par Кристина А Il y a 1 mois
32
Plus de détails
par titova irina
par Malkova Olga
par Ольга Санникова
par Хаматова Ксения
Ваше племя редко говорит о конкурентах (если вообще о них говорит), за исключением случаев, когда хочет этим сравнением подчеркнуть особенности своей корпоративной культуры. Основной темой общения таких людей являются безграничные возможности, которые раскрываются перед ними, и сдерживает их лишь воображение и заинтересованность группы. Люди, находящиеся на этом культурном уровне, способны найти способ работать практически с каждым, кто так же горячо разделяет их ценности. (В отличие от четвертого уровня, акцент на данной стадии ставится не на «наших ценностях», а на резонансных ценностях.) В подобной среде практически нет страха, стресса или конфликтов на рабочем месте. Люди разговаривают так, словно весь мир смотрит на них, и нередко так и бывает, поскольку они добиваются исторических результатов. Ваша задача — убедиться в наличии инфраструктуры, делающей возможными «прыжки» на пятый уровень.
Стабильный 4 уровень, переходящий в 5-ый: - стимулировать создание большего числа триад (групп из трёх человек); - проводить собрания племени и обсуждать ценности, цели, ожидаемые результаты, активы и предполагаемые действия; - поощрять высокие стремления племени, которые связаны не с желанием победить, а со стремлением «творить историю»; - самим создавать оптимальные условия для движения вперёд, если рынок не предоставляет подходящих возможностей; - в трудные периоды искать решения, взаимодействуя с людьми, а не пытаясь их победить.
Нормой на этом уровне является существование команд, сконцентрированных на сохранении общих ценностей и достижении общих целей. Информация свободно циркулирует между членами группы. Взаимоотношения строятся на ценностной основе. Люди на этой стадии имеют обыкновение интересоваться: «Каким будет следующий правильный шаг?» — и устанавливать партнерские связи ради осуществления того, что важно и нужно в данный момент. Ведущим в их речи является слово «мы», а не «я». Если два человека вступают в спор, третий обязательно к нему подключится, чтобы устранить проблему в отношениях, а не для того, чтобы обзавестись сторонником на будущее лично для себя. В отличие от групп второго уровня на четвертом группы состоят из людей, которые уже «наигрались в игры» третьего уровня и победили в них: они готовы к настоящему партнерству. Первым делом вам необходимо убедиться в том, что каждый из членов племени действительно стабильно находится на четвертом уровне, так как большинство групп этого уровня, оказываясь в условиях стресса, легко скатываются до третьего.
- собрать группу единомышленников и обсудить с ними, как создать новый бизнес или преобразовать существующий; - найти группу людей, которые хотят перейти на четвёртый уровень, в организации третьего уровня; - перестать жить и работать с учётом ограничений, которые существуют в организациях второго и третьего уровней, и позволить людям, готовым к переходу на четвёртый уровень, самим создавать племя четвёртого уровня - создание стратегии (см. справа)
Создание стратегии начинается с формулирования базовых ценностей, которые будут объединять людей, и благородной цели, к которой они будут идти все вместе. Далее люди должны обсудить три вопроса: Чего мы хотим? (Результаты) Что мы имеем? (Активы) Что мы будем делать? (Действия) Решать, что делать можно, если члены племени ответят «да» на вопрос: «Достаточно ли у нас ресурсов для достижения цели?» Если ресурсов достаточно, нужно уточнить: Хватит ли активов для достижения действий? Приведут ли действия к достижению результатов? Когда стратегия готова, нужно начинать её реализовывать. Каждые 90 дней необходимо оценивать результаты и разрабатывать дальнейшую стратегию.
Люди принимают участие во всем, что происходит вокруг, причем делают это энергично и заинтересованно. Но если вы прислушаетесь к их речам, то заметите, что говорят они главным образом о себе, стараясь показаться лучше и умнее окружающих. Такие люди считают, что решают задачи команды, однако их поведение показывает: ими движет личный интерес. Они склонны устанавливать двусторонние связи, а потому, если руководят группой из десяти человек, то, скорее всего, сформируют десять парных отношений. Они редко сводят людей вместе, неохотно делятся информацией без крайней необходимости и гордятся тем, что информированы лучше других. Для них важна лишь победа, причем победа всегда персональная — их личная. Люди на данной стадии часто жалуются, что им не хватает времени и они не встречают поддержки у других, а также на то, что окружающие не настолько же соревновательны и преданы делу.
• Поощряйте человека работать над крупными проектами, с которыми одному не справиться. Поручайте ему выполнение работы, требующей партнерства. • Укажите ему на то, что успеха он добился собственными усилиями, но на следующем уровне для успеха потребуется другой стиль работы. Иными словами, дайте ему понять: того, что привело его на этот уровень, будет уже недостаточно для продвижения выше. • Опишите ролевые модели (в идеале — из вашей компании), которые демонстрируют поведение четвертого уровня. Этих людей вы узнаете по следующим признакам: 1) фокусировка на «мы»; 2) большое количество триад (трехсторонних отношений; подробнее о них поговорим в главе 10); 3) успехи в послужном списке, достигнутые командными усилиями. • Когда человек будет жаловаться на нехватку времени и на то, что окружающие не настолько хорошие профессионалы, как он сам (два основных огорчения на третьем уровне), покажите ему, что это он построил свою рабочую жизнь таким образом и что в подобной ситуации никто не может помочь ему по-настоящему. • Рассказывайте ему, как сами совершали переход с третьего на четвертый уровень. • Объясняйте ему, что настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми и что более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость. Похвалите его за успехи — они наверняка многочисленны — и подчеркните, что вы на его стороне. Помогите ему понять, что для достижения его целей требуется выполнение такого объема работы, который не под силу одному человеку, каким бы умным и талантливым он ни был. • Поощряйте его применять настолько максимально прозрачные методы управления, насколько позволяет политика вашей компании. Наставляйте не поддаваться свойственной третьему уровню склонности говорить людям только то, без чего им никак не обойтись в работе. Наоборот: пусть он общается больше, чаще, свободнее. • Подталкивайте его к формированию триад.
Люди разговаривают так, будто заботы организации с ними никак не связаны и им самим все равно, что происходит. Сами делают лишь минимальное, что от них требуется, демонстрируя нулевую инициативность и заинтересованность. Они сбиваются в группы, одобряющие пассивно-агрессивное поведение (разговоры о том, как отвертеться от работы или «продинамить» босса). При этом перед руководством создают видимость, что одобряют инициативы организации. Лейтмотив их коммуникации звучит примерно так: никакие старания и усилия не изменят положение, а потому лучше и не пробовать — это единственный разумный выход. С менеджерской точки зрения, с этими людьми ничего нельзя сделать: никакой тимбилдинг, никакое обучение, ни даже выборочные увольнения не действуют и изменить царящие настроения не в силах. Такая культура — неиссякаемый источник неудовлетворения, раздражения, разочарования и подавленного гнева.
• Стимулируйте его подружиться с кем-нибудь. Затем еще с кем-то. И еще. Иными словами, побуждайте его устанавливать двусторонние отношения. • Поощряйте его дружить с людьми, находящимися на верхней ступени третьего уровня. Таких людей можно определить по их готовности выступать наставниками для других и превращать их в уменьшенные копии себя самих. (Хотя те же самые люди не допустят, чтобы кто-то стал «круче» их.) • В беседе с глазу на глаз скажите этому человеку, что его работа производит на вас большое впечатление. В частности, подчеркните его сильные стороны и те области, в которых он наиболее компетентен. В ходе той же самой встречи отметьте и те способности, которыми он обладает, но еще не развил в себе. Постарайтесь до конца сохранять позитивный тон разговора. • Поручите ему поработать над несколькими проектами, которые можно завершить в короткий срок. Пусть это будут задачи, которые не сопряжены с чрезмерными усилиями и не могут спровоцировать излишние придирки со стороны окружающих, так как иначе они лишь усилят убеждение вашего сотрудника, что его жизнь — «дерьмо».
Люди говорят между собой так, словно заботы организации их не касаются. Когда они собираются вместе, то формируют изолированные друг от друга группы, которые действуют по своим собственным правилам, часто требуя от членов абсолютной преданности. Для многих личностей на этом уровне характерна социальная отчужденность: они никогда ни с кем не разговаривают. А если и открывают рот, то чтобы сказать, как несправедливо обошлась с ними жизнь, а потому у них есть право делать все что угодно, лишь бы уцелеть. Они не брезгают актами насилия: могут и кулаки в ход пустить, и словами оскорбить. Воровство или вандализм «по мелочи» для них также не проблема.
