por Jorge Serrano Carnerero hace 1 hora
16
Ver más
Obtener efectos sinérgicos en algún proceso.
Crear barreras de entrada al sector.
Entrar en nuevos mercados.
Con otras empresas.
Con empresas proveedoras.
Con empresas clientes.
Consiste en aumentar el volumen de venta, integrar o diversificar la producción. Gracias a las tecnologías de la información se mejora la productividad de la fabricación requerida ante un incremento de las ventas, y la integración de distintas empresas es coordinada más fácilmente.
Analizar:
La posibilidad de eliminar intermediarios.
El proceso de compra de los clientes de la empresa.
Nuevos mercados.
Cambiar:
Los procesos de negocio.
El producto.
Mercados:
Con necesidades específicas.
Poco explotados.
Los costes deben reducirse respecto a los de la competencia, con lo que es posible variar el precio de venta, del producto o servicio, como arma competitiva.
Mejoras de productividad.
Consiste en que el cliente perciba el producto o servicio de la empresa como distinto a los de la competencia.
Atención online.
Reclamaciones de los clientes.
Atención de dudas.
Matriz de Wiseman.
Proceso de compra.
Matriz BCG y ciclo de vida.
Estructura de los sectores.
Véase Impacto estratégico externo de los SI.
Análisis de productos.
Reingeniería de procesos.
Cadena de valor.
Recursos y capacidades.
Véase Impacto estratégico interno de los SI.
Componente informativo.
Todo aquello que el comprador necesita saber para adquirir, usar y mantener el producto.
Componente físico.
En el pasado, el componente físico era siempre el más importante.
Sistemas de control de los procesos de negocio (BAM).
Sistemas de gestión de procesos de negocios (BPM).
Consejos:
Capturar la información una sola vez.
Enlazar actividades paralelas.
Integrar el procesamiento de la información y el flujo de trabajo.
Asignar procesos a quienes gestionan la información relacionada.
Facilitar la información y autoridad suficiente a la persona que realiza el trabajo.
Organizarse en torno a resultados.
Factores a tener en cuenta:
Manejabilidad del proceso resultante.
Posible nivel de resistencia al cambio.
Calidad y estado actual del proceso.
Relevancia del proceso para la ejecución de la estrategia de negocio.
Reingeniería de los procesos de negocio (BPR).
Análisis de la cadena de valor (Porter).
Cadena de valor externa.
SI:
Optimizan el apoyo a las actividades primarias.
Mejoran las actividades primarias y de apoyo.
Optimizan los flujos de información.
Eficiencia.
Precisión.
Mejoran la relación con clientes y proveedores.
Cadena de valor interna.
Se pueden crear, destruir o modificar enlaces internos.
Componentes:
De tratamiento de información.
Físicos.
Actividades primarias.
Las actividades primarias añaden valor directamente a una unidad de negocio.
Servicio posventa.
Sistemas CRM.
Marketing y ventas.
E-commerce.
Logística externa.
Tratamiento automático de pedidos.
Producción.
Fabricación integrada por ordenador.
Logística interna.
Automatización de almacenes.
Actividades auxiliares o de apoyo.
Las actividades de apoyo no añaden valor directamente, sino que facilitan el funcionamiento de las primarias.
Compras.
Transferencia electrónica de fondos (TEF).
Intercambio electrónico de datos (EDI).
Sistemas de e-business.
Gestión de tecnologías.
Sistemas de groupware como soporte al desarrollo de proyectos.
Aplicaciones Wiki como apoyo al intercambio y diseminación de conocimientos.
Sistemas expertos para acceder a conocimientos codificados.
Gestión de recursos humanos.
Sistemas como apoyo a la formación.
Portales de intranet.
Aplicaciones y repositorios para la gestión del talento.
Infraestructura empresarial.
Sistemas de Información:
Sistemas de planificación de recursos (ERP).
Sistemas de apoyo a la planificación.
Sistemas de inteligencia de negocio (BI).
Habilidades de gestión de tecnologías de la información.
Habilidades necesarias:
Habilidad para anticiparse a sus futuras necesidades funcionales.
Habilidad para trabajar con los directivos.
Desarrollando aplicaciones adecuadas de tecnologías de la información, y coordinando actividades de tecnologías de la información de forma que los apoyen.
Habilidad de los directivos.
Para comprender y apreciar las necesidades de negocio de otros directores funcionales, de los proveedores y de los clientes.
Habilidades de gestión.
Para concebir, desarrollar y explotar aplicaciones de tecnologías de la información que apoyen y mejoren las otras funciones de negocio.
Cumple con el test o modelo VRIO:
Implican la integración organizativa.
Dificultan la imitación.
Son raros (o heterogéneamente distribuidos entre las empresas).
Valiosas para la creación de renta en el sector.
No cumple con el test o modelo VRIO:
Habilidades técnicas en el uso de las tecnologías de la información.
Propiedad de la tecnología.
Requerimientos de capital para invertir.
Costes de cambio del cliente.
(inmersos en la) Organización.
Raros.
Inimitables.
Depende de:
Complejidad social que poseen algunos recursos y capacidades.
Recursos específicos con escaso valor para otras empresas.
Ambigüedad causal sobre la fuente de ventajas competitivas.
Deseconomías de compresión temporal en recursos y capacidades.
Lugar y momento de la historia en el que se produjeron.
Valiosos.
Se estudia discrecionalmente el impacto que pueden tener las tecnologías de la información sobre agentes externos con los que la empresa se relaciona.
Metodología:
2. Generación de ideas para alcanzar las metas con impulsos determinados.
Entradas aleatorias.
Mapas mentales.
Brainstorming.
1. Formación de los responsables en el funcionamiento de la matriz.
Impulsos estratégicos.
Alianza.
Innovación.
Coste.
Metas estratégicas.
Sistema (usuario).
Enfoque interno.
Empresa.
Campo competitivo.
Rival.
Cliente.
Canal.
Proveedor.
6. Cese.
Momento.
Causas.
5. Uso, mantenimiento y reparación.
La incorporación de tecnologías de la información en vehículos ha generado nuevas oportunidades de negocio para las empresas de automóviles. Los ordenadores de a bordo permiten diagnosticar fallos y gestionar el mantenimiento. Solo los concesionarios oficiales tienen el equipo necesario para interpretar estos datos, lo que fideliza a los clientes al simplificar servicios como la reserva automática de citas, generando una dependencia basada en el valor añadido, más que en el aumento de costos.
4. Pago.
Etc.
Financiación.
Compra y pago a través de Internet.
Transferencia electrónica de fondos.
3. Compra o recompra.
2. Selección.
Data mining.
Cookies.
Banners.
1. Necesidad.
Mejoras en el producto o servicio ofrecido.
Necesidades insatisfechas.
Grado de necesidad.
Declive.
SI deben proporcionar:
Información previsional.
Información financiera.
La oferta es mayor a la demanda.
Ser eficientes en costes.
Centrarse en no producir excedentes.
Madurez.
Necesaria:
Conocer a cada competidor.
La creación de costes de cambio en los clientes.
Una mejor gestión de la oferta y de los canales de distribución.
Una mayor eficacia y eficiencia en el empleo de los recursos.
Estrategia defensiva.
¡OJO!
Las políticas de precio se hacen con estrategias agresivas.
Optimizando las necesidades de capital circulante.
Aumenta la productividad.
Permite la segmentación del mercado.
Objetivos principales:
Ordeñar la liquidez de la vaca para dedicarla a nuevos productos (vaca lechera).
Mantener la cuota de mercado.
Crecimiento.
Antes de finalizar la fase de crecimiento.
Los SI deben:
Crear barreras de entradas a nuevos competidores.
Controlar cambios en las preferencias de los clientes y en las actividades de la competencia.
Controlar los costes de los productos y su contribución a beneficios.
Realizar inversiones.
Prioridades:
Hacer frente a la competencia.
Satisfacer la demanda creciente.
El SI debe:
Identificar y prever la demanda.
Apoyar la labor productiva.
Cuadrante de estrellas en la matriz del BCG.
Nacimiento.
Necesidades del cliente:
Definir cuáles son los canales de distribución más adecuados.
Proporcionar la información necesaria para el desarrollo del producto.
Se deberá centrar en la investigación de mercados.
Cuota de mercado que se posea para cada producto.
Una mayor cuota implicaría una mayor generación de liquidez.
Crecimiento de la demanda del producto en el mercado.
Definirá una mayor o menor necesidad de liquidez para invertir en los productos que se encuentren en crecimiento o declive respectivamente.
Desdibujar los límites sectoriales.
Capacidades básicas.
Recursos.
Cambiar la estructura del sector.
Alteraciones en el sector:
Equilibrio de poder entre proveedores y clientes.
El sistema es impuesto por una posición de poder inicial de los proveedores o los compradores.
Los productos sustitutivos son una amenaza aún mayor.
Altas inversiones en hardware y software que dificultan la entrada de nuevas empresas al sector.
Elevados costes fijos y lucha por la cuota de mercado.
Mejorar la posición relativa de la empresa dentro de las fuerzas de Porter.
Diferenciar el producto para que no pueda ser sustituido por otro.
Crear economías de escala o hacer más transparente el mercado de proveedores.
Generar nuevos productos y servicios o a mejorar los actuales.
Construir barreras de entrada.
Desarrollar algunas de las estrategias genéricas.
Segmentación.
Diferenciación.
Liderazgo en costes.
Tener una mejor posición en cada de las fuerzas de Porter para conseguir una mejor posición competitiva dentro del sector.
Poseer una estructura más atractiva, lo que proporcionará mayor rentabilidad.
Identificar las oportunidades y amenazas presentes en ese entorno.
Herramienta útil:
Fuerzas de Porter.
El poder de los clientes sobre la empresa.
El poder de los proveedores sobre la empresa.
La amenaza de productos sustitutivos de los de la empresa.
La amenaza de que entren nuevos competidores al sector.
La rivalidad interna entre los competidores existentes en el sector.
Analizar en profundidad su entorno.
Táctico.
Una caída del sistema informático dejaría sin ninguna capacidad operativa hasta la resolución del problema, causando graves inconvenientes y elevadas pérdidas (económicas y de imagen) a la empresa, pero aunque los sistemas mejoren espectacularmente, el negocio no se va a ver excesivamente influenciado en su operativa diaria.
Ejemplo: compañía aérea.
Impulsor.
Las tecnologías actuales se usan como apoyo. Pero un fallo tecnológico, aunque causaría molestias, no impediría el normal curso de la actividad principal.
Ejemplo: educación universitaria.
De apoyo.
El papel del sistema de información es de apoyo cuando tanto el sistema actual como los previsibles desarrollos futuros están dedicados únicamente al soporte operativo de las actividades diarias.
Un fallo en los sistemas actuales, o no considerar nuevos avances tecnológicos, podría originarles ineficiencias o pérdidas en el negocio de carácter temporal, pero no afectaría a su posición competitiva ni a su supervivencia.
Ejemplo: estaciones de servicio (gasolineras).
Estratégico.
Se considera que el papel del sistema de información es estratégico cuando tanto el sistema y las tecnologías de la información existentes en la empresa como los que se prevén desarrollar, apoyan o se integran en los objetivos estratégicos de la empresa.
Las empresas dependen del correcto funcionamiento de las tecnologías actuales y de la incorporación de nuevas tecnologías. De hecho, un grave error en su plan de sistemas de información les puede costar la supervivencia.
Ejemplo: bancos e instituciones financieras.
Derecha:
Las empresas deben realizar un mantenimiento diario e invertir en nuevas tecnologías de información.
Izquierda:
Los avances de la tecnología no afectan al modelo de negocio de la empresa.
Inferiores:
Empresas que necesitan del soporte tecnológico para realizar su actividad principal.
Superiores:
Empresas cuya actividad no depende de las tecnologías de información.
Permite clasificar al sistema de información de las empresas en función de esta dependencia como de apoyo, estratégico, táctico o impulsor.
Matriz de McFarlan.
No hay una cultura organizativa adecuada.
No hay un plan de información que sirva de guía.
