LIDERAZGO Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Referencias
Huerta, J. & Rodríguez, G. (2014). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. México: Mc Graw Hill.
Whetten, D. & Cameron, K. (2011). Desarollo de habilidades directivas. México: Pearson.
William, H. & Gaikwad, P. (1994). Una guía práctica para la disciplina en la sala de clases. Revista de Educación Adventista,2 ,23.

Habilidades Directivas

Desarrollar tareas específicas. (Madrigal, 2009, p.3)

Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de otras personas e, incluso, para obtener objetivos comunes. (Madrigal, 2009, p.3)

Son las acciones de uno con los demás y los demás con uno. Es donde se da el intercambio y la
convivencia humana. (Madrigal, 2009, p.3)

Capacidad y habilidad para hacer análisis, comparación, contratación, evaluación, juicio o crítica. (Madrigal, 2009, p.3)

Invención, descubrimiento, suposición, formulación de hipótesis y teorización. (Madrigal, 2009, p.3)

Aplicación, empleo e implementación (hábito). (Madrigal, 2009, p.3)

Autoeficiencia, flexibilidad, salud. (Madrigal, 2009, p.3)

Aprender a pensar y generar conocimiento. (Madrigal, 2009, p.3)

Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo. (Madrigal, 2009, p.3)

Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien común. (Madrigal, 2009, p.3)

Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio. (Madrigal, 2009, p.3)

1.3 Un líder además debe
tener las siguiente
MEGAHABILIDADES:

Su importancia estriba principalmente en conocer qué hacen los directivos y qué deben hacer, qué necesitan para hacerlo y, sobre todo, los resultados que se espera de ellos. El arte de dirigir o liderar requiere de conocimientos técnicos acerca del área que se pretende conducir, se debe saber hacerlo, y para ello se requieren habilidades y capacidades interpersonales
para poder motivar, liderar, guiar, influir y persuadir al equipo de trabajo. (Madrigal, 2009, p.8)

Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso camina hacia él. (Madrigal, 2009, p.8)

Regula la velocidad, la dirección y el ritmo del cambio en la organización de forma que su crecimiento y
evaluación concuerdan con el ritmo externo de los acontecimientos. (Madrigal, 2009, p.8)

Es un constructor en la institución cuyo legado es una organización capaz de triunfar al cumplir sus
predicciones deseadas. (Madrigal, 2009, p.8)

Es un aprendiz de por vida que está comprometido a promover el aprendizaje organizacional. (Madrigal, 2009, p.8)

Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. (Madrigal, 2009, p.8)

Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien, buscar soluciones colaboradoras
de los problemas. (Madrigal, 2009, p.8)

Es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidado, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones
del pasado. (Madrigal, 2009, p.8)

Lider

Conceptuales

Técnicas

Interpersonales

Sociales

1. Fuente

Inicia el mensaje que se enviará.

2. Codificación

Conversión de un mensaje de comunicación en forma simbólica.

3. Mensaje

Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se comunica.

4. Canal

Medio a través del cual viaja un mensajes de comunicación.

5. Decodificación

Traducción del mensaje de la comunicación que emita la fuente.

6. Receptor

Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.

7. Retroalimentación

Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos y que el mensaje se ha decodificado correctamente.

1.5 Valores de un líder

Sentirse capaz de
hacerlo. (William
y Gaikwad,
1994, p.21)

Querer hacerlo.
(William
y Gaikwad,
1994, p.21)

Tener deseos de
trabajar firme.
(William y
Gaikwad,
1994, p.21)

Hacer lo que
es correcto.
(William
y
Gaikwad,
1994, p.21)

Pasar a la
acción. (William
y Gaikwad,
1994, p.21)

Terminar lo
comenzado.
(William
y Gaikwad,
1994, p.21)

Mostrar interés
por los demás.
(William
y Gaikwad,
1994, p.21)

Trabajar con
otros. (William
y Gaikwad,
1994, p.21)

Usar buen juicio.
(William y
Gaikwad, 1994,
p.21)

Poner en acción
lo que sabes y
lo que puedes.
(William y
Gaikwad,
1994, p.21)

Conclusión de unidad
Las habilidades directivas, son necesarias para manejar la propia vida, así como las relaciones con los demás. Estás habilidades, en su mayoría, son conductuales; no son atributos o estilos de personalidad, ni tampoco generalizaciones como "buena suerte" u "oportuno".

Objetivo particular de la unidad: Conocer las habilidades, su importancia y técnicas para su empleo favorable de las mismas.

Referencias:
Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. México: Mc Graw Hill.

Inteligencias
múltiples:

Contemplando
las siguientes
aptitudes
necesarias:

Comprender a
los demás

Establecer sus
necesidades

Intercambiar
información

Influir en los otros

Para ello es importante:

Resolver
conflictos

Trabajar en
equipo

Cambiar de
rumbo

Pilares de la
Inteligencia
interpersonal

Empatía

Entender las necesidades, los
sentimientos y problemas de
los demás, poniéndose en su
lugar.

Inteligencia
Social

Talento en el manejo de
las relaciones con los
demás,es saber persuadir
e influernciar a los demás.

4 Aspectos importantes

Organización de grupos

Negociación de soluciones

Empatía y sintonía personal

Sensibilidad social

En el mundo empresarial se está empezando a considerar y valorar más la inteligencia emocional, que determina cómo nos manejamos nosotros mismos y con los demás. (Madrigal, 2009, p.36)

Principales 5 cualidades, para llevar a cabo la inteligencia emocional: (Huerta y Rodríguez, 2006, pp. 256-257)

1. Conciencia de uno mismo

Capacidad de reconocer los
propios sentimientos,
emociones o estados de ánimo.

2. Equilibrio anímico

Capacidad de controlar el mal humor
para evitar sus efectos perjudiciales.

3. Motivación

Capacidad para auto-inducirse emociones
y estados de ánimo positivos, como la
confianza, el entusiasmo y el optimismo.

4. Control de los impulsos

Capacidad de aplazar la satisfacción
de un deseo en busca de un objetivo.

5. Sociabilidad

Esta cualidad tiene que ver con el
conocimiento y el control de las emociones
y los estados de ánimo de los demás.

La inteligencia emocional (IE) se define como la capacidad para captar las emociones de un
grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. También cabe aclarar que este talento se
puede aprender y cultivar en las organizaciones y es tarea de cualquier persona, muy en
especial la de un líder, determinar si posee dichas aptitudes. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 255)

Objetivo particular de la unidad: Conocer el concepto y así poder reconocer las ventajas de aplicarla.

Conclusión de unidad
La inteligencia emocional es una de las habilidades más importantes para un líder, no sólo en las empresas, sino para ponerlo en práctica; ya que el buen manejo de este conjunto de emociones. La inteligencia emocional nos ayuda a encontrar el equilibrio al momento de manejarnos con nosotros mismos y con los demás.

Referencias:
Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. México: Mc Graw Hill.

Objetivo particular de la unidad: Reconocer la creatividad como una característica primordial para las personas de una organización

Conclusión de unidad
La creatividad es una de las habilidades más difíciles de percibir para muchas personas, por que muchas veces se cree que en su mayoría es artística, pero también se necesita tener creatividad dentro de las organizaciones para poder realizar estrategias que mejoren el rendimiento de los colaboradores.

Concepto

3.1 Fases del proceso creativo: (Madrigal, 2009, p.99)

Consiste en definir el problema e identificar las dimensiones importantes.
Implica un conflicto entre el individuo y su medio, la percepción de algo que la persona
imagina o quisiera que fuera diferente de lo que es.

Aquí se provee de la mayor información posible relacionada con el problema.
Hay que partir del conocimiento de lo que ya existe, incluyendo todos los factores
que lo causan. Esto resulta de la observación sistemática, minuciosa y precisa; exige
también la correcta evaluación de situaciones, circunstancias y dinamismos, de la influencia
genuina por experimentar y la interpretación objetiva.

Reside en dejar por un momento el problema para que se relaje la censura
de la razón crítica y se permita el trabajo libre del inconsciente.

Por lo general la etapa de incubación termina con un insight o una serie de
insights, es decir, se encuentra la respuesta o respuestas al problema; equivale a salir del
túnel a la luz.

Consiste en probar y evaluar críticamente la solución obtenida; de no ser
acertada, hay que regresar a la incubación. Es un ir y venir de las ideas a los hechos y
de los hechos a las ideas.

Es dar a conocer las nuevas ideas; la creación se consolida y
vive en la sociedad independientemente de su creador

3.2 Características de las
personas creativas,
según Madrigal (2009),
nos dice que se
clasifican en:

Originalidad

Fluidez verbal

Inteligencia relativamente alta

Usa metáforas al pensar

Toma decisiones flexibles

Usa categorías amplias

Hace juicios independientes

Utiliza imágenes mentales

Puede afrontar la novedad

Desafía las suposiciones,
pregunta por qué.

Busca la novedad y las
brechas en el conocimientos

Extrae ideas nuevas del
conocimiento existente

Prefiere la comunicación
no verbal

Disfruta la visualización

Encuentra la belleza en los
buenos problemas y en las
soluciones elegantes.

Está dispuesta a tomar
riesgos intelectuales.

Persistencia en la
solución de problemas

Es curiosa e
inquisitiva

Está abierta a
experiencias nuevas

Se embebe en tareas
interesantes

Disciplina y compromiso
en el trabajo

3.3 Inhibidores de la creatividad (Madrigal, 2009, p. 102)

Individuales

Los estereotipos

La rutina

La resignación pasiva

El miedo a lo
desconocido

El miedo a la frustración
y a cometer errores

La saturación de
estímulos sensoriales

La dependencia de
los otros

La obsesión por el poder

El exceso de trabajo

La administración
inadecuada del tiempo

Organizacionales

La vigilancia

El juicio de las acciones

El uso excesivo de recompensas

La competencia

El exceso de control

Establecimiento de expectativas
exageradas para el desempeño

Limitar el tiempo

Establecer metas numéricas

Ausencia de identificación
con la organización

Falta de reconocimiento

Ausencia de verdaderos equipos
de trabajo

Autoritarisomo

1. Capacidad del cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original (Z. Grinberg).
2. Es uno de los medios principales que tiene el ser humano para librarse de los grilletes,
no sólo de sus respuestas condicionadas, sino también de sus decisiones habituales
(S. Arieti).
3. Es una nueva síntesis de matrices de pensamiento no conectadas previamente entre sí. (Huerta y Rodríguez, 2006, p.110)

Referencias:
Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. México: Mc Graw Hill.

Es un dictamen, una elección entre varias
alternativas; término de un proceso de
deliberación e implica directamente a la voluntad y a la inteligencia.

1. Se percibe y define un
problema y la necesidad de
tomar una decisión

2. Se determina el resultado
a que se desea llegar,
pensando en lo ideal como
lo posible a lograr

3. Se plantea el mayor número
de decisiones para luego
escoger las que se consideran
viables

4. El que decide debe establecer
los pros y contras para cada
una de las alternativas

5. Se elabora el plan de acción
de la mejor alternativas. Se fija
una estrategia

6. Se pone en práctica dicho
plan, se puede traducir la
decisión en Acción

4.2 Tipos de decisiones (Madrigal, 2009,pp. 118 - 119)

Decisiones
programadas

Repetitivas en una rutina

Decisiones no
programadas

Son de momento, tratadas
de acuerdo con los
procesos generales de
soluciónde problemas

Decisiones
tradicionales

Hábito, rutina
(procedimientos
estandarizados
de acción), estructura,
políticas, directrices,
programas, normas y
reglamentos

Decisiones
modernas

Juicio, intuición y
creatividad, reglas
empíricas, selección y
entrenamiento de
ejecutivos, políticas, políticas

Con la utilización de métodos cuantitativos
se obtiene la información suficiente para hacer la elección de la alternativa que más satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal

1. Identificar y definir el
problema

2. Determinar el conjunto
de soluciones alternativas

3. Determinar el criterio o
criterios que se utilizarán
para evaluar dichas alternativas

4. Evaluar las alternativas

5. Elegir una alternativa

6. Ponerla en práctica, es
decir, implementar la
alternativa seleccionada
(la decisión)

7. Evaluar los resultados y
determinar si se ha llegado
a una solución satisfactoria

4.6 Trabajo grupal y la toma de decisiones

El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mando democrático y
toma decisiones en grupo. La toma de decisiones en grupo no significa que quien decide
o representa al grupo se exima de su responsabilidad en la decisión; tal vez él es en última instancia directamente responsable, y la intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando las experiencias de diferentes personas. Por este motivo, el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de
formulación de alternativas. (Madrigal, 2009, p. 121)

Objetivo particular de la unidad: Conocer la importancia de la toma de decisiones para poder implementar y reconocer la necesidad de la toma de decisiones.

Conclusión de la unidad
La toma de decisiones se realiza dentro de la vida diaria y es de suma importancia en todas las personas; por lo que realizar una toma de decisión dentro de las organizaciones es diaria y se debe de realizar con mucha precaución por que de ellas depende el crecimiento o decrecimiento de las mismas.

Referencias:
Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. México: Mc Graw Hill.

Objetivo particular de la unidad: Unificar los conocimientos obtenidos anteriormente y así crear a un líder.

El liderazgo lucha por lograr un cambio, mientras que la administración
se enfoca en mantener el equilibrio. Un líder eficiente inspira a la gente a trabajar con
ahínco para aumentar la productividad. Un administrador eficaz se asegura de que la gente
reciba el pago adecuado por su esfuerzo. (Huerta y Rodríguez, 2006, p.228)

La dirección es el proceso que realiza una
persona o un líder para influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz.
Paul Hersey (1998), al citar a Jorge Terry, afirma que “el liderazgo es la actividad de influir
en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”. (Madrigal, 2009,p. 154)

Funciones del líder

El líder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse
de que se entendió su mensaje. (Madrigal, 2009,p.157)

El líder es el que delimita y define cómo se organiza. Determina el alcance
y nivel de cada puesto. (Madrigal, 2009,p.157)

Integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la empresa. Un líder
pone más atención en el elemento humano. (Madrigal, 2009,p.157)

Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades propuestas y
organizadas. (Madrigal, 2009,p.157)

El líder no es sólo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige y, si es el
caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las actividades hacia
los objetivos propuestos. (Madrigal, 2009,p.157)

Todo líder es motivador. El líder hace que los otros hagan. Debe entender por qué actúa la gente y saber manejar con destreza esos resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u otra. También debe saber cuándo motivarla para que siga adelante. Madrigal, 2009,p.157)

El líder que delega confía en sí mismo y en su gente. Sabe compartir la responsabilidad
y el poder. (Madrigal, 2009,p.158)

El líder o directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los ánimos de
los que están opuestos entre sí. (Madrigal, 2009,p.158)

Líder

Entrenador

Se enfoca en la integración, ya que la relación líder-subordinado considera dos fines: cumplir
la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para la misma, por lo que
el líder debe ser paciente, entender a su personal y, además, entrenarlo.

Estructurador

El líder decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego le comunica a los
subordinados lo que se espera de ellos: cómo, cuándo y quién realizará la actividad.

Alentador

Es el que asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar
una tarea determinada de manera adecuada e independiente. Una forma de efectuar lo
anterior es reconocer sus logros y dejarlos tomar decisiones y solucionar problemas asociados
con la asignación de la tarea.

Delegador

El componente preponderante de este enfoque es la asignación de tareas al colaborador
apropiado, dejando que proceda por sí mismo. Una verificación ocasional permitirá al líder
estar informado y asegurarse de que el colaborador tiene los recursos necesarios.

Carismático

Individuos de un país depositan en un hombre, al que se le atribuyen cualidades
excepcionales o particulares ejemplares fuera de lo común.

8.2 La formación de
un líder depende
de varios factores:

El liderazgo de una persona se ve favorecido si ésta ha nacido con capacidades mentales y físicas razonablemente buenas, y si en su infancia tuvo experiencias que la acercaron al liderazgo. Las que parecen influir más son las relacionadas con el éxito y el fracaso, el estímulo y la crítica, la experimentación, la disciplina y todas aquellas que, o bien nos ayudan a desarrollar una sensación de confianza y necesidad de logros, o bien nos previenen de hacerlo. (Huerta y Rodríguez, 2006, pp. 228-229).

El líder necesita un tipo de educación adecuada, no necesariamente formación. La educación no lleva a las técnicas, sino a la información y al conocimiento, los cuales, en las manos adecuadas, conducirían al entendimiento e incluso a la sabiduría. (Huerta y Rodríguez, 2006, pp. 229-230)

Es necesario experimentar el liderazgo al inicio de nuestra carrera, buscar las
oportunidades para intentar convertirse en líder, para arriesgar y aprender de los triunfos
y de los fracasos. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 230)

Son experiencias absolutamente necesarias para llegar a ser líder. Son la chispa
que enciende las primeras lecciones del liderazgo y las funde en la conciencia. Los problemas,
los trabajos difíciles, las circunstancias fuera de control y nuestros propios errores
constituyen el currículum básico del líder. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 230)

Una pequeña formación puede ayudar a perfeccionar su estilo de liderazgo, pero recuerde que existen límites reales sobre lo que la formación puede hacer por usted. Esto no quiere decir que estas experiencias no ayuden a perfilar las habilidades comunicativas o interpersonales de un líder; significa que las personas no se convertirán en líderes sólo gracias a ellas. Tenga cuidado con los folletos elegantes sobre cursos de formación y anuncios que se publican en revistas que prometen hacer de las personas unos líderes sobresalientes en unas cuantas clases, o con algunas cintas de video o una hora de charla. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 230)

8.3 Poder y autoridad

El poder y la autoridad son dos elementos que el líder debe saber manejar y utilizar con el
sentido lógico que exige la administración del talento humano. Son aspectos que se dan en toda relación humana en la que intervienen dos o más personas. Autoridad y poder pueden
definirse como sigue: (Madrigal, 2009, p. 158)

8.5 Caracteríticas

Visión

Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer profesional y personalmente, así como la fuerza para persistir en caso de contratiempo e, incluso, defracasos.

Pasión

Tiene una pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasión muy particular por una vocación, profesión, acción. Ama lo que hace.

Integridad

Su integridad se deriva del conocimiento de sí mismo, de su franqueza y madurez. Conoce sus fuerzas y sus debilidades, actúa de acuerdo con sus principios y ha asimilado por experiencia cómo aprender de los demás y trabajar con ellos.

Confianza

Se ha ganado la confianza de los demás.

Curiosidad

Se cuestiona todo y quiere aprender lo máximo posible.

Osadía

Está deseando asumir riesgos, experimentar y probar cosas nuevas.

Buen comunicador.

Orientado a la realidad y a la acción.

Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.

Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos.

Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar en términos
de nosotros.

Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.

Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la culpa y
afrontar las consecuencias.

Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenómenos emocionales de los
individuos.

Respetuoso: dispuesto siempre no sólo a entender, sino a aceptar a sus colaboradores.

Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que como un privilegio.

Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos; porque
sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que el jefe espere de él más de
lo que él mismo espera de sí.

Autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los mecanismos
de defensa.

Creativo: orientado a la innovación progresista y ambiciosa.

Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la cooperación
en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre liderazgo genuino y
demagogia.

Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.

Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la de sentirse
seguros.

Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.

Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del paternalismo que
coarta e inhibe.

Subtema

Conclusión de unidad
En conclusión podemos decir que una de las habilidades dentro de la administración, que son más importantes, es el buen liderazgo que pueda motivar y dirigir hacia las metas planteadas.

Referencias:
Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. México: Mc Graw Hill.

Objetivo particular de la unidad: Conocer las habilidades las cuales desempeña un alto directivo en función de obtener mayores alcances.

Conclusión de la unidad
La alta dirección se encarga de coordinar todas las habilidades de los colaboradores para llegar a las metas en común; esta busca crear un cambio dentro de todo el personal y crear una unión en donde haya armonía para realizar cada una de las actividades de la organización.

7.1 Alta dirección

Burt K. Scanlan (2007) afirma que la dirección consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización. Leonard J. Kazmier (2007) dice que es la guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados para alcanzar
las metas de la organización. (Madrigal, 2009, p.22)

7.3 Habilidades de un Ejecutivo (Madrigal, 2006, p.27)

1. Se encargan de la dirección.

2. Determina lo que debe hacerse.

3. Aprende cómo elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones
correspondientes y medir el avance del trabajo.

4. Se encarga de que los requisitos se cumplan.

5. Administra los recursos.

6. Planea y organiza con relación a la meta.

7. Administra a través de un enfoque de sistemas.

8. Informa y da elementos para la toma de decisiones.

9. Puede hacerse cargo de casi cualquier cosa.

10. Proporciona o sugiere para crear una cultura organizacional.

11. Se encarga de mantener la visión de la empresa.

12. Capacita a su personal.

13. Selecciona al personal adecuado para cada puesto.

7.2 Funciones que desarrolla la dirección

Al ser la dirección una función que lleva a cabo una persona o un líder para influir en los demás al desempeñar un trabajo, se requieren ciertas habilidades para realizarla con éxito y de manera eficaz. La Enciclopedia Castellana define habilidad como la astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas. Efectivamente, la habilidad directiva es una función con personas y para personas, y por lo tanto se deben mezclar la inteligencia y la astucia para ser un directivo eficiente. (Madrigal, 2009, pp. 23- 24)

Conductas y habilidades
del líder ejecutivo (Madrigal, 2006, p.28)

1. Requiere de talento para alcanzar resultados de
operaciones específicas por medio de la organización.

2. Requiere talento para diseñar, instalar y manejar
sistemas de operaciones.

3. Se preocupa en encontrar cómo hacer y lograr que las
cosas se hagan bien.

4. Se preocupa en construir confianza e inspirarla a otros
vendiendo ideas racionales, métodos y procedimientos,
y obteniendo compromiso para acciones específicas.

5. Involucra métodos analíticos de trabajo racional,
objetivos innovadores y secuenciales.

6. Tiende a manejar con aspectos más estrechos y
resultados a más corto plazo.

La administración incluye planeación, organización, dirección y control. Aunque el liderazgo es parte del trabajo de un administrador, éste deberá dedicar mucho tiempo al proceso
administrativo. El liderazgo lucha por lograr un cambio, mientras que la administración se enfoca en mantener el equilibrio. Un líder eficiente inspira a la gente a trabajar con
ahínco para aumentar la productividad. Un administrador eficaz se asegura de que la gente reciba el pago adecuado por su esfuerzo. (Huerta y Rodríguez, 2006,p .228)

Componentes importantes
para la alta dirección:

a) El directivo.
b) Misión y visión.
c) Metas.
d) Equipo de personas

a) Liderazgo.
b) Saber guiar.
c) Motivación.
d) Influencia interpersonal .
e) Coordinación.

Referencias:
Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. México: Mc Graw Hill.

Objetivo particular de la unidad: Dar a conocer la importancia que tiene el trabajo en equipo, así como diferentes técnicas que se emplean en pro de la organización.

Conclusión de la unidad
El trabajo en equipo es la mejor opción para llevar a cabo las tareas dentro de una organización, ya que aquí se responde en conjunto por el trabajo realizado, cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto.
En conclusión el equipo de trabajo busca el trabajar en conjunto apoyándose mutuamente para buscar llegar a las metas en conjunto.

6. 1 Concepto

En el trabajo en equipo es más
importante la suma de esfuerzos y la concurrencia de varias personas que la habilidad
o capacidad de cada una de ellas de manera aislada. Es por eso que, día a día, el trabajo
en equipo se convierte en mucho más que un estilo de dirigir; se trata de una filosofía de
vida laboral. (Huerta y Rodríguez, 2006, p.135)

En la búsqueda por la eficiencia del trabajo, es importante
apreciar los esfuerzos que emplea el directivo para organizar y elevar el desempeño de los trabajadores,
cuyo propósito último es cumplir con los objetivos de la organización. (Madrigal, 2009, p. 131)

Diferencia entre
trabajo en equipo
y grupo de trabajo

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con
habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción
de un coordinador. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 136)

6.2 Beneficios del
trabajo en equipo

Para las empresas

Incrementa la productividad y mejora la calidad. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 137)

Para los grupos

Reduce los conflictos, aumenta el compromiso con respecto a las
metas y fomenta la apertura al cambio. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 137)

Para el trabajador

Mejora la autoestima, aumenta la colaboración con la dirección e
incrementa la satisfacción laboral. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 137)

6.3 Proceso para el
trabajo en equipo

B. W. Tuckman estableció que los grupos pequeños requieren de cinco etapas a lo largo de
su crecimiento o desarrollo: formación, tormenta, normativa, acción y disolución. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)

1. Formación

Es la etapa inicial; el grupo se forma y aprende el tipo de conducta que le resulta aceptable. Se establecen reglas básicas, implícitas y explícitas, que incluyen la realización
de tareas específicas, así como la dinámica general del grupo. Poco a poco, los miembros del grupo van conociéndose y adaptándose al funcionamiento general del mismo. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)

2. Tormenta

Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodos unos con otros,
se puede presentar cierta resistencia a la estructura del grupo. Es la etapa en la que cada uno de los integrantes manifiesta su personalidad y busca la aceptación de los demás. Algunas veces se pueden presentar hostilidades e incluso rebeldía contra las reglas básicas establecidas en la etapa anterior. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)

3. Normativa

Se abordan los conflictos que se presentaron en la etapa anterior y se trata de resolverlos; se presenta la unidad del grupo conforme los miembros establecen metas, normas y reglas en común. El grupo entero participa, en general, y no sólo los pocos
miembros que hablan. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)

4. Acción

Como ya se han resuelto las cuestiones estructurales en las etapas anteriores, el
grupo empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura sostiene y facilita la dinámica
y la actuación del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del mismo y deja de ser motivo de conflictos. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)

5. Disolución

En el caso de los grupos temporales como los cuerpos para tareas, éste es el
punto donde terminan las actividades. Con la desbandada en mente, el enfoque de grupo se aleja del buen desempeño en la tarea y se dirige al cierre. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 139)

6.4 Estrategias para
fomentar el trabajo
en equipo

Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla.
La información debe ser siempre fidedigna y útil. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 140)

Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.

Físicos

Por lo que se refiere a los aspectos físicos,
es importante que el lugar en donde se trabaje sea relativamente cómodo, en el que no haya
interferencias, y que cuente con los elementos necesarios para realizar las actividades. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 140)

Psicológicos

En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal, es
decir, atención, respeto y comprensión del otro, así como una buena planeación de las reuniones. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 140)

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los
avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable
recordar a tiempo las fechas de reunión y de término de los plazos, así como lograr
que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones. (Huerta y Rodríguez, 2006, p. 140)

Los conflictos pueden ser consecuencia del tipo de administración que se tiene, estos pueden resolverse de manera individual según se presenten. Son de carácter
organizacional cuando afectan total o parcialmente a la empresa.
Cuando no se acepta que los conflictos existen, se puede llegar a que algunos odien su
trabajo. (Madrigal, 2009, p. 143)

Dentro de los equipos de trabajo también existen conflictos y para su resolución existen 6 etapas (Madrigal, 2009, p.148) :

Etapa 1
Aceptar que el
conflicto existe

Etapa 2
Localizar el
conflicto "real"

Etapa 3
Atender todos los
puntos de vista

Etapa 4
Explorar entre todas las
soluciones del conflicto

Etapa 5
Obtener acuerdos
y responsabilidades
para la solución

Etapa 6
Hacer un seguimiento
y una evaluación
de resultados

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor similar. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo, pero son autónomos, pues no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. (Huerta y Rodriguéz, 2006, p. 141)

Objetivo particular de la unidad: Conocer las diferentes herramientas con las que se cuentan para una administración estratégica del tiempo.

Referencias:
Huerta, J. & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México: Pearson.
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. México: Mc Graw Hill.

Concepto

Es el arte de hacer que el tiempo sirva para beneficio de las personas y de las sociedades, ya que el tiempo no existe en sí. Mauro Rodríguez (1999) afirma que la administración del tiempo es la administración de sí mismo, el manejo adecuado de los recursos de todo orden, pues no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo. Administrar el tiempo es administrar la vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida. La administración del tiempo es una forma de ser y de administrar la vida. (Madrigal, 2009, p.78)

5.3 Los enemigos del tiempo
(Madrigal, 2006, pp.85-86)

Internos

No saber decir no.
Querer acaparar actividades por no saber delegarlas.
Sobreestimar las propias capacidades.
Subestimar las propias capacidades.
Aplazar, dejar las cosas para después.
Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes.
Confusión y desorden en la propia oficina.
Falta de motivación; indiferencia.
Tensión y preocupaciones.
Obsesión por lo trivial, meticulosidad.
Inconstancia, hábito de dejar tareas inconclusas.
Cuando navega sin un fin.

Externos

Interrupciones del teléfono.
Interrupciones por visitas inesperadas.
Urgencias.
Mobiliario incómodo.
Incapacidad de los subalternos.
Falta de información adecuada.
Exceso de reuniones.
Liderazgo deficiente.
Trámites excesivos (burocracia).
Ruidos y distracciones visuales.
Sistemas de comunicación deficientes.
Internet.

I. Urgente
Crisis.
Problemas.
Plazos que vencen.

III. Urgente pero no importante
Interrupciones innecesarias.
Reportes innecesarios.
Juntas irrelevantes.
Algunas llamadas y correos.
Asuntos menores de otros.

II. No urgente
Preparación.
Prevención.
Clarificación de valores.
Planeación.
Construir relaciones.
Relajación necesaria.
Crecimiento interior.

IV. No urgente ni importante
Trivialidades.
Trabajo sólo por ocuparse.
Algunas llamadas y correos.
Actividades de escape.
Correo irrelevante.
Televisión excesiva.
Relajación excesiva.

5.4 Características de un
ejecutivo exitoso con
el tiempo (Madrigal, 2006, p.88)

Es capaz de organizar a otros para el mejor aprovechamiento de sus
aportaciones.

No toma una y otra vez los problemas y los asuntos.
Los atiende una sola vez, sin desperdiciar el tiempo y demás recursos.

Busca e imagina nuevas rutas y nuevos métodos, pero prevé los
requerimientos de tiempo.

Capta las necesidades y las reacciones de su personal y todos los seres
humanos de su entorno.

Capta situaciones, aun las más complejas, como un todo y
dentro de sus contextos.

Admite que se cometen errores.

Sabe delegar con facilidad; no sucumbe a la tentación de
actuar como el hombre orquesta.

Es considerada con el tiempo de los demás, sus necesidades,
y respetuosa de sus intereses, derechos, etcétera.

Examina en forma periódica las cosas que se propuso hacer y las que
se ha propuesto y no ha logrado.

Uno de los recursos no renovables más valiosos con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamente el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempeño organizacional. El tiempo es un recurso completamente diferente a todos los que estamos habituados a manejar, pues posee algunas características muy peculiares que deben tomarse en cuenta al trabajar dentro de una organización. (Huerta y Rodríguez, 2006, p.175)

Igualitario

Inelástico

Indispensable

Insustituible

Inexorable

Invaluable

Conclusión de la unidad
La administración del tiempo es una herramienta que no debe,os de dejar pasar si deseamos tener un mayor control dentro de nuestras actividades a realizar y el tiempo dedicado a cada una de ella.