DIEZ MANERAS DE CREAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
Principio 5
Devolver el efectivo a los accionistas cuando no existan oportunidades creíbles de creación de valor para invertir en el negocio
Las empresas conscientes del valor que cuentan con gran- des excesos de efectivo y sólo limitadas oportunidades de inversión para crear valor, le devuelven el dinero a los accio- nistas a través de dividendos y recompra de acciones
Las empresas conscientes del valor recompran sólo cuando las acciones de la empresa se están transando por debajo de la mejor estimación de valor realizada por la administración y la inversión en el negocio no ofrece un mejor rendimiento
Las empresas que siguen esta pauta favorecen los intereses de los accionistas que no ofrecen sus acciones a la venta, los cuales, si la valoración de la admi- nistración es correcta, ganan a expensas de los accionistas que sí las ofrecen
Este principio permite
Que se reduzca el riesgo de que la administración use el exceso de efectivo para hacer inversiones que destruyen valor, en particular adquisiciones con sobreprecio realizadas siguiendo un mal consejo
Una oportunidad a los accionistas de obtener mejores rendimientos en otras áreas
Principio 9
Exigir que los altos ejecutivos asuman los riesgos de la propiedad al igual que los accionistas
Las empresas que buscan alinear mejor los intereses de los ejecutivos y de los accionistas necesitan encontrar un equilibrio apropiado entre los beneficios de exigir que los altos ejecutivos posean participaciones continuas y significativas en la propiedad y las restricciones resultantes sobre su liquidez y diversificación
Si los ejecutivos poseen demasiado capital también pueden evitar el riesgo para preservar el valor de su portafolio, en gran medida sin diversificar
Sin incentivos basados en el capital, los ejecutivos pueden volverse excesivamente aversos al riesgo para impedir el fracaso y el posible despido
Principio 4
Mantener solamente activos que maximicen el valor
Este principio tiene dos partes
Las empresas pueden reducir el capital que utilizan y aumentar el valor por dos vías: concentrándose en actividades de alto valor agregado (tales como investigación, diseño y marketing), donde disfrutan de una ventaja comparativa, y tercerizando las actividades de bajo valor agregado (tales como manufactura), cuando éstas pueden ser realizadas confiablemente y a bajo costo por otros
Las empresas orientadas al valor regularmente monitorean la presencia de compradores dispuestos a pa- garle a la empresa una prima significativa por encima del valor estimado del flujo de caja, por sus unidades de nego- cios, marcas, bienes raíces y otros activos negociables.
Principio 10
Entregar a los inversionistas información relevante sobre el valor
Este principio rige las comunicaciones a los inversionistas, tales como la información divulgada en los reportes financieros de una empresa.
Preparando un estado de desempeño corporativo
Funciones del Informe
Detalla los supuestos y los riesgos para cada rubro, a la vez que presenta indicadores clave de desempeño que impulsan el valor de la empresa
Excluye las cuentas devengadas arbitrarias e irrelevantes para el valor, tales como depreciación y amortización
Entrega un rango y la estimación más probable para cada cuenta devengada, más que las estimaciones tradicionales de punto único que ignoran la amplia variabilidad de posibles resultados
Clasifica las cuentas devengadas de acuerdo a tres niveles crecientes de incertidumbre: bajo, medio y alto
Separa los flujos de caja y las cuentas devengadas, brin- dando así una base histórica para estimar las perspectivas del flujo de caja y permitiendo a los analistas evaluar lo razonable de las estimaciones de cuentas devengadas
Para aminorar la incertidumbre de los inversionistas y así, potencialmente, reducir el costo de capital y aumentar el precio de las acciones
Principio 1
No manejar las ganancias ni entregar una guía de ganancias.
Razones para No focalizarse en las ganancias
La práctica de reportar pingües ganancias gracias a decisiones operativas que destruyen valor, o llevar hasta el límite la contabilidad permisible, finalmente les pasa la cuenta a las empresas
En el intento de aumentar las ganancias a corto plazo, las organizaciones comprometen valor cuando invierten con rentabilidades esperadas inferiores al costo de capital (sobreinversión) o dejan de invertir en oportunidades que crean valor (subinversión)
Los resultados contables no se aproximan al valor de una empresa ni a su alteración de valor durante el período informado
Principio 3
Hacer adquisiciones que maximicen el valor esperado, incluso a expensas de menores ganancias a corto plazo
Las buenas decisiones sobre fusiones y adquisiciones están basadas en las perspectivas de crear valor, no en su impacto inmediato sobre el EPS (El beneficio por acción)
¿Qué hacen las gerencias y los consejos?
Evalúan cuidadosamente el riesgo de que las sinergias previstas no se materialicen. Reconocen el desafío de la integración postfusión y la probabilidad de que los competidores no se queden de brazos cruzados mientras la empresa compradora trata de generar sinergias a costa de ellos
¿Qué debe hacer la administración?
Debe identificar claramente dónde, cuándo y cómo puede lograr verdaderas mejoras de desempeño estimando el valor pre- sente de los flujos de caja incrementales resultantes y luego restando la prima de adquisición.
Principio 2
Tomar decisiones estratégicas que maximicen el valor esperado, incluso a expensas de menores ganancias a corto plazo
El valor esperado es el valor promedio ponderado para una gama de escenarios plausibles.
Al nivel corporativo, los ejecutivos también deben abordar tres preguntaS
¿Qué mezcla de inversiones en las unidades operativas tiene la probabilidad de producir el máximo valor total?
¿Qué unidades tienen un potencial limitado y por tanto deben ser candidatas a reestructuración o desinver- sión?
¿Tiene alguna de las unidades operativas suficiente potencial de creación de valor para justificar más capital?
Un sólido análisis estratégico realizado por las unidades operativas de una empresa debería entregar respuestas fundadas a tres preguntas
¿Cuán sensible es el valor, en el escenario más probable, a los cambios potenciales en la dinámica competitiva y a los supuestos sobre ciclos de vida de la tecnología, ambiente regulador y otras variables relevantes?
¿Qué estrategia tiene la mayor probabilidad de crear el mayor valor?
¿Cómo afectan al valor las estrategias alternativas?
Multiplicando el valor agregado para cada escenario por la probabilidad de que éste se materialice, y luego se suman los resultados
Las empresas deberían evaluar y comparar sus decisiones estratégicas en proporción del valor adicional esperado en los flujos de caja futuros y no en términos de su impacto estimado sobre las ganancias reportadas
Principio 6
Recompensar al CEO y a otros altos ejecutivos por generar retornos superiores en el largo plazo.
Las empresas necesitan incentivos de pago eficaces en todos los niveles a fin de maximizar el potencial de retornos superiores
Las empresas conscientes del valor pueden superar las deficiencias de las opciones sobre acciones estándar adoptando un plan de cualquiera de estas 2 opciones
Descontadas del riesgo de capital (DERO, por discounted equity risk option)
El precio de ejercicio de las DERO aumenta anualmente de acuerdo con el rendimiento de los bonos a diez años del Tesoro de Estados Unidos, más una fracción de la prima esperada de riesgo de capital y menos los dividendos pagados a los poseedores de las acciones subyacentes
Los inversionistas esperan un retorno mínimo consistente en la tasa sin riesgo más la prima de riesgo de capital.
Indexadas descontadas
Recompensan a los ejecutivos sólo si las acciones de la empresa se desempeñan mejor que el índice de las otras empresas del mismo nivel, y no simplemente porque el mercado esté en alza
Principio 7
Recompensar a los ejecutivos de las unidades operativas por agregar valor superior en múltiples años
A fin de crear incentivos para una unidad operativa, las empresas deben desarrollar medidas tales como valor agregado para los accionistas (SVA, por shareholder value added).
Este método elimina la necesidad de dos planes, combinando en uno solo los planes de incentivos anuales y de largo plazo
Aplicando técnicas estándares de descuento a los flujos de caja operativos pronosticados, los que son impulsados por el crecimiento de las ventas y de los márgenes operacionales, y luego restando las inversiones realizadas en el período
Debido a que el SVA se basa totalmente en los flujos de caja, no introduce distorsiones contables, lo que le otorga una clara ventaja sobre los indicadores tradicionales
Principio 8
Recompensar a los ejecutivos medios y a los empleados en la primera línea por entregar un desempeño superior en los impulsores clave del valor en que ellos influyen directamente
Para mediciones más específicas, las empresas pueden desarrollar indicadores principales de valor que sean cuantificables, que informen fácilmente sobre los logros actuales en que los empleados de primera línea puedan influir directamente y que favorecen en forma significativa el valor a largo plazo de la empresa
Las empresas puede enfocarse en tres a cinco indicadores principales y capturar una importante parte de su potencial de creación de valor a largo plazo
El tiempo para introducir nuevos productos al mercado, la tasa de rotación de empleados, la tasa de retención de clientes y la inauguración oportuna de nuevas tiendas o plantas de manufactura
