CULTURA ORGANIZACIONAL POTENCIAL ACTIVO Y ESTRATEGICO

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CULTURA ORGANIZACIONAL POTENCIAL ACTIVO Y ESTRATEGICO

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

NIVEL SUPERIOR: es la parte mas visible de la cultura organisacina como las instituciones tegnologicas, el lenguaje utilizado y sistemas formales establecidos por la direccion.

La cultura organizacional refleja los rasgos distintivos aprendidos a través de la experiencia grupal. Son compartidos por los integrantes, en el marco de la existencia de diversas subculturas operantes dentro de la unidad social que se identifica como “la organización”.

FUNCIONALIDAD Y FORTALEZA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Distintos autores han considerado el tema de la funcionalidad de la cultura organizacional. Schein (1988, p. 64) considera funcional una cultura organizacional que contribuya a la “integración interna” mediante la cohesión de sus miembros o a la “adaptación externa” a los cambios contextuales. En apretada síntesis una cultura funcional logra: • Otorgar a sus integrantes un claro sentido de identidad • Especificar qué es importante y cómo hacer las cosas, reduciendo la ambigüedad, la inseguridad y la ansiedad de los integrantes • Actuar como mecanismo de control subconsciente. • Sustituir normas y reglamentos escritos • Reforzar el compromiso y la identificación • Crear una imagen institucional distintiva • Instalar supuestos, creencias y valores

Los beneficios de una cultura fuerte son: • Valores centrales que se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. • Un fuerte vínculo de cohesión que sirve de guía para los comportamientos y el desempeño de las funciones • Mayor consistencia de las decisiones por la fuerte orientación de los valores compartidos. • Menor necesidad de sistemas formales y controles por el alto compromiso e identificación • Mayor identidad cultural y mejor implementación de la estrategia. Una cultura fuerte también origina riesgos que deben ser considerados: • La fortaleza convierte a la cultura en una fuerza conservadora resistente al cambio, lo que dificulta la adaptación a nuevas condiciones contextuales. • La cultura se vuelve poco permeable y no percibe los cambios y los problemas que puedan derivar de la falta de adaptación. • Una cultura fuerte pero disfuncional, está sustentada por creencias y valores no alineados con la estrategia y puede llevar al fracaso. • La fortaleza puede derivar en un “fundamentalismo ideológico” que potencie los conflictos con otras culturas. • Las respuestas de los miembros están orientadas al pasado y a las tradiciones e ignoran nuevas realidades

PENSANDO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Subtopic

Modelo De Bono (1988) de los “seis sombreros para pensar”, para destacar señales de la orientación del pensamiento y la especial atención de cada autor seleccionado sobre algunas perspectivas respecto a otras.

La perspectiva del sombrero blanco sugiere un pensamiento neutral y objetivo en el abordaje del tema cultural. Busca hechos y datos busca información real y precisa.

Lo pensadores de sombrero rojo incorporan emociones y sentimientos como parte del conjunto de apreciaciones acerca de la cultura organizacional. Busca ideas .

Los pensadores de sombrero verde utilizan la creatividad para encontrar nuevasperspectivas e ideas para generar cambios y mejoras en el desempeño por medio de la cultura organizacional. Busca obtener más ideas creativas.

El pensamiento de sombrero azul establece un control abarcativo de todos losdemás pensamientos. Busca hacer un seguimiento de los otros pensamientos para tomar la mejor desición.

SLa cultura como “recurso organizacional” ha despertado el interés de los pensadoresde sombrero amarillo a partir del reconocimiento de su potencialidad para influir y orientar las conductas de los integrantes de una organización. Este tipo de pensamiento es positivo, constructivo y optimista.

Los pensadores del sombrero negro evalua los riesgos, es critico en el sentido de reflexionar sobre los pros y los contras , es el filtro de las ideas.

CONCLUSIONES :La cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas. Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética. La cultura organizacional es un subsistema complejo que opera en otro sistema Complejo que es la organización. La “reflexión desde la acción” es una de las formas de pensar en el cambio cultural como un proceso de resolución de problemas. La administración, en cambio, piensa en la cultura organizacional como un sistema que “tiene” la organización y que puede ser considerado como recurso y potencialmente convertirse en un “activo estratégico”. La idea del cambio cultural, como oportunidad para agregar valor a las personas, ha sido tomada con optimismo y seriedad por el mundo de los negocios recién a partir de mediados de la década del noventa. El objetivo es lograr instalar una cultura fuerte pero funcional, alineada con la estrategia y que potencie el compromiso de los integrantes. Los componentes esenciales de la cultura organizacional son creencias invisibles y subconscientes que influyen en los comportamientos de las personas que la integran. Por esta razón son difíciles de percibir y de administrar. La técnica de los seis sombreros es útil para orientar, ordenar y ampliar el pensamiento acerca de la cultura organizacional y facilita la instalación del tema en la mente de los directivos. l

ORIGEN DE LAS PAUTAS CULTURALES

FACTORES SOCIOLOGICOS E HISTORICOS

Referencias culturales externas:. • Nacionales: incluye creencias acerca del empleo, relaciones laborales, usos aceptados de la autoridad y otras formas de relación compartidas que se manifiestan en las leyes, los usos y costumbres y otras instituciones sociales. • Regionales: refiere a variaciones significativas de las pautas culturales nacionales que existen dentro de un país -como las del norte con relación al centro o el sur-. • Profesionales: refiere a creencias y valores compartidas por grupos profesionales como médicos, enfermeras, abogados, trabajadores de la informática y otros grupos similares. • Institucionales: valores propios de organizaciones sin fines de lucro como políticas, religiosas, asociaciones profesionales y sindicatos • Sectoriales: refiere a supuestos comunes en una industria o sector de actividades sobre la forma apropiada de conductas o prácticas como en las explotaciones agropecuarias, mineras o pesqueras. Creencias del propio grupo social Refiere a las pautas culturales originadas internamente, como las formas de relación que se crean y comparten para satisfacer sus propias necesidades de bienestar. La cultura organizacional es así producto de la interacción de las personas y se construye todos los días. Los sistemas formales oficiales Las pautas culturales también se originan internamente, como formas de organización que los directivos estiman convenientes para poder alcanzar los objetivos definidos y poder sobrevivir y crecer en un entorno cultural mayor.

La cultura se desarrolla en cualquier comunidad de individuos que interactúan y se relacionan al percibir objetivos, intereses, creencias, valores, rutinas y necesidades compartidas. Para algunos pensadores, la administración no es una ciencia, porque sus objetivos no son destinadas a desarrollar solamente entender y describir la realidad cultural, sino “construir técnicas” o transformar en algún sentido las pautas culturales con propósitos utilitarios y no cognitivos.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO ACTIVO

CARACTERISTICAS

• Sistema complejo que ejerce fuerte influencia sobre los comportamientos del grupo Social. • Construcción social -no legal- formada por las interconexiones y conexiones entre los Miembros. • Intangible, pero con propiedades comunicativas y formativas. • Visible a través de las producciones culturales y conductas observables. • Su percepción es subjetiva y depende de las conjeturas del observador. • No es fácilmente medible. • No siempre las creencias y valores son compartidos y aceptados por todos los miembros del grupo social. • Establecer y cambiar un sistema cultural no es sencillo.

En la actualidad se percibe a las organizaciones como “pequeñas sociedades” con características culturales y con capacidad para crear valores y significados. Desde esta perspectiva, el pensamiento descansa en la idea de que las organizaciones tienen una cultura. La cultura es así una variable o un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro de los objetivos (Smircich, 1983).