a Jorge Vera 5 éve
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Este proceso demanda sí o sí que la empresa use los datos para tomar decisiones estratégicas, y por ende la digitalización y la incorporación de big data, Internet of Things (IOT) y Business Intelligence (BI) es un requisito. A su vez es sumamente importante que las organizaciones entiendan que la tecnologías disruptivas no son una alternativa y si son un requisito para mantenerse competitivas.
Este es el momento de incorporar herramientas de innovación que permitan un crecimiento, interno o inorgánico, de los activos digitales de la empresa. Esto incluye la creación de programas de innovación y design thinking, y/o la adquisición de start-ups con el objetivo de lograr excelencia en los canales de venta digitales y productos competitivos. Esto no quiere decir que en su expansión digital la empresa deba abandonar su negocio, sino que tiene que implementar de manera innovadora las alternativas para llegar a transformarse en la fuente primaria de ingresos. Este es el caso de los diarios, que cuando iniciaron sus versiones digitales no lo hicieron pensando en cerrar su edición impresa. Sucede que el mundo digital evoluciona hacia los modelos de negocio mas viables.
En tanto, las herramientas como design thinking aplicadas a canales de venta y desarrollo de producto, resultan claves para solidificar el cambio cultural de la fase 2. La organización diseña los canales, servicios y productos en función de sus usuarios y la transformación lleva a la empresa de una presencia o “ciudadanía” digital (como un sitio web o presencia en redes sociales) a una capacidad real de generar negocios a través de canales online. Así, la implementación tiene un carácter pragmático. El crecimiento inorgánico mediante la adquisición de start-ups es otro pilar clave para empresas con un desempeño sólido en canales no-digitales. La gestión cultural también se afianza en la naturalización de alianzas y adquisiciones que permitan velocidad, eficiencia e innovación.
El cambio cultural-organizacional es y debe ser a favor de la digitalización y adquisición de talento para mantener competitividad. Aquí el gran desafío es el cambio en la forma de trabajo y la reducción de burocracia interna, así como la generación de una nueva cultura de trabajo. Es clave, además, contar con perfiles innovadores, digitales, agentes de cambio que trabajen saliendo de su zona de confort en pos de los objetivos organizacionales.
Primero y fundamental, se debe alinear el directorio y la empresa al objetivo del proyecto de transformación digital y ponerlo como de las prioridades más importantes de la organización. Se trata de un proceso de reinvención de una organización hacia el consumidor digital para que la misma mantenga competitividad, por lo que debe abarcar a todas y cada una de las áreas. En esta primera faseel proceso de transformación digital busca:
¿Qué comportamientos pueden reforzar nuestro rol de líder digital?
El Liderazgo transformador digital
El líder transformador crea cultura innovadora y digital; conoce y utiliza las herramientas de gestión digital con sus colaboradores: facilita la digitalización e impulsa el cambio.
Los líderes y sus estilos de gestión son los que crean la cultura innovadora que permite la digitalización. En nuestro modelo de liderazgo damos mucha importancia a los estilos: “Conector de talento” y “ SocialNetworker”, ambos vinculados directamente a la transformación digital y a las nuevas organizaciones duales digitales, debido a que son las que potencian la digitalización en los equipos de trabajo.
El líder transformador potencia la digitalización de los procesos de negocio; éstos están afectados por la digitalización y la Industria 4.0.: logística, producción, etc. y las tecnologías asociadas al IOT, BIG DATA, business intelligence, robotización, etc.
¿Necesitas cambiar personas y comportamientos complejos?
Igualmente sería muy conveniente crear una serie de actividades recurrentes, que requieran la participación a nivel individual o departamental de los miembros de la comunidad, con los siguientes objetivos:
¿Cómo alinear nuestro proyecto con las personas?
Hasta ahora estábamos planificando, marcando una estrategia a seguir y trabajando con el equipo de gobierno y los embajadores digitales en el proceso de testeo de la transformación digital, pero ahora toca extender el proyecto a toda la organización.
Para todo ello necesitamos la siguiente herramienta, el desarrollo de personas
¿Qué hacer si nuestro proyecto “choca” con la cultura empresarial?
La cultura innovadora y digital debe producirse por todos los componentes de la organización sin necesidad de planificar. Ésta genera comportamientos y valores organizativos que facilitan la digitalización, la creatividad y la innovación. Estos comportamientos pueden señalarse, medirse y sistematizarse, y deberían promoverse para asegurarnos que sean conocidos por todos.
¿Qué impacto social tendrá nuestro proyecto?
Los procesos cómo criterio de Diseño Organizativo: Analiza, rediseña y mejora todos aquellos procesos que puedan ser digitalizados. Tanto los internos como los externos. Tenemos que ser coherentes con la transformación digital que proponemos. Utilizar los Mapas de Proceso y el Diseño de procesos de tipo incremental o rupturista.
Comunicación, comunicación, comunicación. Empapar todas las arterias de la empresa con la comunicación, pero teniendo muy claras las acciones que se van a realizar. Seducir mostrando todos los beneficios – que son muchos- que se obtendrán con el cambio
¿Qué debemos comunicar, cuándo y cómo?
Fase 1. Preparar a la Organización: Analizar los colectivos que están implicados en el Proyecto Empresarial (Mapa de Comunicación) y establecer un Plan de Comunicación con Acciones, intentando que comprendan la necesidad del Cambio y que apoyen con su comportamiento nuestra Idea.
El plan de comunicación y marketing deberá ser impactante para implicar a todos los profesionales en la TD y que contemple los siguientes aspectos:
Fase 2. Clarificar y Guiar: Crear el Cuadro de Mando del Cambio que nos permita clarificar los objetivos del cambio, cómo se relacionan los diferentes objetivos y el calendario, y cómo puede contribuir cada una de las personas afectadas por el cambio.
Fase 3. Asegurar el Avance: Dar Feed-Back sobre los resultados obtenidos, establecer estrategias que nos permitan obtener resultados rápidos y asegurar que se percibe una gestión consecuente.
Lo difícil no es tener una estrategia sino que las personas la sigan. Lo realmente complicado es conseguir la implicación de toda la organización.
¿Cómo conseguir implicar a los colaboradores en la transformación digital? Crear un equipo de embajadores digitales
Sabemos que de manera individual es imposible conseguir el cambio. Necesitamos de personas implicadas que contagien pasión a toda la organización y un equipo de embajadores digitales, auténticos agentes de cambio, para trabajar tanto en la implantación de la estrategia como en los planes de acción y su seguimiento.
Un equipo de embajadores digitales que:
Los embajadores digitales tendrán un rol fundamental para conseguir el éxito de la transformación digital de la compañía. Los embajadores digitales serán los responsables de agitar la organización y conseguir que la transformación digital se impregne en el ADN de la empresa.
Por ello, uno de los aspectos más importantes para asegurar el éxito es la selección de los embajadores digitales, personas que deberán tener unas características diferenciales:
Y tendremos que formarlos y dotarlos de todas las herramientas necesarias, en digitalización pero sobre todo en gestión del cambio.
Liderar la idea. Las Etapas Previas del Cambio. La Planificación.
En el viaje hacia la TD necesitamos transmitir pasión por la idea, sin pasión no conseguiremos mover a las personas, pero sobre todo necesitamos esponsorización de las capas más altas de la organización, el CEO y el Comité de Dirección no solo tienen que comprar la idea, además tienen que implicarse, apoyar y dar ejemplo durante todo el proceso.
¿Qué debemos hacer antes de comenzar el proyecto?
Una vez terminada la formación, apoyamos a los alumnos a continuar su desarrollo profesional y así, garantizar el éxito del proyecto de transformación digital, permitiendo a la organización seguir avanzando hasta alcanzar sus objetivos.
El programa recorre diferentes áreas de conocimiento digital con un enfoque eminentemente práctico, donde los asistentes aplican lo aprendido en un caso troncal. Las sesiones presenciales desarrollan las competencias hard (técnicas específicas), mientras que el caso práctico desarrolla las soft (personales digitales).
Antes de iniciar un proyecto de formación, analizamos la situación de partida de cada organización y los objetivos que pretende alcanzar. Valoramos el nivel de competencias de los asistentes (conocimientos técnicos y habilidades personales), desarrollamos casos prácticos específicos para cada acción formativa y seleccionamos a los mejores profesionales para llevarla a cabo.
Plataforma Tecnológica de Turismo
7. Asignación de un presupuesto para el proyecto
Separado de los costes operativos del negocio tradicional y considerarlo como inversión de capital.
6. Creación de cargos digitales (CDO, CIO, Digital Manager…) con total enfoque hacia la transformación digital
Es necesario asignar objetivos a todo el comité de dirección y hacerles corresponsables del resultado del proyecto.
5. Definición de iniciativas de digitalización
a) Seleccionar y adoptar los facilitadores necesarios: Conectividad, soluciones en la nube, información digital, automatización de los procesos, acceso al cliente digital, extensión de la identidad digital.
b) Iniciativas relacionadas con el cliente:
i) Base de datos de clientes y gestión de clientes (CRM)
ii) Plan de captación y fidelización digital.
iii) Digitalización de los puntos de contacto con el cliente: comercio electrónico, marketing, venta, atención y postventa mediante apps, con el uso de RRSS…
iv) Nueva oferta digital. Revisar nuestra oferta para incluir nuevos productos y servicios digitales.
c) Iniciativas relacionadas con el empleado.
i) Aumento de la responsabilidad y participación en la toma de decisiones.
ii) Trabajo por proyectos con equipos colaborativos.
d) Implantación de nuevos modelos de negocio facilitados por la tecnología digital (micropagos, pay per use, suscripción, publicidad insertada…)
e) Plan de identidad y reputación digital (RRSS, web, canales digitales…)
f) Análisis y plan de seguridad y privacidad de los datos
4. Ser realista a la hora de valorar nuestras capacidades
La mayoría de las organizaciones no puede acometer la transformación con sus propios recursos y experiencia, ni tampoco puede adquirirlos o integrarlos de forma permanente. Es fundamental valorar la intervención de empresas externas de servicios o consultoría para garantizar el éxito
3. Establecer una política de Recursos Humanos para identificar, captar, retener y crear talento digital
Establecer un plan de capacitación digital continua
Favorecer un entorno cultural digital para la captación de perfiles diferentes
Debemos valorar la incorporación de talento proveniente del entorno emprendedor, startup, hacking ético, etc., con ideas diferentes y transgresoras respecto a los modelos tradicionales
Digitalizar la búsqueda de talento
RRSS corporativas de empleo, fomentar la imagen digital de la empresa como empleadora, mantener bases de datos de candidatos, considerar cargos como el TRM (Talent Relationship Manager).
2. Visualizar las posibilidades de la transformación
Realizar una reflexión estratégica sobre el nuevo rol de la compañía en el entorno competitivo y crear una propuesta de valor propia e innovadora. No se trata sólo de digitalizar nuestra organización, sino de definir cuál es nuestro nuevo rol en un nuevo entorno digital que probablemente cambie nuestras posibilidades, nuestra oferta, el perfil de nuestros clientes y en definitiva nuestra posición. Lo más recomendable es contar con la visión y la opinión de agentes externos (partners, clientes, proveedores y otros).
1. Liderazgo, concienciación y asunción de la cultura digital.
La transformación digital debe ser liderada directamente por el CEO de una compañía y por los órganos de administración, e implantarse de arriba hacia abajo.
Sociedad - Clientes
Tejido Empresarial
Administración
Cuando se enfrentan con la perspectiva de la perturbación que supone la transformación digital, las empresas deben entender la naturaleza del cambio competitivo que representa, qué tecnologías y modelos de negocio serán más transformadores, y cómo ellos mismos pueden hacerle frente.
La transformación digital está afectando a la mayoría de los sectores de la economía y a muchas de las facetas de nuestras vidas. Con Internet de las Cosas, vemos la convergencia de múltiples transiciones tecnológicas (nube, móvil, social, Big Data), teniendo cada una de ellas un efecto exponencial en ella. ¿Qué pasa cuando una fuerza exponencial choca con otra? Con el nivel de digitalización aumentando a un ritmo tan rápido, las industrias están en proceso de separación y recombinación, hasta tal punto que la noción de "sectores" podría extinguirse.
Los innovadores disruptivos están digitalizando piezas cada vez más granulares de la cadena de valor en prácticamente todos los sectores. Como resultado, el valor se está atomizando, y muchos de los centros de beneficio tradicionales de los que dependen las empresas establecidas en el mercado han cambiado. Un número significativo de los actores tradicionales se pueden ver afectados por la alteración digital, e incluso desaparecer, en los próximos años.
En definitiva, se trata de realizar "la disrupción de uno mismo", lo cual no significa desechar lo que te ha hecho tener éxito o imitar tácticas digitales en boga. Más bien, se trata de un retar los supuestos que han respaldado el éxito, y verificar en extremo las formas en que se entrega valor a los clientes. Significa el cambio de la propia organización, incluyendo sus operaciones, la cultura, el modelo de ingresos y mucho más, de manera fundamental y perpetuamente. Esta es la transformación digital del negocio.
La digitalización de los productos, servicios y procesos de negocio permite a las empresas disruptivas ofrecer el mismo valor que un competidor tradicional sin tener que reproducir la tradicional cadena de valor. De hecho, entre los objetivos de la transformación digital está proporcionar mayor valor al cliente final, ya sea un consumidor o empresa, mediante soluciones alternativas.
Aunque en todos los sectores se espera el impacto de la transformación digital de forma inminente, las empresastradicionales no tienen mucha libertad para jugar, ya que están limitadas por, entre otras cosas, una predisposición a hacer las cosas que siempre han hecho, las expectativas de los accionistas y la dificultad de manejar las estructuras de costes.
La transformación digital está siendo liderada por distintos actores según el sector del que se trate. En sectores como la comunicación y entretenimiento, y distribución (con una larga historia en innovación y creación de empresas), las nuevas empresas (startup) serán las que impulsen la transformación. Sin embargo, en otros como productos farmacéuticos, cuidado de la salud y servicios públicos, los actores tradicionales son la fuente más probable del cambio.
La transformación digital afectará de diferente manera a los distintos sectores productivos dependiendo de la posibilidad de que se produzca una disrupción o perturbación digital en dicho sector y de la disposición de las compañías tradicionales para adaptarse. Muchas de las empresas asentadas hoy en día en cada sector serán desplazadas en los próximos años como consecuencia de la transformación digital.
Como reto que es, la transformación digital puede ser vista como una amenaza para la posición e incluso la existencia de las grandes empresas. Pero este riesgo de quedar fuera del negocio debido a la irrupción de la transformación digital varía por sectores.
Tal vez lo más inquietante es que la transformación digital no está siendo percibida como factor digno de la atención del consejo de administración de la mayoría de las empresas.
Esta indiferencia se extiende incluso a sectores tales como el hotelero o las agencias de viajes, los cuales se han visto afectados por la transformación digital durante más de una década.
Esta falta de concienciación entre los directivos se corresponde con estrategias inadecuadas para hacer frente a la transformación digital.
A nivel de directivos se necesita dar formación e informacion en competencias digitales, para disminuir su resistencia al cambio por miedo o desconfianza.
En principio, la clave detrás de todo inicia en la transformación. Dicho en otras palabras, antes de pasar al ámbito digital (que encierra el componente tecnología al que solemos señalar como responsable de todas las complicaciones); hay que mirar las características del equipo humano que la ejecuta.
Entonces, el verdadero reto de la transformación digital es vencer la resistencia al cambio; y adaptar la cultura empresarial a los nuevos enfoques que la transformación digital ofrece para adueñarse de ellos y sacarles el mejor provecho.
En resumen, la transformación digital se origina realmente en la transformación cultural de todos los integrantes de tu empresa porque deberán transformar su actitud y postura hacia los cambios digitales para hacerse más amigos de la tecnología, y menos dependientes de ella. Un acercamiento integral para lograrlo se hace bastante útil entonces.
Esto contribuirá a crear una cultura que sea realista y tangible. Clientes y empleados lo valorarán y se creará un ambiente más conectado. Por ejemplo, si tienes una empresa de camisetas, no sólo hay que hacerlas, sino lograr una gran experiencia de compra para el usuario. Hemos de buscar formas de utilizar la tecnología de nuevas maneras
Hay que arriesgar e ir más allá. Innovar no significa ponerse a la altura de los que tienen tecnologías más modernas, sino de diferenciarse de uno mismo y vislumbrar nuevas formas de rentabilizar tu negocio. Una cultura digital que busque ser exitosa supone dar a los empleados la oportunidad de ser creativos y no tener miedo de fracasar. De esta manera, se potenciará el crecimiento personal de cada individuo y de su empresa en conjunto, pues no existirán barreras
¿Qué objetivos tienes? ¿Qué necesitan tus clientes? ¿Qué clase de tecnología mejorará esos objetivos? ¿Qué clase de cambio cultural ha de darse en la organización para conseguir esas metas? Una vez se encuentre respuesta a este tipo de preguntas, es necesario comunicárselo a toda persona involucrada en la empresa. Si quieres que se adopte una nueva mentalidad, es imprescindible hacer partícipe al personal y explicar los porqués de las decisiones, pues hay que redefinir valores y liderazgo. Hay que comprometerse a crear una cultura consistente
Existe una percepción errónea de la definición de la transformación digital, ya que suele hacer referencia, más bien, a la digitalización. Estos dos términos que, aunque estrechamente ligados, no significan lo mismo pues, incluso, pueden llegar a cambiar por completo las estrategias y decisiones a tomar a largo plazo.
La Digitalización lleva a este paso. Y, es que, aquí se necesita un cambio de mentalidad, un cambio en la cultura de la empresa que supone una evolución en conocimientos y en educación digital en cada persona de la compañía. Es un concepto mucho más amplio, es una visión de progreso constante, de desarrollo de negocio. Un aspecto muy importante es que coloca a las personas en el meollo de dicho cambio
. Entender al cliente y optimizar la experiencia de usuario es una estrategia de innovación que necesita la ayuda de la tecnología. Consiste en sacar el máximo provecho a los medios tecnológicos y aplicarlos para aportar nuevos enfoques de evolución empresarial.
Digitalización no es un proceso de transformación. Digitalizar es, a secas, el hecho de convertir contenido y herramientas tradicionales en digitales, que te llevan a hacer el mismo uso y llegar al mismo objetivo pero ahorrando costes y tiempo. Esto actualiza los procesos, pero no innova, no aporta ningún tipo de valor añadido a la organización, no va más allá. Es como dar una gran zancada para volverte a quedar parado en lugar de ir caminando.
Hacemos uso de ella cuando enfocamos el cambio digital en la mejora integral de la
mediante la adopción de tecnologías y herramientas que nos ofrecen mayores datos sobre sus preferencias
Investigación Científica de campo y escritorio.
Ocurre cuando concentramos nuestro esfuerzo en conectar los
procesos y datos de producción con dispositivos e Inteligencia Artificial
Ésta va centrada en la optimización de procesos y procedimientos en términos de costos e inversiones para hacer más rentables y flexibles las inversiones de capital
Hablamos de transformación digital basada en el producto cuando nuestra motivación principal está ligada a facilitar las vistas; seguimientos y similares tareas para añadir valor en las propuestas de productos
Finalmente en el tercer nivel encontramos las tecnologías puestas al servicio de quien las adopta. Ellas se presentan como la base de la pirámide sobre la cual se lleva a cabo la transformación digital, si bien inicia con la estrategias.
La importancia de este marco de referencia radica en la influencia que cada nivel y aspecto tiene una influencia indudable sobre el otro. Y para lograr una transformación digital considerable, debe avanzarse en el marco en al menos dos de los tres niveles aquí descritos.
En el segundo nivel nos adentramos en la fase de ejecución. Esta a su vez se encuentra dividida en aspecto Interno (Operaciones y Modelo) y Externo (De cara al cliente) hacia el mercado. En el mismo comenzamos a trazar acciones hacia la implementación de las tecnologías que adoptaremos, y comenzaremos a interactuar con ellas. Aquí también comenzamos a apoderarnos de las tecnologías que adoptamos, y las hacemos parte de la cultura empresarial.
Como podemos apreciar, el primer nivel (Estrategia de Negocio) corresponde a la parte teórica que envuelve el proyecto. En ella se crean y estudian los lineamientos generales del proyecto, y se establecen tiempos para llevarlos adelante. En esta fase diagnosticamos nuestras necesidades de transformación; y creamos las campañas de actualización que luego se integran a la cultura empresarial.
La transformación digital de las cadenas de valor de todos los sectores alcanzan su máximo nivel de cambio y desarrollo siempre y cuando se garantice la presencia de un consumidor activo al cual se le garantice la mejor experiencia de uso y para ello es necesario enriquecer la interoperabilidad entre plataformas de aplicaciones y la portabilidad de perfiles de redes sociales en un escenario de internet abierto y colaborativo donde fluya la innovación y la utilización de aplicaciones y soluciones online (comercio electrónico, fintech, TV online...)
los actores del nuevo entorno digital deben disponer de una identidad digital segura, confiable y con capacidad de operación. Para ello es necesario consolidar ecosistemas digitales, adoptar la identificación mediante estándares abiertos que sean capaces de garantizar la seguridad y la privacidad, etc.
Garantizadas la conectividad excelente y la puesta en valor de todo tipo de información digital, todos los procesos productivos han de beneficiarse en términos de productividad, competitividad y capacidad de generación de nuevas oportunidades. Es por ello que la evolución e incorporación de soluciones robotizadas, de sistemas de impresión 3D y de sistemas integrados hombre/máquina, sean un paso necesario en el proceso acelerado que vivimos hacia la incorporación de los sistemas cognitivos, la inteligencia artificial y la producción autónoma.
El valor añadido de la información debe ser tomado en consideración desde los procesos de captura, análisis y gestión de los datos, de manera que permitan mejorar las predicciones, la toma de decisiones y ofrecer a clientes/usuarios de todos los sectores los servicios deseados con los recursos y los modelos operativos y de negocio óptimos. Es esencial, por tanto, contemplar el proceso generalizado de la información ya existente en la organización —estructurada y no estructurada— mediante la analítica de datos. Asimismo, se ha de contemplar la captura de información desde todo tipo de sensores (incluidos los llamados wearables), dando lugar a soluciones del Internet de las cosas (IoT) y técnicas de realidad aumentada. Igualmente, se debe contemplar el uso de tecnologías cognitivas y de inteligencia artificial en aquellos procesos organizativos susceptibles de ello.
Permite plantearse nuevos modelos de negocio, sin barreras geográficas ni temporales
Mejora en la fidelización de clientes gracias a un conocimiento personalizado
Mayor capacidad de respuesta ante la demanda cambiante del mercado.
Atracción y retención del personal competente
Mejora de la imagen y prestigio de la compañía
Mejora de la rapidez en la toma de decisiones
Mayor capacidad de conciliación laboral para el empleado
Posibilidad de un acceso a su puesto de trabajo desde cualquier lugar, a cualquier hora y desde cualquier dispositivo.
Aumento de Satisfacción
Clientes
Posibilidad de interactuar con la organización de un modo más sencillo, ágil y eficaz
Empleados
Desarrollo de sus competencias y conocimientos
Aumento de la eficiencia y productividad
Mayor compromiso y participación
Reducción de Costos
.... etc
Post-Venta
Producción
Inventario
Publicidad
Organización y Gestión
Energía
Materiales
Transporte
Aumento de Ingresos
Ampliación del catálogo de productos y servicios a otros de naturaleza digital o la aportación de mayor valor gracias a la tecnología
Oferta multicanal
Propuestas personalizadas a los clientes gracias a un mejor conocimiento
La transformación digital supone un cambio profundo de paradigma a todos los niveles en una organización y como tal no podemos esperar que sea un proceso sencillo
La adaptación a la nueva realidad digital implica la aparición de nuevos retos en materia de seguridad y privacidad de los datos, lo cual puede ser visto como una barrera de entrada
Determinados sectores o compañías tienen un cliente o usuario menos digitalizado que la media del entorno, lo que frena su transformación digital al no percibirla como una necesidad acuciante.
No todas las organizaciones cuentan con el conocimiento y las capacidades técnicas suficientes en sus recursos internos
Especialmente en la fase de transición
La financiación del cambio es necesaria y esto puede ser un obstáculo importante, especialmente en el caso de compañías pequeñas muy preocupadas por su supervivencia a corto plazo
Es una tendencia natural, especialmente en las organizaciones más establecidas en las que los procesos tradicionales funcionan a día de hoy. Nuevamente, el liderazgo es fundamental para concienciar de la necesidad del cambio y promoverlo
Si desde la Dirección no se adopta una estrategia formal con unos objetivos claros y medibles, el proceso no será posible.
La transformación es un viaje de varios años y es muy común perder el interés de las personas interesadas en los programas debido a su larga duración. Este es el caso, especialmente, cuando el punto final necesita evolucionar con las condiciones del mercado y las industrias están en un proceso de transformación. Su hoja de ruta generalmente abarca, en base a lo que se conoce, un par de años, pero puede extenderse fácilmente a medida que evoluciona la estrategia digital.
Cualquiera que sea hoy en día tu programa de comunicación interna, seguramente deberá evolucionar. No deseas que pierdan impulso o se frustren, debido a los baches o los obstáculos, las partes interesadas que han estado involucradas desde las primeras etapas del programa de transformación. Pero además necesitas un enfoque de comunicación interna para aquellos que acaban de incorporarse y tienen nuevos papeles; y uno totalmente diferente para quienes que participarán en los programas futuros. Al igual que todos los programas de comunicación, cuanto más se pueda adaptar el mensaje a la audiencia, más probable es que tenga una mayor tracción.
Pregunte a cualquier comerciante y sabrá que implica su estrategia de comunicación y cómo evoluciona a medida que aprende, amplía su audiencia y experimenta con diferentes y más creativas modalidades de comunicación. Los programas de transformación más grandes necesitan de esta sofisticación, pero aún los más pequeños tienen que optimizar sus procesos de comunicación.
Objetivos de comunicación
Una vez que tengas los definidos los objetivos principales y los adicionales, piensa en cómo se lo comunicarás a tu equipo para convertirlos en objetivos inteligentes dentro de los planes de rendimiento.
Los CIO tienen nuevas oportunidades de moverse más allá de la infraestructura IT Bimodal y de la nube invirtiendo en la cultura y laautomatización de DevOps. Algunos CIO invertirán en integración y distribución para mejorar la velocidad de entrada al mercado, otros migrarán de sus entornos en la nube a contenedores y configuraciones definidas por software, mientras que algunos se centrarán en mejorar la cobertura de las pruebas o en desarrollar más el monitoreo de aplicaciones de extremo a extremo.
Sin embargo, es realmente difícil hacer todo este trabajo de una sola vez, por lo cual la mayoría de los CIO deberán priorizar el tipo de automatización a seguir y a los entornos y aplicaciones en las que las aplicarán. Puede utilizar una combinación de datos y de las mejores prácticas para decidir dónde enfocar sus esfuerzos, pero para asegurar una inversión continua en la automatización es necesario demostrar su impacto en el negocio.
Las agendas de transformación deben incluir investigaciones, pruebas de conceptos y proyectos piloto que aprovechen las nuevas tecnologías. Si la innovación técnica ya forma parte de las prioridades del negocio, debes pensar en monitorear e informar sobre los objetivos, los logros, los puntos críticos y las cosas aprendidas (incluyendo los fracasos) de estas actividades. Si las prioridades empresariales no incluyen I+D técnico, identifica incluso pequeñas oportunidades para experimentar.
Las industrias van a ser transformadas por las tecnologías emergentes, especialmente las relacionadas con la inteligencia artificial, las cadenas de bloques, la experiencia del usuario (voz, realidad virtual, realidad aumentada), IoT (tecnología portable, sensores) y otras; por lo que es importante invertir tiempo para investigarlas y validar sus beneficios para el negocio.
Lo que un objetivo de innovación tecnológica debería tener en cuenta es diferente en cada organización, pero lo importante es que los programas de transformación lo identifiquen como un objetivo específico, pues las organizaciones que lo abandonan pueden quedar rezagadas. Las innovaciones exitosas conducen a nuevos programas de negocios y la inteligencia recopilada influenciará o dará un giro a las iniciativas en curso.
Muchos programas de transformación digital requerirán un aumento de la creación de aplicaciones y programas de marketing digital para desarrollar productos, mejorar las experiencias de los clientes o aumentar la automatización. Si no has desarrollado una práctica administrativa que se retroalimente y promueva la mejora de los procesos, considéralo como un objetivo para el año.
En lo que te enfocas dependes de los comentarios de los accionistas y los equipos. Tal vez los propietarios de productos quieran estimaciones de crecimiento, para tomar mejores decisiones en la priorización y ajustar su hoja de ruta. Tal vez los desarrolladores crean que la deuda técnica no está siendo abordada suficientemente y que es necesario generar medidas. Hay muchas oportunidades para evolucionar más allá de las prácticas básicas.
Este es un buen lugar para mostrar y aprovechar prácticas de gestión ágiles. Considera la posibilidad de desarrollar un conjunto de mejoras en el proceso, asignar un propietario de producto que impulse sus prioridades y ensamblar los liderazgos a partir de varios equipos que se encargarán de llevar a cabo dichas mejoras.
En el mundo digital cada departamento tiene el desafío de dedicarse a los datos y aprovecharlos en la toma de decisiones. Si enfrenta una escasez de conocimientos en el área de la ciencia de datos, como ocurre en muchas organizaciones, debe considerar la posibilidad de involucrar a las personas más informadas en el tema que trabajan en la comercialización, finanzas, operaciones y otros departamentos que manejan una gran cantidad de información.
Si desarrolla y lidera este grupo será menos probable que se vuelvan en tu contra y seleccionen sus propias tecnologías de datos o establezcan malas prácticas de administración de los mismos sin tu conocimiento o respaldo.
También es muy probable que se conviertan en los clientes más importantes de tus iniciativas de transformación. Serán los usuarios más activos de las tecnologías avanzadas y generarán resultados empresariales significativos si los conduces a los análisis que estén dentro de su conjunto de habilidades.
