a Ivan Peña 3 éve
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La selección de personal promueve también resultados importantes para las personas:
Evita pérdidas futuras por la reubicación o sustitución de personas por la probable falta de éxito en el puesto.
Aumenta la satisfacción de las personas por encontrar la actividad más adecuada para cada una.
Se favorece el éxito potencial en el puesto.
Se aprovechan al máximo, en el trabajo, las habilidades y características de cada persona.
A pesar de su elevado costo operativo, la selección de personal tiene algunas importantes y grandes resultados para la organización:
Inversiones y esfuerzos menores en la capacitación en virtud de una mayor facilidad para aprender las tareas del puesto.
Mayor rendimiento y productividad gracias al aumento de la capacidad del personal.
Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a sus nuevas funciones.
Adecuación de las personas al puesto y, en consecuencia, satisfacción del personal con el empleo.
Para medir la eficacia del proceso de integración de recursos humanos es útil emplear el cociente de selección, mediante la fórmula siguiente:
C.S.= Número de candidatos admitidos/número de candidatos examinados X 100.
Por otro lado, el cociente de selección (selection ratio) es la proporción entre el número de personas que ingresa y el de personas sometidas a las técnicas de selección,
También se pueden recomendar algunas otras medidas del rendimiento del proceso de integración de personal, como:
Total de ingresos por anuncio.
Beneficios y eficiencia por fuente.
Calidad del reclutamiento por fuente.
Total de ingresos.
Costo por ingreso (costo per cápita).
Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.
En estos costos se incluyen otros costos, como el equipo, software, mobiliario e instalaciones, entre otros.
Comprende llamadas telefónicas, telegramas, correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios relacionados (agencias de reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en periódicos, etc.
Comprende a quienes administran los procesos de integración de personas, sus salarios y prestaciones sociales.
Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión
Los métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los exámenes son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicación y evaluación individual.
La principal ventaja de los planes secuenciales de selección reside en la economía y en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso.
En este proceso se emplean más técnicas de selección.
Selección secuencial de tres actos de decisión
Esta selección es un proceso de selección que comprende una sucesión de tres decisiones basadas en tres técnicas de selección.
Selección secuencial de dos actos de decisión
Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de selección por medio de un plan secuencial que permita a quien decide continuar con otra técnica de selección para evaluar al candidato.
Esta selección se utiliza cuando la información obtenida en el primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato.
Selección con un único acto para decidir
En este tipo de selección las decisiones se basan en una sola técnica de selección, sea una entrevista o una prueba de conocimientos.
La principal técnica de simulación es el psicodrama, que se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona representa los papeles que le son más característicos como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o en interacción con otra u otras personas.
A esta categoría pertenecen los inventarios de intereses, de motivación y de frustración.
A esta categoría pertenecen los llamados tests expresivos (de expresión corporal), como el PMK (psicodiagnóstico miocinético de Mira y López) y los llamados tests proyectivos (de proyección de la personalidad), como el psicodiagnóstico de Rorschach.
Precisión
Es la capacidad del test de dar resultados semejantes en varias aplicaciones a la misma persona y presentar la menor desviación estándar respecto de la media de los resultados obtenidos.
Validez
Es la capacidad del test de pronosticar bien la variable deseada.
Los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales y existe una enorme diferencia entre aptitud y habilidad, la cual es:
Habilidad
Puede pasar inadvertida para la persona, pues quizá nunca la emplee en su vida. Así, la aptitud es una habilidad en estado latente o potencial.
La teoría multifactorial de Thurstone
Los siete factores específicos de la teoría multifuncional de Thurstone.
Factor G
Aquí se aplican tests de nivel mental o de inteligencia.
Factor R o de razonamiento
Se puede tratar tanto del razonamiento inductivo o concreto (de la parte al todo) como del razonamiento deductivo o abstracto (del todo a las partes).
Factor P o rapidez de percepción
Es la habilidad de percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o de reconocer rápido semejanzas y diferencias.
Factor M o memoria de asociación
Es la capacidad de memorización, que puede ser visual (de imágenes, símbolos, palabras escritas, etc.) o auditiva (palabras, sonidos, música, etc.).
Factor S o de las relaciones espaciales
Es la habilidad para observar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.
Factor N o factor numérico
Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en cálculos numéricos sencillos.
Factor W o facilidad de palabra (word fluency)
Se relaciona con la fluidez verbal, es decir, con la facilidad de palabra.
Factor V o comprensión verbal
Se relaciona con la facilidad de empleo de las palabras.
Thurstone definió cerca de siete factores específicos y destacó un factor general (factor G), al que denominó inteligencia general, que rige y complementa todas las aptitudes.
Ofrece una perspectiva interesante sobre las aptitudes.
Aptitud
Hace con la persona, es innata y representa su predisposición o potencialidad para adquirir determinada habilidad de comportamiento.
Se basan en las diferencias individuales, sean físicas o de personalidad y analizan la variación de las aptitudes en un individuo en relación con el conjunto de personas tomadas como estándar de comparación.
Los tests psicológicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto de generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Pruebas mixtas
Plantean preguntas tanto expositivas como reactivos en forma de tests.
Pruebas objetivas
Los tipos principales de reactivos en estas pruebas son:
Tests.
Relacionar columnas.
Opción múltiple.
Llenar espacios en blanco.
Opciones simples.
Se denominan también como test.
Se estructuran en forma de exámenes objetivos, de aplicación y corrección rápidas y fáciles.
Pruebas tradicionales
Su evaluación y corrección son tardadas, además de ser subjetivas, debido a que son pruebas de disertación, expositivas o tradicionales.
Tienen un número menor de preguntas porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas.
Son de tipo expositivo o de disertación y pueden improvisarse, pues no exigen planeación.
Pruebas específicas
Son las que evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados directamente con el puesto.
Pruebas generales
Son las que evalúan cultura general y conocimientos generales.
Se dividen en:
Pruebas de realización
Se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanografía, de cálculo o diseño, etc.
Pruebas escritas
Son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.
Pruebas orales
Utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista, pero sólo con preguntas específicas que tienen por objeto obtener respuestas también específicas.
Evaluación del candidato
Es necesario tomar decisiones respecto del candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y cuál es su posición en relación con los demás candidatos que se disputan la plaza.
Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspectos más importantes.
Si el entrevistado utilizó alguna hoja de evaluación, debe revisarla y llenarla.
Cierre de la entrevista
Asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de información respecto de las acciones futuras.
Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la entrevista terminó.
Desarrollo de la entrevista
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, íntimamente relacionados:
Comportamiento del candidato
Constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el candidato se comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad, etc.
Contenido de la entrevista
Representa el conjunto de información que el candidato proporciona sobre sí mismo, su formación, escolaridad, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, aspiraciones personales, etc.
En la entrevista actúan dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser muy elevado y, sobre todo, dinámico.
Ambiente
es un paso que merece una atención especial para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que perjudiquen a la entrevista. Dicho ambiente se enfoca desde 2 puntos de vista:
Ambiente psicológico
El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.
Ambiente físico
Es el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruido, sin interrupciones y de carácter particular.
Preparación de la entrevista
La entrevista no debe improvisarse ni apurarse, para esto se toman en cuenta los siguientes aspectos:
Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato.
El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.
Entrevista no dirigida
No se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas requeridas.
Entrevista dirigida
No se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de respuestas deseadas.
Entrevista estandarizada sólo respecto de las preguntas
Las preguntas ya están elaboradas pero permiten repuestas abiertas, es decir, libres.
Entrevista totalmente estandarizada
Es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un guion, que pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas.
Para lograr la transformación, todo entrevistador debe observar los aspectos siguientes:
Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más atención al candidato y no a las anotaciones.
Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de halo o de generalización) como bueno, regular o pésimo.
Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o del empleo.
Evitar emitir opiniones personales.
Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
Evitar preguntas capciosas.
Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.
Una buena estructuración del proceso de la entrevista.
La capacitación adecuada de los entrevistadores.
Técnicas de simulación
Psicodrama Dramatización (role-playing).
Exámenes de personalidad
Inventarios
De motivación
Proyectivos
De árbol
Expresivos
PMK
Exámenes psicométricos
De aptitutdes
Específicos
Pruebas de conocimientos o habilidades
Especificas
De conocimientos técnicos
Generales
De cultura general
Entrevistas de selección
Dirigidas (con orientación determinada) No dirigidas (sin orientación o libre).
Competencias individuales requeridas
Son las habilidades y competencias que la organización exige del candidato para ocupar determinada posición.
Hipótesis de trabajo
Es una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación inicial.
Análisis de puestos en el mercado
Es cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual la empresa no tiene ninguna definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables.
Requisición de persona
Consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la requisición de personal, con la especificación de los requisitos y características que el candidato al puesto debe tener.
Aplicación de la técnica de los incidentes críticos
Consiste en la anotación sistemática y prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o peor desempeño del trabajo.
Descripción y análisis de puestos
Es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exigen al candidato —especificaciones particulares) del puesto.
C) Modelo de clasificación
Este tipo de modelo es mejor que los modelos de colocación y selección en relación con el aprovechamiento de los candidatos, eficiencia de procesos y reducción de costos.
El modelo de clasificación se basa en un concepto más amplio de candidato, es decir, la organización no lo considera para un determinado y único puesto, sino para la organización.
Como base para el programa de clasificación existen 2 requisitos necesarios:
Modelos de selección
Permiten una ganancia máxima en las decisiones sobre los candidatos o simplemente estándares cualitativos de resultados.
Técnicas de selección
Son capaces de proporcionar información relacionada con los diferentes puestos y comparar a los candidatos por los distintos puestos.
Trata sobre un enfoque más amplio y situacional con varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato.
B) Modelo de selección
Se compara cada candidato con los requisitos del puesto.
Existe cuando hay varios candidatos y una sola vacante.
A) Modelo de colocación
En este modelo solo hay un solo candidato y una sola vacante.
Es cuando no se incluye la categoría de rechazo.
Se denomina como Y
Se denomina como X
