von Natalia Galvis Vor 3 Jahren
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-personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas, implica 4 pasos: - PRIMER PASO: identificar actitudes correctas . identificar las principales capacidades que se necesitan para impulsar los factores a niveles subsalimentes . cada capacidad básica requiere una series de descriptores para aclarar su significado .reducción de conflictos . capacidad para reconocer la fuente del conflicto FACILITADOR: ayuda a racionalizar y a indicar propiedades - SEGUNDO PASO: evaluar los niveles de competencias . se puede usar un examen para calificar la capacitacion que nha recibido esa persona para una actitud dada. ejemplo: . Entender los requisitos de trabajo / analizar el curriculum vital del candidato/ hacer preguntas pertinentes/el gerente y su empleado deben pensar juntos y consultarse para llegar a un nivel de competencia aceptable usando el grafico, como guia de la conversación. . GRAFICO L1-L4 ( hecho para que las personas evaluen sus propias capacidades) -TERCER PASO :discutir el desarrollo .conversan, repasan las razones para la evaluación y comprenden mejor el punto de vista de cada cual .Llegan a un plan de desarrollo de la competencia de cada una de las capacidades básicas sin importar el nivel de la persona en el grafico L1 O L4. - CUARTO PASO: refinar las capacidades y el seguimiento refinar las capacidades y el seguimiento cuando es menos de L4 necesita mas conocimiento a traves de conferencias/ libros / taller/internet/programas/ software
DEFINICION DE CULTURA DESEABLE ¿Cuáles características personales creen ustedes que les aseguraran la participación en hacer realidad la visión de xcorp y que características pueden impedir su desarrollo? - caracteristicas culturales: - transparencia - trabajo en equipo - coperacion -asuncion de responsabilidades - ejecucion de seguimiento - ejemplo de la informacion y tecnologia PROCESOS PARA CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO - 4 PASOS:
4. LA TRANSFORMACION constante énfasis y retroalimentación de los valores para el cambio y transformación cultural.
3. AUTROTANSICION DE FORMACION Librarse de los malos habitos que identificaron, o desarrollar nuevos habitos
2. LOS COMPORTAMIENTOS INDICADOS ESPECIFICOS ( definieron reglas en el comportamiento especificas, observables, verificables y alineadas con los nuevos valores de xcorp.
1. DEFINIR LOS VALORES CORPORATIVOS - CONFIABILIDAD: ( ser digno de la confianza de alguien) - SERVICIO: ( algo que superaba la atencion externa al cliente para incluir la intencion en el comportamiento del proveedor, al ofrecerle al cliente lo que esperaba) - CALIDAD: cumplir y sobrepasar las expectativas del cliente (VALORES REPRESENTAN LA ESCENCIA DE LOS DEMAS)
• Responsabilidad alineada • Información enfocada • Capacidades alineadas, • Comportamientos alineados • Equipos alineados • Tutoría alineada • Compensaciones alineadas
"Las empresas de Xcorp se beneficiarán al seguir uno cualquiera de estos conceptos, pero obtendrán el mayor beneficio posible cuando los siete conceptos estén plenamente integrados".
2 sugerencias del infoman
"usar un integrador, un sistema de software que facilite la integración un sistema de software que cubra las siete áreas. El programa hace el seguimiento del desempeño, pero también muestra el impacto de los planes de actividades en el desempeño; suministra puntos destacados de las tendencias de cada persona y el impacto de éstos en esas tendencias"
(El Infoman le propuso entonces que durante los meses siguientes él y sus colegas vieran a los gerentes de Xcorp para ayudarles a aplicar algunos o todos los conceptos en cada una de las empresas.)
¡ como llegar a los factores criticos de los resultados correctos? -clave para aclarar la responsabilidad -enfoque descendente: gerentes reciben una lista de factores críticos de los resultados asignados por la cupula gerencial. -enfoque ascendente: gerentes tendrian que decidir por ellos mismos de que materia son rtesponsable - compromete al individuo / hace a un lado necesidades de gerencia infoman: sugiere enfoque combinado: -capac itar personas sobre conceptos de alineacion y medicion. esta clase de analisis les permite construir una piramide de influencia para el valor economico factores basicos de los resultados para el area de asesoria - desafio: identificar los proyectos correctos y medir su exito. - proyectos correctos= buenas estrategias - ¿como se mide el exito de un proyecto? - divido en 3 partes - CARACTERISTICAS ANTES DE QUE EL PROYECTO DESPEGUE (poryectos necesitan buenos planes) - objetivos claros -CARACTERISTICAS DURANTE EL DESARROLLO (calidad del tranajo en cada paso) - CARACTERISTICAS: PROYECTOS AL CONCLUIR (Ventajas tangibles, servicio despues de la entrega, etc.. CARACTERISTICAS DE PROYECTOS EXITOSOS - LISTA DE CONTROL - EC¿VALUACION DE FUNCIONAMINETO -RESULTADO E INDICE DE INICIATIVAS - proposito de evaluacion - examen y repaso del funcionamiento y constante mejora de los proyectos ALINEACION CON EL TRANAJO - trabajo en equipo escencial - el punto no es cuanto han trabajdo, si no si contribuyen realmente al exito de su empresa - necesidades de factores criticos de los resultados propios y de un plan sistematico para mejorar el desempeño segun los factores - proceso de respónsabilidad - cada posicion estaba alineada con la vision de Xcorp
"Nombra a una persona a cargo de la supervisión de la integración de los siete conceptos. Su principal responsabilidad sería asegurarse de que la integración de cada concepto se haga de la mejor manera, y de que los responsables de la implementación de un concepto estén integrados con los responsables de la implementación de los demás"
-¿Qué sienten sobre el propósito y la visión? ¿Son importantes? ¿Qué podemos hacer para sentir que son nuestros? ¿Cómo podrían cambiarse ese propósito y esa visión con el fin de que sean más significativos para nosotros? - ¿Qué es la estrategia? -"La competencia también mejora constantemente su eficiencia operacional. Ganarle a la competencia en cada parámetro nos obligaría a trabajar cada vez más duro, y a meternos en una carrera forzada en la que nadie puede ganar. Al mejorar la eficiencia, la diferenciación se vuelve la clave para pedir precios más altos, y esto nos lleva a lo que yo pienso que necesitamos: una estrategia creativa". -reglas que hacen con frecuencia las empresas, sin cuestionarlas. las estrategias que se basan en romper esas reglas son más creativas y crean claras ventajas. -Para determinar las preferencias de los clientes, es necesaria un buena investigación de mercados. -combinación de calidad, servicio y comodidad -saber cuáles son las necesidades específicas de los clientes
Alinear estrategia y cambio
-"¿Pero no es difícil alinear la estrategia con el cambio si éste no es predecible?": Requiere estar alerta, tener los ojos bien abiertos y ser creativo. Pero no es imposible si uno tiene lincamientos factibles. -MODELO PARA ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL CAMBIO:
REVISION
"Consiste en el proceso de evaluación de la acción" Se comprueba así si la estrategia está funcionando. -SI NO ES ASI -¿cuál es la brecha entre el punto donde uno se encuentra y aquél donde necesita llegar? ¿Se cierra la brecha por sí misma si sigue sin cambio la implementación de la estrategia? SI NO ES ASI -¿será porque se trata de una estrategia equivocada, porque no está siendo bien implementada, porque sus supuestos básicos no son válidos o, finalmente, porque el entorno ha cambiado? -La respuesta a estas preguntas es un resultado lógico de la revisión y de la reflexión -Las mejores estrategias son las que están bien planificadas y continuamente alineadas con la nueva información en el curso de la acción
(John dividió a los participantes en grupos de trabajo más pequeños. Les pidió a éstos que discutieran qué debería incluirse en las estrategias de grupo de Xcorp). -(Escribió las ideas que tenían mayor impacto y dividió la lista en cinco categorías. Los participantes decidieron que la estrategia de grupo tendría cinco elementos básicos): -1. a la determinación de la combinación correcta de la inversión del portafolio de negocios de Xcorp. -2.la identificación de lo que hacía única a Xcorp. -3. la máxima potenciación de la sinergia entre las empresas para reducir costos, aumentar la diferenciación y ampliar las ventajas competitivas -4.la transferencia de mejores prácticas en los procesos de gestión relacionados con los recursos humanos. -5.la creación de una cultura de excelencia común para todas las unidades. Una vez miraron todos los datos, vieron con claridad cuáles empresas tenían que crecer, cuáles tenían que continuar en el mismo nivel y cuáles debían ser reducidas. Hubo unidad de pensamiento: el principio de objetividad había sido puesto a prueba y había habido armonía entre los ejecutivos.
-la regla general de gastar el 80% de su tiempo en la estrategia y un 20% en la eficacia operacional. -(Los gerentes cumplieron con la solicitud de Brian y volvieron a examinar sus planes de mejora de la eficacia. Éstos incluían visitas a los clientes más importantes, la medición del grado de satisfacción con. Los productos y servicios de Xcorp, y el hallazgo de la manera como las empresas podían fortalecer estas importantes relaciones con mayor efectividad). -(Todos con la increíble noticia de una visita previa de Peter Bergman con una propuesta de precios y entrega en condiciones difíciles de igualar. Brian quedó asombrado ante las agallas de Peter y el descarado intento por destruir la base de clientes de Xcorp, y se mantuvo con ansiedad a la espera de las estrategias que los gerentes de sus empresas propusieran para responder al ataque de Peter). -SOLUCION DE BRIAN: Brian se centró en el otro. Lo quería de vuelta. Visitó a su director ejecutivo con uno de los jefes de sus unidades de negocio. Puesta ya La atención en la mejora de la efectividad operacional y con la presencia de Brian, no fue difícil convencer al cliente de que volviera a Xcorp. La atención a la efectividad operacional de Brian dio frutos. Para sorpresa de Peter, las acciones de Xcorp siguieron subiendo. Contrariado, comprobó que la primera parte de su plan había fracasado.
ACCION
La acción es la ejecución de esa estrategia. "La acción es lo que revela nuevos requisitos y saca a la luz nuevas oportunidades".
CONSULTA
"La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema (con el apoyo de hechos), con el fin de discutirlo de la mejor manera posible
Reglas básicas de la consulta
“Lograr inspirar un sentido de pertenencia, y por ello la estrategia tendrá más posibilidades de éxito”.
-transparencia -espontaneidad -objetividad -participación.
AYUDA DEL INFOMAN: "en el primer paso, podemos facilitar un proceso de planificación diseñado para unificar a tu gente en torno a un propósito estimulante y a una visión de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente". .Función estimular la discusión sobre la estrategia, darle a su personal unos pocos conceptos que la hagan única . evitar las fallas de una planeación estratégica puramente lineal, y alinear esa estrategia con el cambio -.(John Hamilton: El representante del Infoman, quien iba a facilitar el proceso de involucrarlos en un intercambio de ideas ).
"Aunque hemos tenido una estrategia bastante buena para combinar las fuerzas del grupo, no estamos unificados en torno a nuestro propósito"
-Las diferencias culturales -Propósito y una visión unificados
METODOLOGIA
-primero todos trabajarían juntos para preparar el ambiente cultural de la sesión. Después se consultarían como grupo para crear un propósito y una visión unificados. "La unidad sólo se puede alcanzar", poniéndose de acuerdo en que es una condición deseable. No se va a producir por sí misma, y las personas no deben ponerse de acuerdo sólo en nombre de la unidad. Tiene que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la chispa que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer a todo el mundo. Y éste es el modelo que vamos a buscar en estos dos días".
John le pidió al grupo que lo ayudara a identificar los comportamientos necesarios para asegurar un ambiente seguro y creativo en la reunión, LA LISTA COMPONIA: -no callara nadie -escuchar atentamente -participar - no sentirse coaccionado por las jerarquías de las personas -hablar claramente -no interrumpirá nadie -apagar los celulares
PUNTOS DE JHON
INDICADOREs DE VISION tarea 3: identificar los indicadores clave para medir la recién creada visión provisional. -(Cada grupo presentó los indicadores clave que habían definido. Para ese momento, las personas ya habían aprendido a escucharse en completo silencio. Y así se estableció una excelente serie de medidas para las visiones de Xcorp). -ACTIVIDAD AL AIRE LIBRE: sirvió para consolidar la unidad creada en la reunión. -El grupo había producido un propósito y una visión provisionales pero fundamentados que habían estimulado a todo el mundo. También, significativos indicadores clave para medir la visión definida.
"La segunda idea que quiero comentar con ustedes es el estímulo a la diversidad" "El proceso que lleva a una visión conjunta se distingue por la diversidad de ideas. Cuanto mayor sea ésta, mayor calidad habrá en las discusiones" -dividió al personal en grupos pequeños con sus directores ejecutivos para que escribieran lo que pensaban que era el propósito de la empresa -Después estimuló una discusión abierta y franca, para asegurarse de que todo el mundo entendía los diferentes puntos de vista. -(Del proceso resultó una definición clara de la esfera de negocios de Xcorp y del propósito fundamental de la empresa. Se nombró un equipo de tres directores ejecutivos para producir un borrador durante el almuerzo).
El grupo se volvió a reunir, SEGUNDA TAREA -John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Les pidió que definieran una visión para la compañía: una visión de éxito para los cinco años siguientes. - Les pidió que se imaginaran los próximos cinco años y que visualizaran un exitoso grupo Xcorp -Cada visión causó entusiasmo. Todas podían servir para inspirar al personal de las empresas de Xcorp. -estimuló a todos para que analizaran las implicaciones de aquello a lo cual habían llegado. Facilitó la solución de las diferencias y la fusión de las diferentes listas en una sola. -conclusión: fue una serie de visiones estimulantes, pero también realistas. -(.Esta serie de puntos serviría como una visión común provisional.( El aporte de los grupos de gerentes de las cuatro filiales sería solicitado y ponderado antes de formular la visión definitiva).
-"El primer punto es la objetividad. Quiere decir que cuando presente una idea al grupo, trate de ser objetivo al hacerlo" (Si alguien critica la idea, no lo tome personalmente. Se trata de alentar la crítica de las ideas, pero no de las personas). OBJETIVIDAD: Su lealtad no es hacia su actual posición o sus ambiciones personales, sino hacia la empresa como un todo.
1. ambiente seguro, donde cada persona pueda ser oída y respetada.
Tips:
¿ COMO VAN A FUSIONARSE LAS DOS COMPAÑIAS SIN ROMPER EL RITMO DE GERENCIA?
¿ COMO VAN A FUSIONARSE LAS DOS COMPAÑIAS SIN ROMPER EL RITMO DE GERENCIA?,
¿ COMO SE PODRA ESTABLECER Y MANTENER UN ESTADO DE ANIMO POSITIVO ?
¿ COMO VOY A UNIR A LOS INTEGRANTES DEL NUEVO EQUIPO DE LA ALTA GERENCIA?
.¿ COMO VAN A FUSIONARSE LAS DOS COMPAÑIAS SIN ROMPER EL RITMO DE GERENCIA?
¿COMO SE VAN A CONVERTIR EN UNA SOLA, CULTURAS EMPRESARIALES TAN DIFERENTES?
