par Arlet Mateo Moheno Il y a 1 année
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Los 9 elementos del Modelo CANVAS
El modelo Canvas (Alexander Osterwalder, 2004) es una herramienta poderosa y simple que permite modelar cualquier empresa:
https://drive.google.com/file/d/14BypBaY5F5WSC3EQTod9IltgVzhpHQ_7/view?usp=sharing
Lograr una mayor capacidad de respuesta a los clientes, una empresa debe darles lo que quieren, cuando lo quieren y al precio que están dispuestos a pagar, siempre y cuando la rentabilidad de la empresa no se vea comprometida en el proceso.
Lograr la superioridad en la eficiencia, calidad e innovación, es parte de lograr una capacidad de respuesta superior a los clientes.
Una vez que enfocarse en el cliente sea una parte integral de la empresa, el siguiente requerimiento es satisfacer aquellas de sus necesidades que se hayan identificado. Como ya se observó, la eficiencia, calidad e innovación son competencias cruciales que ayudan a una empresa a satisfacer las necesidades de los clientes.
Las empresas pueden ofrecer un nivel más alto de satisfacción si diferencian sus productos :
1) Personalizarlos, cuando sea posible, según los requerimientos de cada cliente.
2) Reducir el tiempo que lleva responder o satisfacer las necesidades de los clientes.
Tiempo de respuesta
Dar a los clientes lo que desean cuando lo desean requiere una velocidad de respuesta ante las demandas de los clientes.
La mayor velocidad suele permitir a una empresa elegir la opción de ijar precios más altos, como lo ilustra la industria de las entregas por correspondencia. El nicho de la entrega exprés de la industria de entregas por correspondencia está basado en la noción de que los clientes suelen estar dispuestos a pagar considerablemente más por los correos expresos nocturnos a diferencia del correo regular. Otro ejemplo del valor de la respuesta rápida es Caterpillar, el fabricante de equipo pesado excavador, que puede entregar una refacción a cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas.
Personalización
La personalización consiste en variar las características de un bien o servicio para adaptarlas a las necesidades o gustos únicos de grupos de clientes o, en el caso extremo, a los clientes individuales.
La capacidad de respuesta superior al cliente es motivar a la empresa para que se enfoque en ellos. Los medios para lograr este in son demostrar liderazgo, dar forma a las actitudes de los empleados y usar mecanismos para llevar clientes a la empresa.
Llevar clientes a la empresa
“Conozca a su cliente” es una de las claves para lograr una capacidad de respuesta superior hacia ellos. Conocer al cliente no sólo requiere que los empleados piensen como los clientes mismos; también exige que escuchen lo que sus clientes tienen que decir y, en la medida de lo posible, atraer más a la empresa. Aunque esto quizá no implique llevar físicamente a los clientes a la empresa, significa llevar sus opiniones al solicitar su retroalimentación acerca de los bienes y servicios de la empresa y al desarrollar sistemas de información que comuniquen la retroalimentación a las personas relevantes.
Dar forma a las actitudes de los empleados
Todos los empleados deben ver al cliente como el eje de su actividad y estar capacitados para enfocarse en él, sin importar si su función es marketing, manufactura, investigación y desarrollo o contabilidad. El objetivo debe ser lograr que los empleados piensen en sí mismos como clientes; es decir, que se pongan en los zapatos del cliente. En ese punto, los empleados podrán identificar mejor formas de incrementar la calidad de la experiencia de un cliente con la empresa.
Demostrar liderazgo
El enfoque en el cliente debe comenzar desde el nivel más alto de la organización. Un compromiso con la superioridad de la capacidad de respuesta al cliente genera cambios en la actitud de toda la empresa que finalmente pueden desarrollarse sólo mediante un liderazgo fuerte. Una declaración de misión que anteponga los intereses de los clientes es una forma de enviar un mensaje claro a los empleados en cuanto al enfoque deseado.
Los productos de alta calidad son confiables en el sentido de que hacen el trabajo para el que fueron diseñados y lo hacen bien, los consumidores también los perciben como poseedores de atributos superiores.
Programa de calidad y eficiencia, está diseñado para reducir, defectos, mejorar productividad eliminar el desperdicio y reducir costos de la empresa.
Mejora de la calidad como excelencia
Una empresa puede crear calidad como excelencia y enfatizar los atributos del servicio asociados con el producto, como la facilidad de hacer pedidos, la entrega pronta, la facilidad de instalación, la existencia de capacitación y consultoría para el cliente y los servicios de mantenimiento.
Para que en la dimensión de excelencia un producto se considere alto, la oferta del mismo debe verse como superior a la de sus rivales.
Tercero, la empresa debe decidir cuál de los atributos importantes promover y cómo posicionarlos mejor en la mente de los consumidores
Segundo debe diseñar sus productos y los servicios asociados, de manera que tales atributos estén encarnados en el producto, y asegurarse que el personal en la empresa esté bien capacitado de manera que enfatice los atributos correctos
Primero, es importante que ellos recaben inteligencia de marketing que indique cuáles de estos atributos son más importantes para los clientes
Implementar metodologías que mejoren la confiabilidad
Recursos humanos
Sistemas de información
Investigación y desarrollo
Administración de materiales
Marketing
Infraestructura (Liderazgo)
https://drive.google.com/drive/u/0/my-drive?q=parent:0ANNB12oMjttyUk9PVA
La principal herramienta que ahora emplea la mayoría de los administradores para incrementar la confiabilidad de su oferta es la metodología de mejora de calidad Six Sigma. Esta metodología es descendiente directa de la filosofía TQM. Una empresa debe tener un modelo de negocios claro para especificar hacia dónde va y cómo logrará llegar allá
Metodología six sigma, orientada a la calidad, tiene como objetivo reducir la variabilidad de un proceso a cero defectos.
Lograr una mejor calidad requiere el compromiso de todos en la empresa.
La gerencia es responsable de capacitar a los empleados en nuevas habilidades para mantenerse al tanto de los cambios en el lugar de trabajo.
Los estándares laborales no sólo deben definirse como números o cuotas, sino también incluir alguna idea relativa a la calidad para promover la producción libre de defectos
La gerencia debe crear un entorno en el que los empleados no teman reportar los problemas o recomendar mejoras.
Debe mejorarse la calidad de la supervisión al permitir a los supervisores trabajar más tiempo con sus empleados y dotarlos de las habilidades adecuadas para realizar su trabajo
La gerencia debe adoptar la filosofía de que los errores, defectos y materiales de mala calidad no son aceptables y deben eliminarse.
Pago por desempeño Algunas de las empresas más eficientes en el mundo, están conscientes de que la cooperación entre los empleados es necesaria para obtener ganancias de productividad y vincular la remune- ración al desempeño del grupo o equipo (no al de un individuo)
Equipos auto-dirigidos incrementan en un 30% o mas en la productividad y un incremento en la calidad del productos
Capacitación de los empleados:Aquellos altamente calificados desempeñan las tareas con mayor rapidez y precisión.
Estrategia de contratación:Las personas que una empresa contrata debe tener atributos compatibles con los objetivos corporativos
Sistema de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), diseñado para economizar los costos del manejo de inventario, y se logra al hacer llegar los componentes a la fábrica justo en el momento en que deben entrar al proceso de producción o cuando las existencias están a punto de agotarse.
Desventajas: Impide a la empresa tener inventario de reserva. Escases de producto. Problemas con proveedores.
Ventajas: Reduce la necesidad de capital de trabajo. Capital fijo para financiar. Rotación de capital.
Una empresa fracasada es aquella cuya rentabilidad es sustancialmente menor que la rentabilidad promedio de sus competidores; ha perdido la capacidad de atraer y generar
recursos, así que sus márgenes de utilidad y su capital invertido se reducen con rapidez.
¿Por qué una empresa pierde su ventaja competitiva y fracasa?
Exploraremos tres razones relacionadas con el fracaso:
1.- La inercia,
2.- los compromisos estratégicos previos y
3.- la paradoja de Ícaro.
El papel de la suerte
Superar la inercia
Estar al tanto de las mejores practicas de la industria y usar el benchmarking
Intuir la mejora continua y el aprendizaje
Enfoque en los elementos constitutivos de la ventaja competitiva
Ícaro es una figura de la mitología griega que usaba un par de alas que su padre le hizo para escapar de una isla donde estaba prisionero. Voló tanto que subió cada vez más alto, muy cerca del Sol, hasta que el calor fundió la cera que adhería las alas a su cuerpo, así que cayó en picada al Mar Egeo, donde murió.
La paradoja es que su mayor recurso, su capacidad para volar, ocasionó su muerte. Miller argumenta que la misma paradoja se puede aplicar a muchas empresas que alguna vez fueron exitosas.
De acuerdo con Miller, numerosas empresas quedan tan deslumbradas por sus primeros éxitos que piensan que más del mismo tipo de esfuerzo es la ruta para alcanzar al éxito futuro. En consecuencia, pueden especializarse tanto y estar tan enfocadas en sí mismas, que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, esto las lleva al fracaso.
Caso DEC
Digital Equipment Corporation (DEC) fue una de las compañías de computo mas importantes de los 70's y 80's. su éxito original se basaba en la microcomputadora, las mejoro hasta que nadie podía mejorar su calidad y confiabilidad.
Animado por su éxito DEC se convirtió en una monocultura de ingenieros , se convirtieron en ídolos mientras que su equipo de marketing y contabilidad apenas eran tolerados.
La perfección tecnológica se convirtió en obsesión, ignorando las necesidades que tenían los clientes de computadoras mas pequeñas economicas y faciles de usar.
Ken Olson-
" Siempre decimos que el cliente tiene la razón pero no siempre esta en lo correcto"
"No puedo entender la razón de que cualquiera desearía tener una computadora en su escritorio"
en los 90´s DEC estaba en grandes aprietos Olson fue obligado a renunciar y la empresa perdió miles de millones de dólares.
Regreso a la rentabilidad en 1996 debido al éxito de una estrategia de renovación que tenia como objetivo reorientar a la empresa para servir a las áreas que habían sido subestimadas. 1998 fue adquirida por Compaq (que después fue comprada por Hewlet Packard) y desapareció del panorama de los negocios como identidad independiente.
Los compromisos estratégicos previos de una empresa no sólo se limitan a su capacidad de imitar a sus rivales, sino que pueden ocasionar también una desventaja competitiva.
*IBM, tenía inversiones
importantes en el negocio de las computadoras mainframe, de manera que cuando el mercado cambió, estaba atrapada con grandes recursos especializados para ese negocio en particular.
*Las instalaciones de manufactura de IBM estaban enfocadas en la producción de mainframe. Su organización de investigación y ventas tenían especializaciones similares.
Sus compromisos estratégicos previos lo atraparon en
un negocio que se estaba agotando. Despojarse de esos recursos obligó a la empresa a ocasionar situaciones desfavorables a todos sus accionistas.
Para las empresas es difícil cambiar sus estrategias y estructuras cuando se adaptan a condiciones competitivas cambiantes.
IBM es un ejemplo clásico de este problema.
*Durante 30 años fue considerada como la empresa de cómputo más exitosa del mundo. Después, en el espacio de algunos años, su éxito se convirtió en un desastre: perdió 5 000 millones de dólares en 1992, lo que ocasionó el despido de más de 100 000 empleados.
*Con la llegada de microprocesadores de bajo costo, el eje del mercado de cómputo cambió de las mainframes a las computadoras personales pequeñas y de precio bajo, lo cual dejó a las gigantes operaciones mainframe de IBM con un mercado muy mermado.
*IBM ahora ha realizado un cambio integral exitoso y se ha reposicionado como proveedor de infraestructura y soluciones para el comercio electrónico.
Capacidades Organizacionales
Forma en que una empresa toma decisiones y administra sus procesos, pueden ser una fuente de ventaja competitiva, pero son difíciles de cambiar.
IBM siempre enfatizó la estrecha coordinación entre unidades operativas y favoreció los procesos de toma de decisiones.
*La capacidad fue una fuente de ventaja para IBM cuando fue necesaria la coordinación entre sus unidades operativas a nivel mundial, para desarrollar, fabricar y vender mainframe complejas.
*El lento movimiento de la burocracia que se había generado en su interior fue la razón del fracaso en la década de los noventa, cuando las organizaciones tuvieron que adaptarse con rapidez a los cambios vertiginosos en el entorno.
Las capacidades son difíciles de cambiar, no significa que las empresas no puedan cambiar. No obstante, debido a que el cambio suele ser combatido por las personas que se sienten amenazadas, el cambio
en la mayoría de los casos tiene que ser inducido por una crisis. Para entonces, la empresa puede ya haber fracasado, como sucedió en IBM.
1: Cuando las barreras a la imitación son bajas, abundan los competidores capaces y el entorno es dinámico, y hay un desarrollo constante de innovaciones, entonces la ventaja competitiva tiende a ser transitoria.
Tradicionalmente (Ghemawatt: 1987) se ha considerado que las ventajas susceptibles de sostenerse en el tiempo son básicamente las que hacen referencia a:
Las industrias más dinámicas tienden a ser aquellas con una alta tasa de innovación de productos, por ejemplo, la industria de la electrónica de consumo y la de las computadoras personales.
En las industrias dinámicas, el rápido ritmo de innovación significa que los ciclos de vida del producto se están acortando y que la ventaja competitiva puede ser fugaz. Una empresa que tiene una ventaja competitiva hoy puede ver su posición de mercado rebasada mañana por la innovación de un rival.
Ejemplo
Como una muestra de la persistencia de la innovación, a
Finales de la década de los setenta y principios de los ochenta, Apple tenía una ventaja competitiva en toda la industria debido a su innovación. En 1981, IBM se apoderó de esta ventaja al introducir su primera computadora personal. Para mediados de la década de los ochenta, IBM había perdido su ventaja competitiva a manos de poderosos fabricantes “clonadores” como Compaq que había vencido a IBM en la carrera por lanzar una computadora basada en el chip 386 de Intel. A su vez, en la década de los noventa,
Compaq perdió su ventaja competitiva a manos de Dell, quien fue pionera en las nuevas metodologías de bajo costo de entregar computadoras a los clientes mediante internet
como dispositivo de venta directa.
video
Pankaj Ghemawat se refiere al compromiso que tiene la empresa con una forma determinada de hacer negocios; es decir, de desarrollar un conjunto especial de recursos y capacidades. El punto de Ghemawat es que una vez que una empresa hace un compromiso estratégico, le será difícil responder a la nueva competencia si para hacerlo es necesario romper su compromiso.
Porac y Thomas (1990) sugieren que la determinación de los competidores está directamente ligada a la apreciación de las personas que laboran dentro de una empresa, sólo que esta apreciación depende del nivel jerárquico que ocupe la persona dentro de la organización
son la principal determinante de la velocidad de imitación, son factores que dificultan a un competidor copiar las competencias distintivas de una empresa; cuanto mayores sean las barreras a la imitación, más sostenible será la ventaja competitiva de una empresa. Dichas barreras difieren en función de qué desea imitar el competidor: recursos o capacidades.
Imitacion de las capacidades
Imitar las capacidades de una empresa tiende a ser más difícil que imitar sus recursos tangibles e intangibles, sobre todo porque estas capacidades están basadas en la forma en que se toman las decisiones y se administran los procesos dentro de la empresa. Así que es difícil para las personas externas discernirlas.
Recursos intangibles
Pueden ser los más difíciles de imitar. Esto aplica en especial a los nombres de marca, que son importantes pues simbolizan la reputación de una empresa.
Recursos tangibles
En general, las competencias distintivas más fáciles de imitar para los posibles rivales son aquellas basadas en la posesión de recursos tangibles, valiosos y exclusivos de la empresa, como edificios, planta y equipo. Tales recursos son visibles a los competidores y suelen adquirirse en el mercado abierto.
La medida clave del desempeño financiero de una empresa es su rentabilidad, por lo que engloba el rendimiento que está generando sobre sus inversiones.
Si los gerentes de una empresa desean realizar un buen análisis interno, deben analizar el desempeño financiero de su empresa e identiicar cómo contribuyen sus estrategias (o no) a la rentabilidad. Para identiicar las fortalezas y debilidades de manera eficaz, necesitan ser capaces de comparar, o evaluar por comparación, el desempeño de su empresa frente al de los competidores y el desempeño histórico de la empresa misma.
I&D/ventas
GVG&A/ventas
CBV/ventas
La medida clave del desempeño financiero de una empresa es su rentabilidad, que engloba el rendimiento que está generando sobre sus inversiones. Aunque hay diferentes medidas de la rentabilidad, como el rendimiento sobre los activos y el rendimiento sobre el valor capital, muchas autoridades en la materia argumentan que el rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) es la mejor medida porque “se enfoca en el verdadero desempeño operativo de la empresa.
Los directivos de una empresa pueden aumentar la rentabilidad de esta al lograr mayores ingresos por ventas del capital invertido, con lo que aumenta la rotación de capital. Lo logran mediante estrategias que reducen la cantidad de capital de trabajo, como la cantidad de capital invertido en inventarios necesario para generar un nivel determinado de ventas (capital de trabajo/ventas) y después adoptan estrategias que reducen la cantidad de capital fijo que tienen para invertir en planta, propiedades y equipo (PPE) para generar un nivel determinado de ventas (PPE/ventas).
Walmart no incrementa sus precios , como Target su margen de utilidad por cada articulo es menor . por lo que Walmart transfiere sus precios bajos de sus proveedores a sus clientes
Comparación entre Walmart y Target
1) Debido a que Walmart se adhiere a su filosofía de precios bajos y administra tan bien su inventario, por lo general no tiene problemas de exceso de existencias. Por tanto, la empresa no tiene que realizar rebajas periódicas soportar los costos de promover esas rebajas (por ejemplo, publicar anuncios y cupones en periódicos locales). Al reducir el gasto en promociones de ventas, Walmart reduce su razón GVG&A/ventas.
2) Walmart se convirtió en una marca tan poderosa que la empresa no necesita anunciarse tanto como sus competidores, aun cuando sus tiendas estén ubicadas en áreas suburbanas.
Walmart opera con una estructura organizacional plana que tiene muy pocos niveles directivos entre el director general y los gerentes de tiendas (la empresa no tiene oficinas centrales regionales). Esto reduce los gastos administrativos
De esta manera se entiende la alta rentabilidad de Walmart depende de su estrategia y de las competencias distintivas que las inversiones estratégicas han adquirido con el paso de los años, en especial en el área de sistemas de información y logística. Así se toma como ejemplo Walmart, la metodología descrita en esta sección puede ser una herramienta muy útil para analizar por qué y qué tan bien una empresa está logrando y conservando una ventaja competitiva. Enfatiza las fortalezas y debilidades de una empresa y muestra dónde hay oportunidad de mejorar y dónde está destacando una firma. Así, puede impulsar la formulación de estrategias. Además, la misma metodología se puede usar para analizar el desempeño de los competidores y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, lo cual a su vez puede retroalimentar a la estrategia
1) La primera estrategia de Walmart fue enfocarse en pequeños poblados que sólo podían sostener a una tienda de descuento. En ellos, la empresa no tenía que anunciarse demasiado debido a que no competía con ninguna otra tienda de descuento.
Un modelo de negocio representa la forma en que los administradores configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia, así como las inversiones que realizan para respaldar esa configuración, de forma tal que pueden desarrollar las competencias distintivas necesarias para lograr la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de respuesta al cliente necesarias para soportar la posición baja en costos o diferenciada de la empresa, y por tanto lograr una ventaja competitiva y generar una rentabilidad superior, (figura 3.8).
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda determinar la ventaja competitiva de la empresa.
Con la cadena de valor de una empresa se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes actuales y en qué radica la diferenciación.
Concepto surge en 1985 cuando el profesor Michael E. Porter de la Universidad de Harvard introdujo el análisis de la cadena de valor en su libro «Competitive Advantage». Para ello se sirvió del análisis utilizado previamente por Mckinsey & Co. Porter se enfoco más en el análisis con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas.
La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:
Representación y actividades
El modelo de negocio de Nordstrom es ofrecer prendas de vestir de alta calidad, de altos precios, en un escenario sofisticado y de servicio completo.
Dedica mucha más atención al servicio al cliente, o que implica una mayor inversión en personal de ventas.
Invierte mucho más en mobiliario y decoración en sus tiendas.
Recaptura los costos de sus inversiones al ijar precios más altos por mercancía de mejor calidad.
Aunque ambas cadenas venden prendas de vestir (Walmart es el más grande comercializador de ropa en Estados Unidos),
En comparación con Walmart, cuyas tiendas tienen el aspecto de almacenes.
sus modelos de negocio implican un posicionamiento muy diferente en el mercado y una configuración muy distinta de las actividades e inversiones en la cadena de valor.
Las estrategias de Walmart desarrollan este modelo de negocios y le ayudan a alcanzar su meta estratégica. Para deducir costos, Walmart limita las inversiones. Son las claves para generar ventas y reducir costos en este escenario es la rápida rotación de inventarios, que se logra mediante inversiones estratégicas en logística y sistemas de información.
Realiza inversiones en innovación de procesos para mejorar la eficiencia de sus sistemas de información y logística, lo que le permite responder de manera muy eficiente a las demandas del cliente de productos de precio bajo, desde el momento en que entra por la puerta.
Opera con el modelo Brick & Click significa combinar la venta en tiendas físicas (Brick) con la venta en tiendas online (Click). Es una estrategia de ampliación con nuevos canales de venta y una oportunidad para la omnicanalidad, utilizar todos los canales de comunicación de la empresa con sincronía y planteamiento. De esta forma el objetivo es fortalecer la relación con el cliente y promover su retención.
Walmart es una de las cadenas de hipermercados más famosas de Estados Unidos que se ha popularizado especialmente por su política de precios bajos y facilidades para sus clientes en multitud de categorías diferentes destacando especialmente los comestibles o los suplementos para el hogar.
Un apoyo visual puede ser lo que necesitas para comprender mejor cómo se relacionan algunos conceptos al momento de crear un modelo de negocios.
El Modelo Canvas, es una metodología desarrollada por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, que permite desarrollar, visualizar, evaluar y alterar modelos de negocios nuevos o existentes.
En el libro: «Business Model Generation del 2010», los autores plasmaron esta metodología, donde se enfatizó la necesidad de cuestionar y evidenciar las percepciones del negocio.
Es un modelo visual con el que podemos ordenar nuestras ideas a la hora de desarrollar un modelo de negocio. Ideal para crear modelos innovadores con el objetivo de generar valor para los clientes (darle al cliente algo más que el productor que fue a ver, de tal modo que se sienta convencido de adquirirlo y a la vez agradecido por la experiencia de compra) .
El modelo Canvas es una herramienta ideal para comprender un modelo de negocio de forma más directa y estructurada.
Utilizarlo te ayudará a visualizar la información de tus clientes, las propuestas de valor que ofreces, a través de qué canales y cómo tu empresa gana dinero.
Puedes usar el modelo Canvas no solo para comprender tu propio modelo comercial, sino también el de tus competidores.
Es una herramienta que te permite tener una visión global de tu negocio, esto te facilitará innovar para adaptarte a los cambios del mercado. No solo te ayuda a comprender quiénes son tus clientes y tus productos, sino que ayuda a que todos los miembros de tu organización tengan el mismo enfoque.
Al ser una herramienta cualitativa, conviene complementarla con modelos cuantitativos, como el manejo de datos y números, así como herramientas financieras, contables, de marketing, entre otras.
Subtopic
Los 4 elementos fundamentales que deben tener un lugar primordial en estos modelos son:
Una vez que has definido claramente el público al que diriges tu negocio es importante que conozcas cuál es el mejor medio para acercarte a él. Los canales de comunicación serán tus mejores aliados para publicitar los bienes que ofreces y pueden ser aprovechados incluso como canales de venta. Un modelo de negocios exitoso debe ser capaz de definir cuál es la vía a través de la cual establecerás contacto con tu audiencia y cómo podrá consumir tus productos o adquirir tus servicios (Publicidad, redes sociales, el correo electrónico, el telemarketing, las aplicaciones de mensajería instantánea o incluso las interacciones cara a cara).
Los modelos de negocios no son útiles si no toman en cuenta la realidad económica y financiera de una empresa. Para crear un esquema general de la estructura de un negocio y de sus operaciones se tiene que contar, por ejemplo, con un estudio realista de las posibilidades de pago y el nivel de endeudamiento que los miembros de una compañía pueden adquirir.
Si bien hemos dicho anteriormente que los modelos de negocios se diferencian de los planes de negocios, ya que los primeros no buscan ofrecer un paso a paso de las actividades que tienen que realizarse para cumplir con los objetivos de una empresa, es vital tener un panorama general de las operaciones que debe llevar a cabo una compañía. Adoptar un modelo de negocios es un paso previo a la planificación, por lo que debes tener una idea de cómo comenzar las actividades de la empresa.
Antes de empezar las operaciones de tu empresa debes tener muy bien definidos los miembros de la comunidad empresarial que impulsarán el negocio. Ya sean socios, inversores o trabajadores, los miembros de un equipo son fundamentales para determinar cómo alcanzarás las metas que te has propuesto.
Ambas herramientas son útiles para la organización de las actividades de una empresa.
Los modelos de negocios y los planes de negocio están íntimamente relacionados, es importante dejar claro que no son lo mismo.
cada uno tiene un papel específico y debe ser implementado en diferentes etapas de la consolidación de una marca.
Modelo de negocios:
Plan de negocios:
Un modelo de negocio es una herramienta previa al plan de negocio que te permitirá definir con claridad qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo vas a vender, cómo se lo vas a vender y de qué forma vas a generar ingresos.
Es una herramienta de análisis que te permitirá saber quién eres, cómo lo haces, a qué coste, con qué medios y qué fuentes de ingresos vas a tener.
La manera de validar un modelo de negocio es teniendo clientes que paguen por tu producto y/o servicio. Esa es la manera de validar tu propuesta de valor. ¿Cómo se crea valor? Estando muy cerca del cliente. Estableciendo una relaciones muy estrechas desde el principio para saber cuáles son sus necesidades o problemas que tienen.
Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja competitiva, estas competencias genéricas permiten a una empresa 1) diferenciar su oferta de productos y ofrecer más utilidad a sus clientes y 2) reducir su estructura de costos
otras como: diseño superior, el servicio y servicio al cliente y soporte postventa.
Todos estos factores mejoran la capacidad de respuesta a los clientes y permiten a una empresa diferenciarse a sí misma de los competidores con menor capacidad de respuesta. A su vez, la diferenciación permite a una empresa desarrollar la lealtad hacia su marca y ijar precios más altos por sus productos.
3. Tiempo de respuesta
El tiempo que tarda en entregarse un bien o en desarrollarse un servicio.20 Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el tiempo que le toma despachar los pedidos. Para un banco es el tiempo que tarda en procesar un préstamo o que un cliente hace en la ila para esperar un cajero disponible.
2. Adaptacion.
Otro factor que predomina en cualquier análisis de la capacidad de respuesta al cliente es la necesidad de adaptar bienes y servicios a las demandas únicas de los clientes individuales o grupos de clientes.
1. Calidad superior e innovación.
Poder hacer un mejor trabajo que sus competidores para identificar y satisfacer las necesidades de los mismos.
La innovación se refiere al acto de crear nuevos productos o procesos
2. Innovación de procesos.
Desarrollo de un nuevo proceso para elaborar productos y llevarlos a los clientes. Entre los ejemplos se puede mencionar a Toyota, que desarrolló una gama de nuevas técnicas conocidas como el sistema de producción esbelta de Toyota para fabricar automóviles: sistemas de inventarios justo a tiempo, equipos autodirigidos y tiempos reducidos de configuración de equipo complejo.
1. Innovación de productos.
es el desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los productos existentes. Ejemplos son la invención del microprocesador a principios de la década de los setenta por Intel
Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos le proporcionan una mayor utilidad que los atributos de los productos que venden los rivales. Por ejemplo, un reloj Rolex tiene atributos, como el diseño, estilo, desempeño y confiabilidad, que los clientes perciben como superiores a los atributos de muchos otros relojes.
calidad como confiabilidad
Un producto es confiable cuando el trabajo para el que ha sido diseñado se hace bien, de manera consistente y rara vez se descompone.
Calidad como excelencia
Los atributos importantes son aspectos como diseño y estilo del producto, su atractivo estético, sus características y funciones, el nivel de servicio asociado con la entrega del producto, etcétera.
La medida más simple de la eficiencia es la cantidad de insumos que se necesitan para producir un producto determinado; es decir, eficiencia = producción/insumos. Cuanto más eficiente sea una empresa, menores insumos requerirá para fabricar un producto determinado.
La productividad laboral ayuda a una empresa a lograr una ventaja competitiva mediante una estructura de costos menor.
Fue presentada en 1985 por Michael Porter en el libro "ventajas competitivas"
Es una herramienta de gestión que permite realizar el análisis interno de una empresa, mediante el desglose de las principales actividades generadoras de valor.
La producción, el marketing, el desarrollo de productos, servicios, sistemas de información, administración de materiales y recursos humanos, constituyen un factor para reducir la estructura de costos e incrementar la utilidad percibida (valor) de los productos por medio de la diferenciación.
El proceso de transformación implica varias actividades primarias y de soporte que agregan valor al producto.
Infraestructura de la Empresa
Es el contexto empresarial dentro del cual suceden todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa.
Sistema de Información
Sistemas electrónicos para administrar inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio al cliente, etc.
Los sistemas de información, cuando están aunados a las características comunicativas de Internet, mantienen la promesa de ser capaces de mejorar la eficiencia y eficacia con las cuales la empresa maneja sus otras actividades de creación de valor.
Recursos Humanos
Es de vital ayuda para darle valor a la empresa.
Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada de personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de manera eficaz.
También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que las personas estén capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada, a fin de que realicen sus tareas de creación de valor.
Administración de Materiales (Logística)
Controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor, de las compras y la producción hasta la distribución.
Servicio al Cliente
El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer servicio y soporte pos-venta, esto le da un plus directamente al producto y mayor confiabilidad.
Marketing y Ventas
Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la función de marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben que está contenido en el producto de una empresa (y por tanto, la utilidad que le atribuyen).
Un trabajo en conjunto
El departamento de marketing y ventas también puede crear valor al descubrir las necesidades de los clientes y comunicárselas a la función de investigación y desarrollo de la empresa, la cual puede así diseñar productos que satisfagan mejor esas necesidades.
Producción
Producción tiene que ver con la creación de un bien o un servicio.
Para los productos físicos, cuando hablamos de producción, por lo general nos referimos a la fabricación.
Para servicios como las operaciones bancarias o de venta minorista, el término “producción” suele usarse cuando el servicio se entrega al cliente, como cuando el banco le otorga un préstamo.
Investigacion y Desarrollo
Están relacionan con el diseño de productos y los procesos de producción.
"No esta peleada con el servicio"
Puede incrementar la funcionalidad de los productos
no sólo se enfoca en mejorar las características y funciones de un producto; también se ocupa de la elegancia del diseño de un producto, lo cual puede crear la impresión de valor superior en la mente de los consumidores.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años.
La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior.
Creación de Valor
Lograr una ventaja competitiva sostenida y una rentabilidad superior requiere que se hagan las elecciones adecuadas con respecto a la utilidad del producto mediante su diferenciación y su precio, tomando en cuenta las condiciones de la demanda en el mercado de la empresa y su estructura de costos en los diferentes niveles de producción.
Utilidad
La utilidad es algo que los clientes obtienen de un producto. Depende de sus atributos, como su desempeño, diseño, calidad, punto de venta y servicio posventa.
Rentabilidad
Una empresa se considera rentable cuando genera suficiente utilidad o beneficios. Es decir, cuando sus ingresos son más elevados que sus gastos, y entre ambos hay una diferencia considerable, cuanto más alta, más rentable. No se trata sólo de medir sus activos sino también el retorno de su inversión.
La rentabilidad de una empresa depende de tres factores
Los costos de crear tales productos.
El precio que una empresa fija por sus productos.
El valor que los clientes asignan a los productos.
La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas. Las competencias distintivas son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente más bajos que los de ellos.
Las competencias distintivas surgen de dos fuentes
complementarias: recursos y capacidades.
Capacidades
Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, rutinas y procedimientos de una organización; es decir, en el estilo o la manera en que ésta toma decisiones y administra sus procesos internos para lograr sus objetivos organizacionales. En términos más generales, las capacidades de una empresa son producto de su estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistemas de contratación.
El rol de la estrategia
Recursos, capacidades y competencias
Para que una empresa tenga una competencia distintiva, debe tener al menos 1) un recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese recurso o 2) la capacidad exclusiva para administrar recursos. La competencia distintiva de una empresa es más fuerte cuando posee recursos tanto valiosos como exclusivos y capacidades exclusivas para administrarlos.
Capacidad exclusiva
Es la forma de utilizar estos recursos de una forma eficiente. Serían las habilidades en el modo de organizarlos para poder desarrollar una determinada tarea, una combinación dinámica de recursos y de conductas coordinados para la realización eficaz de una determinada actividad.
Recursos Valiosos
Se constituyen a través de los muebles e inmuebles que integran el patrimonio de una empresa. Entre los cuales tenemos: la materia prima, la maquinaria, las herramientas de trabajo, la infraestructura y los insumos utilizados para la elaboración de productos o servicios, que posteriormente deben llegar al cliente.
Recursos
Los recursos se refieren a los activos de una empresa. Éstos se pueden dividir en dos tipos: recursos tangibles e intangibles.
Intangibles
Los recursos intangibles son entidades no físicas, como los nombres de marca, la reputación de la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la empresa, como protección mediante patentes, derechos de autor y marcas registradas.
Tangibles
Los recursos tangibles son las entidades físicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero.
