Consiste en conciliar
la estabilidad y resistencia al cambio
La visión estructuralista
poblaciones de organizaciones tienden a ser crecientemente isomórficas en el tiempo
Las estructuras
sociales
imponen un efecto tan limitante a los diferentes
actores en el ambiente institucional que escasamente se
pueden fomentar cambios en campos,
(Greenwood, Suddaby & Hinings, 2002;
Leblebici et al., 1991; Kraatz & Zajac, 1996)
El cambio desde el institucionalismo
Teorías institucionales de cambio
Greenwood y Hinings (1996)
(6). Este último “explica el orden satisfaciendo
los estándares dentro de una visión comprensible”
(5) que luego es difundida a través del campo organizacional generando legitimidad cognitiva
(4), que es seguido por la teorización
(3)Esto genera un proceso de reinstitucionalización
(2) que es seguida por la entrada de nuevos
actores
(1), hay cambios sociales, políticos y tecnológicos
buscan entender la forma como las prácticas legitimadas
son transformadas a través del tiempo en un proceso de
desinstitucionalización
Teoría neoinstitucional
conjunto de organizaciones
condenado a prácticas
Acción organizacional es vista como exógena a la organización en sí (Heugens, 2009)
Ambientes institucionales
“hecho social
Las organizaciones no sólo
conviven en ambientes técnicos
Análisis de situaciones sociales
Weick y Quinn (1999)
tiempo
actividades
El ritmo de cambio
Young (2009)
Sobre el cambio organizacional.
Una revisión bibliográfica
Cambio evolucionario y revolucionario
Debates en torno al cambio puntuado
El segundo debate se desarrolla en torno de la secuencia
por seguir en la transformación de las partes de la organización
Por último, el tercer debate surge respecto a aceptar o no
la linealidad del cambio organizacional. A diferencia de
los primeros teóricos que asumen la linealidad del cambio
encuentran evidencia empírica, luego de realizar un ejercicio estadístico, que apoye el hecho de que un ritmo rápido de cambio permite completar cambios radical
hacen referencia a tres debates importantes relacionados con el ritmo, secuencia y linealidad
que necesita tener un cambio radical para que sea exitoso.
para responder a cada
una se hace necesario implementar un cambio revolucionario.
Como resultado de la interacción entre momentum e inercia,
se pueden generar errores latentes como desviaciones de
procedimiento y políticas
Una organización con inercia cambia más lentamente de
lo que se requiere (lo que es diferente a no cambiar).
Un tercer elemento es la reproducibilidad de
la organización
2) la capacidad de responder
1) la repetición, que permite garantizar una calidad mínima para el
mercado
Del ciclo de vida de las organizaciones desde la perspectiva del cambio evolucionario y revolucionario
Según este
autor, las organizaciones pasan por etapas de crecimiento
secuencial. Estas etapas se llaman: crecimiento a través de
la creatividad, la dirección, la delegación, la coordinación
y la colaboración
Para responder a cada una se hace necesario implementar un cambio revolucionario.
El final de cada una de estas etapas
está demarcado por una crisis
El equilibrio puntuado: cambios evolucionarios y revolucionarios
Los tres elementos principales de la teoría del equilibrio
puntuado son: a) las estructuras profundas, b) el equilibrio
(los períodos de evolución) y c) los períodos de revolución.
El cambio revolucionario puede definirse como el cambio
de una configuración arquetípica a otra (Amis et al., 2004),
que altera radicalmente las prácticas (Tushman & O’Reilly,
1996)
Dos de los conceptos más importantes en las teorías de
cambio organizacional son los de cambio evolucionario y
cambio revolucionario
En los períodos de cambio evolucionario, la organización
busca, a través de transformaciones leves e incrementales, alcanzar congruencia.
Cambio y Liderazgo.
Estilos de liderazgo frente al cambio
Liderazgo con sustitutos
Galvin et al. (2010)
Argumentan que los sustitutos amplifican las percepciones del carisma del líder por medio de
redes formales e informales.
Starke, Sharma, Mauws, Dyck, B. y
Dass (2011)
La acción colectiva
Los esquemas
interpretativos
Los sistemas administrativos de información
Liderazgo estratégico
Definido en cuanto a anticipación, visión
y flexibilidad para crear un futuro viable para la organización
En la perspectiva de liderazgo como responsabilidad compartida
El énfasis se daen un cambio autorregulado a partir de procesos de vigilancia motivados por incentivos de comportamientos.
Liderazgo carismático
(Galvin, Balkundi & Waldman, 2010).
Hace referencia a líderes que se consideran excepcionales en relaciones caracterizadas por la emocionalidad, el respeto y la confianza
Liderazgo transformacional y su contraste con transaccional
Karsten, Keulen, Kroeze & Peters (2009)
Muestran que ante la existencia de un líder transaccional,
se requirió la acción de un líder transformacional para lograr el cambio.
El nuevo estilo facilitó la comunicación en
la compañía y reveló que la combinación de ambos estilos
puede ser beneficiosa
García-Morales (2008)
Promueve los intereses individuales de los líderes y seguidores mediante el establecimiento del objetivo, el monitoreo y el control de los resultados
Shin y Zhou
(2003)
Relación con la elevación de metas y provisión de confianza en búsqueda de un aumento
de la motivación intrínseca
La motivación como fuente de inspiración
El carisma
El individuo
Estímulos intelectuales
Liderazgo del cambio
Como medio utilizado para lograr cambios, se discuten los aspectos que hacen exitoso
al cambio
El liderazgo del desarrollo (Rothwell et al., 2010)
Requiere competencias para ser efectivo.
La habilidad para
influenciar el cambio sin autoridad.
Los incentivos
El manejo.
El dominio
Aitken y Higgs (2010)
Afirman que un prerrequisito para estudiar el cambio desde el liderazgo es entender los roles que asumen los individuos en
el proceso.
Kotter (2000) enuncia los errores que no se
deben cometer al liderar un cambio:
no crear una visión de cambio, no
comunicarla
No dar un sentido de
urgencia al cambio.
Aitken & Higgs, 2010
“aunque hay una vasta literatura sobre liderazgo, hay, comparativamente, una pequeña cantidad
sobre el liderazgo del cambio como área específica”
El cambio planeado.
Estrategias para cambios exitosos
Szabla (2007) afirma que las estrategias de cambio
pueden categorizarse dentro de las tres definiciones dadas por Chin y Benne (1961)
Poder-coercitiva
Normativa-reeducativa
Racional-empírica
Dar herramientas a
los gerentes para lograr cambios exitosos.
Porras y Silvers (1991) y
Robertson explican el cambio planeado en
cuatro componentes:
El outcome de la organización.
El comportamiento individuaL
Las variables
clave de la organización que está cambiando
La intervención
enfocado en las personas
El 66% de los proyectos iniciados falla
Debido a la limitación de los estudios en la conceptualización multidimensional de la resistencia humana
Szabla (2007) describe la manera de percibir estrategias de cambio desde tres dimensiones actitudinales.
Intencional
Emocional
Cognitiva
Se identifica qué grupos con familiaridad (congruencia) resisten el cambio. Debido a
esto, la congruencia puede generar inercia.
Lewin
Parte de sus tres ejes teóricos
Estudio de la acción y modelo de tres pasos para el cambio
Dinámicas de grupos
Teoría de campos
Mas estudiadas dentro del
cambio organizacional.
Las teorías de gestión de cambio, vistas
comúnmente como desarrollo organizacional
se mostrará la interpretación de cambio planeado considerando los estudios las teorías de OD y el enfoque clásico de Lewin
El aplicado de modo intencional por los líderes ante un cambio en el entorno
El cambio
Razones prácticas
compleja dinámica de las organizaciones en un mundo interrelacionado y cambiante.
Razones académicas
por ser pródigo en interrogantes pertinentes en la
visión actual de las organizaciones, en donde se lo considera como un elemento propio de su naturaleza
Cambio organizacional y aprendizaje
Una organización que aprende es "adaptativa".
Conocimiento externo
Conocimiento interno
Alinear arquitectura y estrategia
Establecer metas
Establecer barras de comunicación
Eliminar barreras a la innovación
Crear una cultura que apoye la estrategia
Crear una visión que defienda el aprendizaje
