivo total es la descentralización del mantenimiento, pasando a los empleados algunas de las responsabilidades de limpieza, lubricación y pequeñas reparaciones en sus máquinas. Invertir tiempo en la limpieza puede representar para muchos pérdida de producción; sin embargo, muchos de los defectos de las máquinas podrían ser evitados con la adopción de sencillas actividades como la limpieza y otras rutinas de control
Este programa es una alternativa a la automatización de bajo coste. Instalación de robots, de máquinas de control numérico (CN) o control numérico compurizado (CNC), CAD (computer-aided design), CAE (computer-aided engineering), CAM (Computer-aided manufacturing) y FMS (flexible manufacturing systems) entre otros, son parte del proceso de puesta en práctica del AMT.
Sin embargo, comparado con el programa de automatización de bajo coste, el AMT demanda mayores inversiones de capital y obreros más cualificados debido al mayor conocimiento técnico indispensable en ambientes tecnológicamente más sofisticados. Por otro lado, la implementación del programa de tecnología avanzada de manufactura presenta la ventaja de hacer viable la reducción de desperdicios por tiempo de espera, especialmente aquellos relacionados con el set-up, entre otros.
Adler (1989) destaca algunos beneficios resultantes del uso de estos programas. Para el CAD, especifica la facilidad de estandarización de piezas y la ayuda para la minimización en la variedad de ajustes, disminuyendo el tiempo de diseño y la complejidad de fabricación. El CAD además, permite que las imágenes en la pantalla sean manipuladas, corregidas y refinadas por el personal técnico. El CAM, con la automación fabril, aumenta la precisión, la confiabilidad y la eficiencia del proceso. El programa integrado CAD/CAM ofrece extraordinarias posibilidades para la simplificación del sistema de control para estimar los costes, programar los pedidos de compras, controlar materiales y acompañar el desempeño.
Una encuesta realizada por Huang & Sakurai (1990) reveló algunos de los factores que justifican la implementación de programas de tecnología avanzada de manufactura entre empresas japonesas. Entre ellos, la reducción de costes de mano de obra parece ser el principal para la mayoría de las empresas encuestadas. Otro factor importante se refiere a la mejor calidad obtenida. Fueron mencionados también, con grado de relevancia decreciente: flexibilidad de producción, disminución del lead-time, reducción de desperdicios con inventarios superfluos, mejor utilización de los equipos, reducción de desperdicios provocados por el set-up y crecimiento del volumen de producción
“No existe control sin estandarización”. Juran (1979, sobre la estandarización como programa de eliminación de desperdicios)
Sin estándares, el potencial de reducción de desperdicios es muy limitado. La estandarización impide el uso indiscriminado de procedimientos diferentes en la realización de una misma tarea. Sin embargo, en un ambiente que requiere constantes cambios, la estandarización debe ser revisada permanentemente con el objetivo de incorporar nuevos métodos, nuevas máquinas, nuevas herramientas. Además, antes de practicar la estandarización, es necesario identificar los esfuerzos que son realizados sin necesidad para posteriormente eliminarlos. Todos desean que su trabajo sea más sencillo, más rápido, más barato, más seguro y con mejores resultados; para lograrlo, los métodos de simplificación tienen reconocida utilidad.
El uso de componentes comunes en múltiples modelos de uno o más productos es un ejemplo de estandarización. Este cuidado al proyectar los productos y modelos puede reducir sensiblemente los inventarios superfluos de piezas y componentes. La simplificación es otra precaución que se puede tener en el momento de proyectar productos y modelos.
Cuanto menor el número de partes que constituye un producto, menor es su complejidad derivando de ahí una serie de beneficios tales como reducción de inventarios, menos manipulación de materiales, menor tiempo de ensamblado, entrenamiento más fácil y mayores oportunidades de automación.
Las actividades de entrenamiento son el start-up del programa de compromiso del obrero. Además, la constitución de pequeños grupos de participación (o círculos de calidad) y la institución de un sistema de sugerencias serían otras modalidades para implicar al empleado en la discusión de soluciones para los más variados tipos de problemas de la empresa.
Hay una serie de autores que relacionan los resultados obtenidos en la aplicación de los programas de eliminación de desperdicios con el grado de compromiso de los empleados (Imai, 1986; Monden, 1987; Hutchins, 1988). Es el efecto gestalt. Sin embargo, el nivel de desarrollo de las personas no siempre coincide con los requisitos del entorno en que se desenvuelve el papel del personal.
Se cree que los programas de limpieza (housekeeping) y de organización de la fábrica están incluidos entre los primeros pasos de la administración empeñada en mejorar las actividades de la fábrica. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” es un principio comúnmente empleado para la concienciación de las personas con relación a este programa.
Hall (1987) enumera cinco etapas imprescindibles en el desarrollo de este programa: organización y simplificación, asignación de locales, limpieza, disciplina y participación. El programa de limpieza y organización de la fábrica elimina el deambular de un lado a otro de obreros en busca de piezas y herramientas. Las prácticas de housekeeping revelan la actitud general de la administración hacía el trabajo. Esta opinión es expresada por Suzaki (1987) que además relaciona los niveles de limpieza de la fábrica con los desperdicios provocados por unidades defectuosas, con el tiempo de espera como ecorrencia de quiebras de máquinas, con el transporte en exceso como consecuencia de las dificultades de dentro de la fábrica y por inventarios superfluos, especialmente productos en proceso.
Este programa es una de las aplicaciones de la filosofía del Total Quality Control (TQC) dentro de la fábrica, posibilitando la eliminación de los desperdicios provocados por unidades defectuosas, entre otros. La idea general del programa es la de transferir las responsabilidades de inspección de calidad al mismo operador de máquina. En este caso el obrero estará en condiciones de detectar problemas de defectos, errores en operaciones y fallos en las máquinas, mientras estuviera realizando su trabajo.
El programa conlleva también la aplicación de recursos auxiliares que permiten el control del procesos, entre los cuales destacan el jidoka (parada automática), poka-yoke (dispositivo contra fallos), andon (control visual a través de un cuadro de luces), control estadístico de procesos y otras herramientas de perfeccionamiento de la calidad. La eficacia de un programa de calidad en la fuente, para Chase y Aquilano (1992), requiere una gran cantidad de cambios filosóficos y acciones por parte de todos los miembros de la organización. Como es usual, comienza con el compromiso de la gerencia superior para dar a los empleados el poder de la toma de decisiones. Este compromiso debe estar respaldado por la capacitación en las herramientas para prevenir defectos y arreglarlos cuando ocurran. También
El programa de automatización de bajo coste contribuye a viabilizar la producción de lotes pequeños lo que reduce las unidades defectuosas y otros desperdicios relacionados con el exceso de producción. Incluye también la aplicación de procedimientos que resulten en mejoras de las máquinas y herramientas existentes en las fábricas, únicamente con pequeñas modificaciones que requieren poca inversión de capital.
Shingo (1985) recomienda que la aplicación del programa se haga en cuatro etapas.
La primera consiste en monitorizar la preparación de las máquinas mediante la instalación de cámaras de vídeo en el proceso y en entender los dispositivos de set-up relacionados con la búsqueda de herramientas, moldes y troqueles, con los mecanismos de transporte y con la secuencia del trabajo.
En la segunda etapa, las operaciones de preparación son clasificadas en una de las dos modalidades de set-up: interno (lo que se puede hacer mientras la máquina está parada) y externo (lo que se puede hacer mientras la máquina está operando).
En la etapa siguiente serían identificadas alternativas para la conversión de set-ups internos en externos, sin la inversión de capital.
En la última etapa se utilizarían métodos para la reducción de las operaciones internas de preparación con el objetivo de facilitar o simplificar su realización. Tales métodos incluyen la estandarización y/o la reducción de moldes, troqueles, tornillos, etc. Suzaki (1987) y Harmon & Peterson (1989) mencionan casos de reducción de desperdicios atribuibles a programas de automación de bajo coste. En la SKF española, por ejemplo, los costes de preparación de las máquinas disminuyeron en un 78%. De otra parte, la fábrica de Philips en Italia registró costes de set-up 88% menores
El modelo del layout funcional o por proceso no es eficaz, en primer lugar porque los productos pueden exigir operaciones en distintas máquinas, ubicadas en locales fijos distantes unas de otras y, en segundo, porque las preparaciones de las máquinas con múltiples finalidades - que fabrican piezas distintas para distintos modelos de productos - pueden tardar más tiempo de lo que debieran. (Schonberger, 1982).
Así, al layout funcional se debería la expansión horizontal de las fábricas, distanciando un proceso de otro, y generando, de esta forma, desperdicios por movimientos innecesarios y exceso de transportes. Con el programa de racionalización del uso del espacio, las máquinas son agrupadas por producto (layout por producto), constituyendo células de fabricación. Con esta configuración, las piezas se desplazan una por una, de una máquina a otra, hasta la etapa final de la producción, con lo cual puede ser reducida la necesidad de espacio físico.
Una gran ventaja para la conversión de layouts funcionales en layouts por producto es la ampliación de las habilidades de los trabajadores: de obreros especialistas de función a obreros de línea, de operadores de una máquina a operadores de máquinas de procesos diferentes (obrero multifuncional). Es posible identificar algunos obstáculos a la adopción del layout por producto. En primer lugar la posible confusión que la nueva estructura podría causar entre los obreros sin saber a quién deberían informar. Otra dificultad sería la restricción potencial de la utilización de la capacidad de las máquinas cuando asignadas por productos, lo que podría determinar un aumento en el número de equipos, exigiendo inversiones de capital. Pero el saldo entre ventajas y desventajas puede ser muy favorable conforme confirman algunos ejemplos. Suzaki (1987) menciona datos empíricos de un fabricante de chimeneas metálicas que redujo en 52% el stock de productos intermedios, aumentó en 100% la productividad de la mano de obra y disminuyó en 50% el plazo de entrega desde la recepción del pedido hasta su envío, con una inversión relativamente pequeña en maquinaria. Harmon y Peterson (1989) dan cuenta de que en Harley-Davidson Motor Co. el rediseño del layout con la agrupación de máquinas en células de fabricación en forma de U, proporcionó una reducción del 90% en los stocks intermedios y en el ciclo de producción.
Además, prácticamente acabó el manejo de materiales dentro de las células. En otra consideración, Suzaki (1987) reconoce que el layout por producto en forma de U además de disminuir los desperdicios con movimientos innecesarios puede reducir los desperdicios resultantes de la producción excesiva: los obreros, tradicionalmente, considerando el cansancio de idas y venidas de un lado a otro en el piso de la fábrica, juzgarían ser más cómodo trabajar con mayores lotes de producción. El autor ilustra su tesis con el ejemplo de un fabricante de autopiezas que adoptando el programa de racionalización del uso del espacio con layout por producto en U, ha reducido en aproximadamente 3.000 metros cuadrados el espacio utilizado por la producción, ahorrado 390.000 dólares con la disminución de stocks intermedios y aumentado del 9 al 56% la productividad de la mano de obra.
En los procesos tradicionales de manufactura se produce y se “empuja” para la etapa siguiente los lotes producidos según un plan establecido con anterioridad. Problemas que por alguna razón originan retrasos, sea como consecuencia de máquinas averiadas, o debido a unidades defectuosas, se resuelven con la producción de lotes mayores y con la formación de inventarios “colchón”.
El programa de “tirar” de la producción (pull system), a su vez, requiere que el proceso siguiente exija solamente la cantidad necesaria de materias primas, piezas y productos del proceso precedente. De esta forma, la operación de montaje produce únicamente lo que sea necesario para la venta del día, el departamento de fundición fabrica solamente las piezas que se ensamblarán en ese día y así sucesivamente en un proceso en cadena. Una máquina averiada, por ejemplo, interrumpe tanto el proceso siguiente como el proceso anterior hasta que el problema sea resuelto. El dispositivo de información que mantiene los procesos conectados es conocido como kanban.
Hay (1988) discute el equívoco cometido por algunas empresas que confunden kanban con JIT. Kanban es tan solo una tarjeta, una herramienta de control de producción, que es eficaz en ambientes de producción de lotes pequeños y set-up corto. Un caso de aplicación exitosa del programa de producción pull monitorizada por kanbans es el de Inland, una división de General Motors. Esta empresa, después de 6 meses de la puesta en práctica del programa, registró una reducción de 71 a 31 días en el tiempo de entrega de los pedidos. (Harmon y Peterson, 1989).
Suzaki (1987) menciona otro ejemplo: el de una fábrica de neumáticos en Canadá que, con dos años de programa de producción “tirada” consiguió reducir sus inventarios en proceso de 12 a 4 días. Al mismo tiempo, los desperdicios ocasionados por unidades defectuosos se redujeron del 11 al 6% de las ventas totales.
Kanban de Transporte
Autoriza a entregar
Proveedor
Transporte
Kanban de Producción
Autoriza a fabricar
Triangular
Producción Ordinaria
Muchos de los desperdicios provocados por unidades defectuosas y con inventarios superfluos tienen su origen en los proveedores. Según Hahn y otros (1990), el programa de desarrollo de proveedores es un esfuerzo organizacional sistemático para crear y mantener una red de proveedores competentes. El programa comprende inicialmente la fijación de compromisos a largo plazo, la reducción en el número de proveedores y la selección de los mejores proveedores entre los que la empresa tiene en cartera. Una de las metas fundamentales del programa es el proveedor único (single sourcing).
El core de este programa es la institución de una alianza entre compradores y proveedores de tal forma que permita mejorar, principalmente, la calidad y los costes de los productos de los proveedores. El programa de desarrollo de proveedores puede garantizar que la materia prima llegue con calidad probada a la fábrica del comprador. Otro importante recurso de este programa es la programación de entregas más frecuentes de pequeñas cantidades en el momento justo para la producción, aunque la distancia que separa proveedores y clientes pueda representar un obstáculo para su práctica eficaz. Chase y Aquilano (1992) mencionan el programa de desarrollo de proveedores emprendido por Xerox Co.
Esta empresa, entre 1976 y 1982 perdió la mitad de su mercado mundial de copiadoras. Tenía entonces más de 5000 proveedores y gastaba más del 80% del coste de manufactura en la compra de materiales. Para tratar de rectificar el rumbo, Xerox redujo a 400 el número de proveedores y los entrenó en el control estadístico de procesos, en el control total de la calidad y en la manufactura justo a tiempo. Como resultado, se redujeron considerablemente los costes de producto, se redujeron en un 93% las tasas de rechazos y el tiempo de entrega de producción bajó de 52 a 18 semanas.
En la opinión de Schonberger (1982), Suzaki (1987) y Hay (1988), la demanda de modelos variados para atender la diversidad de gustos y preferencias de los clientes establece el ritmo de las operaciones en las fábricas actuales. Sin embargo, es sabido que los sistemas rígidos heredados de Henry Ford dificultan la adaptación de las fábricas a esos escenarios. Además, aumentan los tiempos de espera e imponen a las fábricas desperdicios provocados por la producción excesiva y por la formación de inventarios intermedios superfluos. La puesta en práctica del programa de producción equilibrada y mezclada de lotes de pequeñas cantidades es una forma de obtener mayor flexibilidad para el constante cambio de los productos en el proceso.
Su meta es la producción de lotes unitarios. Además, podrían ser reducidos los desperdicios originados por el exceso de producción y por inventarios superfluos, usuales cuando se fabrican grandes lotes. El programa de producción equilibrada y mezclada admite también el mantenimiento de un inventario pequeño de productos acabados, menor que los niveles identificados en ambientes de fábricas tradicionales. Sin embargo, su práctica está lejos de generar beneficios si no se hace nada para reducir el tiempo de preparación de las máquinas, que crece con el aumento de cambios de los productos. Equilibrar la producción significa, en términos operativos, distribuir homogéneamente las necesidades mensuales agregadas de mercado en cada día, a lo largo del mes. Mezclar la producción significa distribuir homogéneamente la fabricación mensual de cada producto en cada día, a lo largo del mes. Todo ello en lotes de pequeñas cantidades siendo la meta el lote unitario.
El programa de producción equilibrada y mezclada de lotes de pequeñas cantidades orienta el establecimiento de periodos más cortos para el horizonte de la programación y determina una coordinación más efectiva entre ventas y producción. Así, el hecho de nivelar y mezclar la producción por cortos periodos de tiempo permite el ajuste de la programación al final de cada periodo en función de las fluctuaciones de la demanda, reduciéndose como consecuencia los inventarios superfluos.
Se trata de un software de ordenador, uno de los primeros para la gestión de materiales en emplear conceptos de cálculo de necesidades y que pueden producir buenos resultados en términos de eliminación de desperdicios por existencias superfluas y tiempos de espera. Por ser un programa pasivo de gestión, la eficacia del MRP depende de la calidad de los datos introducidos en el sistema.
Para Chase y Aquilano (1992), la filosofía del MRP es la de apresurar el flujo de materiales cuando su carencia retrasaría el programa global de producción, y demorarlo cuando hay atrasos en el programa de trabajo y se pospone su necesidad. Por tradición, si un pedido se retrasa con respecto al programa, se hace un gran esfuerzo para ponerlo a tiempo. Sin embargo, no siempre sucede lo contrario; si por alguna razón se atrasa la fecha de terminación, no se llevan a cabo los ajustes necesarios en el programa. Esto da como resultado un esfuerzo unilateral; se apresuran los pedidos atrasados, pero no se reprograman los pedidos adelantados para más tarde. Con excepción de la utilización de capacidad escasa, es preferible no tener materias primas ni trabajo en proceso antes de que realmente sea necesario, ya que los inventarios enredan las finanzas, llenan los almacenes, en fin generan desperdicios.
Schroeder y otros (1982) divulgaron a través de la American Production and Inventory Control Society (APICS), los resultados de un estudio sobre la práctica del MRP entre 422 empresas que lo utilizaban. Se redujeron los desperdicios por inventarios superfluos, porque estos tuvieron más rotación y porque los plazos se cumplieron mejor. De igual forma, fueron reducidos los desperdicios por los tiempos de espera porque las órdenes de producción ya no tuvieron su flujo interrumpido como consecuencia de la falta de materiales.
En la opinión de Suzaki (1987) y Hay (1988), el JIT es una filosofía de eliminación de desperdicios en el proceso industrial. En este entorno, tiene sentido la existencia de metas tales como cero defectos, tiempo nulo de preparación, inventarios cero, movimientos cero, lead time cero y lote unitario de producción. La persecución de estas metas estaría en la misma dirección que la eliminación de las causas de la mayoría de los desperdicios caracterizados en el apartado anterior.
El Just-in-Time no es un paquete cerrado, sino que es una especie de “paraguas” que comprende la aplicación de un conjunto de programas de eliminación de desperdicios, entre los cuales deben señalarse la producción equilibrada y mezclada de lotes de pequeñas cantidades, el desarrollo de proveedores, la producción del tipo pull system monitorizada por kanbans, la racionalización del espacio con la adopción de un layout por producto y la organización de células de fabricación, la automatización de bajo coste y la estandarización y simplificación de productos y procesos. Aun sin adoptar el JIT, las empresas pueden aplicar cada uno de estos programas individualmente obteniendo resultados favorables bajo el punto de vista de la eliminación de desperdicios.
Sohal y Howard (1987) presentan los beneficios identificados con la adopción del JIT en un estudio realizado en 80 plantas europeas: una reducción promedio del 50% en inventarios, una reducción en el tiempo de transformación del 50 al 70%, una reducción de hasta 50% en los tiempos de preparación sin inversiones considerables en planta y equipo, un aumento del 20 al 50% en la productividad y un promedio de menos de nueve meses para recuperar la inversión en el programa.
Las consecuencias negativas de los desperdicios y de los vertidos industriales son indiscutibles.
En este vídeo de YouTube de RTVE recordamos el desastre del vertido de sosa cáustica de una fábrica de aluminio en Hungría en 2010.
