a Pablo Felipe arroyave Garcia 9 éve
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Disciplina Profesional con su propio cuerpo de conocimientos y habilidades
Controlar la Vinculación de los Interasados
13.3 Gestionar la Vinculación de los Interasados
Solicitudes de Cambio
Registro de Asuntos
Registro de Cambios
13.1 Planificar la Gestión de los Interasados
Es el proceso de desarrollar las estrategias de gestión apropiadas para vincular efectivamente a los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en sus necesidades, intereses e impacto potencial en el éxito del proyecto- El principal beneficio consiste en suministrar un plan claro y jecutable para interactuar con los interesados que apoye los intereses del proyecto.
Plan de Gestión de los Interasados
Incluye, entre otros, los siguientes componentes:
- Nivel de vinculación real y deseada de interesados clave
- Alcance e impacto del cambio en los interesados
- Interrelaciones identificadas y posibles traslapes entre interesados
- Requerimientos de comunicación en la fase actual del proyecto-
- Información a distribuir a los interesados
- Razones para distribuir la información e impacto esperado en la vinculación de los interesados
- Fechas y frecuencias de distribución de la información requerida por los interesados.
- Metodos para actualizar y mejorar el plan de gestión de los interesados a medida que el proyecto avanza.
Identificación de los Interasados
Vincular
Planificar las adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las desiciones de compra para el proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles proveedores. (PMI 2008, pág 55).
Cerrar las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones
12.2 Efectuar/Realizar las Adquisiciones
Negociaciones de Adquisición
Técnicas de Evaluación de Propuestas
Conferencias de Oferentes
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Calendarios de Recursos
Vendedores Seleccionados
Declaración del Alcance de la Adquisición
Propuestas de Vendedores
12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones
La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye:la adquisición a terceros (personas naturales o jurídicas externas a la organización ejecutora) de bienes o servicios para el proyecto.
Investigación de Mercado
Documentos de Adquisición (Actualizaciones)
Solicitudes de Cambiio
Desiciones de Hacer o Comprar
Criterios de Selección de Proveedores
Enunciados del Trabajo de Adquisiciones
Plan de Gestión de las Adquisiciones
Incluye, entre otros, los siguientes componentes:
- Tipos de Contratos a ser utilizados
- Asuntos relacionados con la gestión de riesgos
- Declaración de si serán utilizadas o no estimaciones independientes de duración y costos de las actividades y si son necesarias como criterios de evaluación
- Formatos estandarizados para las adquisiciones
- Gestión de Múltiples Proveedores
- Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto como el cronograma y los reportes de desempeño
- Cualquier restricción o supuesto que pueda afectar las adquisiciones planificadas
- Establecer las fechas programadas para los entregables pactadas en el contrato y coordinarlas con los procesos de desarrollo del cronograma y control del proyecto
- Identificar necesidades de garantías de desempeño o contratros de seguros para mitigar algunos riesgos del proyecto.
- Establecer las instrucciones a los proveedores paraelaborar y mantener actualizada la EDT .
- Identificar vendedores precalificados
- Métricas de adquisiciones a ser utilizadas para evaluar proveedores y gestionar contratos.
Estimados de Costos de las Actividades
Requisitos de recursos de Actividades
Adquirir
Comprar
Planificar la gestión de riesgos es el proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. (PMI 2008, pág 53).
Una adecuada Gestión de Riesgos debe ser proactiva y no reactiva, tratar de reducir la probabilidad de que ocurra un evento y/o reducir la magnitud de su impacto.
Controlar los Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Consiste en desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos del proyecto.
Al desarrollar las respuestas deben incluirse las actividades, los recursos y los costos respectivos en las líneas de base del cronograma, de costos y el plan de Gestión del proyecto.
Estratégia de Respuesta para Contingencia
Planeación para Contingencias
Estrategias para Riesgos Positivos o Oportunidades
Explotar
Ampliar
Aceptar
Compatir
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Respuesta al Riesgo
Matrices de Respuesta a Riesgos
Retención/Aceptación
Distribución
Transferencia
Omisión/Evitar
Mitigación
Disminiuir el efecto adverso que el evento podría tener en el proyecto
Reducir la Probabilidad de que el evento se presente
- Actualización del Plan de Gestión del Proyecto (Plan de Gestión del Cronograma, Plan de Gestión de Costos, Plan de Gestión de Calidad, Plan de Gestión de Adquisicones, Plan de Gestión de Recursos Humanos, las líneas base delalcance, cronograma y costos.
- Actualización de los Documentos del Proyecto (Listado de Supuestos, Documentación Técnica, Solicitudes de Cambio)
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Es el proceso de analizar numericamente el efecto de los riesgos identificados de mayor prioridad en los objetivos generales del proyeco.
Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
- Análisis Probabilístico del Proyecto.
- Probabilidad de lograr los objetivos de tiempo (duración) y costo del Proyecto.
- Lista Priorizada de Riesgos Cuantificados
- Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Es el proceso de priorizar los riesgos mediante su evaluación y combinación de su probabilidad de ocurrencia y su impacto.
Evaluación de la Urgencia del Riesgo
Categorización de los Riesgos
Matriz de Probabilidad e Impacto de Riesgos
Evaluación de Probabilidad e Impacto de Riesgos
- Actiualización del Registro de Riesgos
- Actualización del Listado de Supuestos (se adiciona información de probabilidad, impacto y ranking)
Línea de Base del Alcance
11.2 Identificar los Riesgos
Tiene por objeto determinar que riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características
Análisis DOFA (SWOT)
Análisis de Listas de Control
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
Revisiones a la Documentación
Contiene:
- Lista de riesgos identificados
- Lista de posibles respuestas
Documentos de Adquisiciiones
Estimaciones de Duración de las Actividades
Línea Base del Alcance
Plan de Gestión del Cronograma
Plan de Gestión de Costos
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
Consiste en desarrollar el plan de gestión de riesgos del proyecto mediante la revisión minuciosa de la documentación del proyecto así como identificación de las políticas corporativas de gestión de riesgos, las categorias de riesgos, las lecciones aprendidas de proyectos anteriores, y plantillas para elaborar el plan, asi como la identificación de la tolerancia a los riesgos del patrocinador.
Plan de Gestión de Riesgos
Incluye los siguientes componentes:
- Metodología
- Roles y responsabilidades
- Presupuesto (Reservas de contingencia y de gestión)
- Frecuencia (Cuando y con que frecuencia se ejecutarán los procesos de gestión de riesgos y las actividades de gestión de riesgos a incluirse en el cronograma)
- Categorías de riesgos
- Definiciones de probabilidad de riesgos e impactos
- Matriz de probabilidad e impacto
- Tolerancias al riesgo de los interesados revisadas
- Formatos de reporte
- Trazabilidad
Riesgo
Componentes
El Impacto del evento en caso de que ocurra
Probabilidad de Ocurrencia del Evento
Negativos - Amenazas
Positivos - Oportunidades
Es un evento incierto o condición tal, que si se presental afecta al menos uno de los objetivos del proyecto
Es la falta de conocimiento sobre los eventos futuros, que pueden ser ...
Identificación del Riesgo
EDR - Estructura de Descomposición del Riesgo
Administración del Proyecto
Control
Planeación
Estimación
Organizacional
Jerarquización
Fondos
Dependencias del Proyecto
Externo
Clima
Cliente
Mercado
Regulatorios
Subcontratistas y Proveedores
Técnico
Desempeños y Confiabilidad
Complejidad e Interfaces
Tecnología
Requerimientos
Perfil de Riesgos
Reconocen las fortalezas y debilidades únicas de la empresa
Existen ambieguedades en las definiciones de las tareas de los contratistas
El cliente entiende que se requerirá para terminar el proyecto
El personal no tiene experiencia o es insuficiente
La gente puede trabajar mas alla cooperando de los límites funcionales
La gente sabe quien tiene la autoridad para cada cosa
Se han incorporado consideraciones de calidad al diseño
Que tan confiables son los estimados de costos
El programa depende de la terminación de otros proyectos
El proceso de desarrollo tiene el apoyo de un conjunto compatible de procedimientos, métodos y herramientas
El equipo de prueba estará disponible para cuando se le requiera
El diseño depende de suposiciones poco realistas u optimistas
Todos los Requerimientos son Estables
Evaluación del Riesgo
Analisis de Escenarios
Matriz de Evaluación de Riesgos
Valor del Riesgo
Impacto X Probabilidad X Detección
Niveles de Riesgo
Dificultad de Detección
Análisis de los Efectos y del Modo de Falla - FMEA
Impacto o Consecuencias del Evento
Niveles o Escalas de Impacto
Muy Alto
Alto
Moderado
Bajo
Muy Bajo
Probabilidad del Evento
Técnicas de Análisis de Probabilidad
Riesgos de las Actividades y del Proyecto (Costo y Tiempo)
Program Evaluation and Review Technique - PERT
Riesgo de Flujo de Efectivo
Curvas S - Curva de Costos Acumulativa
VPN
Arboles de Decisión
Niveles o escalas de Probabilidad
Casi Seguro
Muy Poco Probable
Momento de Ocurrencia del Evento
Monitorear/Controlar
Planificar Respuesta
Analizar
Planificar las comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir como abordar las comunicaciones. (PMI 2008, pág 53).
Comunicación
Barreras
Semánticas
Mensaje Incorrecto
Sentido de los Recuerdos
Decodificación de Gestos
Significado de Símbolos
Significado de Señales
Traducción de Idiomas
Interpretación de las Palabras
Físicas
Mensaje Bloqueado
Acontecimientos Locales
Distancia
Ruidos Ambientales
Fallas Mecánicas
Interferencias
Espacio
Personales
Mensaje Filtrado
Motivaciones
Sentimientos
Preocupaciones
Emociones
Habitos al oir
Limitaciones Personales
Patrón Personal de Referencia
Valores
Percepción
Cognición
Elementos
Destino
Recetor
Canal
Transmisor
Fuente
Comunicación - Transmisión de información a alguien, quien, por lo tanto, la comparte
Información - Conjunto de datos con significado, que permite el conocimiento sobre algo - Implica reducción de incertidumbre
Dato - Registro respecto a un evento
Intercambio de información en múltiples dimensiones
Vertical y Horizontal
Interna y Externa
Oral y Escrita
Es la manera de relacionarse con otras personas a través de ideas, hechos, pensamientos y valores
Es la Transferencia de Información o de Significado de una persona a otra
Control de las Comunicaciones
10.2 Gestionar las Comunicaciones
Sistemas de Gestión de la Información
Comunicaciones del Proyecto
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Es el proceso de desarrollar un enfoque y paln apropiado para las comunicaciones, basado en las necesidades y requerimientos de información de los interesados y los activos disponibles de la organización.
Modelos de las Comunicación
Tecnología de las Comunicaciones
Análisis de Requisitos de las Comunicaciones
Documentación del Proyecto (Actualizaciones)
Plan de Gestión de las Comunicaciones
Incluye, entre otros los siguientes componentes:
- Requerimientos de Información de los interesados
- Información a ser comunicada, incluyendo idioma, formato, contenido y nivel de detalle.
- Razones para distribuir dicha información
- Frecuencia y Horario para distribuir la información y recibir retroalimentación o respuesta, de ser aplicable.
- Persona responsable de comunicar la información
- Persona o grupos que recibirán la información
- Métodos o tecnologías para registrar la información (memos, e-mail, etc)
- Recursos asignados para las comunicaciones (presupuesto)
- Proceso de escalamiento para solución de temas
. Método para mejorar y actualizar en la medida que avanza el proyecto
- Glosario de terminología
- Restricciones de comunicación (impuestas por regulaciones, tecnología o políticas de la organización)
Registro de los Interesados
Destino Final
Recuperar
Almacenar
Distribuir
Recoger
Generar
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso mediante por cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección del personal. (PMI 2008, pág 53).
Concepciones de la Gestión de RH y de la Naturaleza Humana
Teoría Z - W. Ouchi
Teoría Y - Mc Gregor
Teoría X - Mc Gregor
Sistema de Gestión
Elementos Básicos
Dentro de una Organización
Mediante el Uso de Técnicas
Por medio de las Personas
Alcance de Objetivos
Conceptos Básicos
Organizaciones
Personas
Como Recursos
Como Individuos
Son quienes dirigen, controlan, operan y hacen funcionar las organizaciones
Etapas
Era de la Información
Factores de Producción
Innovación
Oportunidad - Rapidez de Respuesta
Era Industrialización
Factores de Produccción
Capital
Naturaleza
Es un sistema de actividades, conscientemente coordinadas, de dos o más personas
Teorías
Factores Higiene-Motivación de Herzberg
Motivacionales
Posición
Progreso
Responsabilidad
Trabajo
Higiénicos
Vida Personal
Salario
Condiciones Físicas de Trabajo
Estabilidad en el Cargo
Políticas Administrativas y Empresariales
Supervisión Técnica
Colegas y Subordinados
Supervisión
Relaciones Interpersonales
Necesidades de Maslow
Secundarias
Realización
Exito Profesional
Crecimiento
Desarrollo Personal
Autoestima
Reconocimiento
Prestigio
Estatus
Sociales
Pertenencia a un Grupo
Amistad
Amor
Primarias
Seguridad
Ausencia de Peligro
Vivienda
Protección
Necesidades Fisiológicas
Descanso
Comida
Aire
Agua
9.4 Geationar/Dirigir el Equipo del Proyecto
Documentos de los Proyectos (Actualizaciones)
Informes de Rendimiento del Trabajo
Evaluación del Desempeño del Equipo
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Herramientas de Evaluación del Personal
Reconocimiento y Recompensas
Reubicación
Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
Factores Ambientales de la Empresa (Actualizaciones)
Evaluación del Rendimiento del Equipo
Asignaciones del Personal del Proyecto
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Análisis de Decisiones de Criterios Múltiples
Calendario de Recursos
Asignación del Personal del Proyecto
9.1 Planificar la Gestión de los RH
Herramientas
Organigramas y Descripciones de Cargos
Incluye los siguientes componentes:
- Roles y Responsabilidades
- Organigrama del Proyecto
- Plan de Gestión del Personal: Vinculación, Retiro, Capacitación, Reconocimiento, Recompensas, seguridad
Requesitos de Recursos de las Actividades
Asinar Roles y Responsabilidades
Dirigir
Organizar
Planificar la calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, y se documenta la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos. (PMI 2008, pág 48).
Tópicos
Necesidades
Responsabilidades
Políticas
Calidad
Técnicas
Diagramas Causa-Raíz/Espina de Pescado
Circulos de Calidad
Análisis de Pareto
Ciclo de Mejoramiento Continuo - PHVA
Metodología Six Sigma
Graficos de Control Estadístico de Procesos - CEP
Gurús
Kaoru Ishikawa
Joseph M. Juran
W. Edwards Deming
Walter A. Shewhart
Tendencias
Cumplimiento de Especificaciones
Visión del Cliente
Fitness for Use
Visión del Fabricante
Cumplimiento de Especificaciones o Requisitos
ISO - "Es la totalidad de características de un objeto asociadas con su habilidad para satisfacer necidades explicitas o implicitas" o "El grado en que un grupo de características cumple los requerimientos".
Realizar el Control de la Calidad
8.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad
Realizar el aseguramiento de la calidad es el proceso de auditar los requerimientos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad para asegurar que se usen las normas de calidad adecuadas y las definiciones operacionales.
El aseguramiento de la calidad contribuye a estar conscientes y con certeza sobre la calidad de los entregables mediante la prevención de defectos a trvés de procesos de planificación o mediante inspecciones de defectos durante el proceso de fabricación.
Análisis de Procesos
Auditorías de Calidad
Herramientas para la Gestión y Control de la Calidad
Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
Documentos del Proyecto
Mediciones de Control de Calidad
Plan de Mejoramiento de Procesos
Plan de Gestión de Calidad
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad
El proceso de planificar la calidad consiste en identificar los requerimientos y/o normas de calidad para el proyecto y sus entregables, y documentar la forma como el proyecto demostrará el cumplimiento de los requerimientos relevantes de calidad.
Herramientas Adicionales de Planificación de Calidad
Muestreo Estadísitico
7 Herramientas Básicas de Calidad
Costo de Calidad - COQ
Documentos del proyecto (Actualizaciones)
Listas de Control de Calidad
Métricas de Calidad
Plan de Mejoras del Proceso
Plan de Gestión de la Calidad
El plan de gestión de la calidad describe como el equipo del proyecto implementará las politicas de calidad de la organización
Factores ambientales de la Empresa
Documentación de Requerimientos
Registro de Riesgos
Estimar costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. (PMI 2008, pág 52).
Técnicas de Toma de Desiciones en Grupo
Análisis de propuestas de Vendedores
Software de Gestión de Proyectos
Costo de la Calidad
Estimación por tres Valores
Estimación por Analogía
Bases de las Estimaciones
Estimaciones de Costos de las Actividades
Registrio de Riesgos
Cronograma del Proyecto
Linea Base del Alcance
Plan de Gestión de Recursos Humanos
Plan de Gestión de los Costos
Preparar
Controlar
Estimar
Planificar
Estimar la duración de las actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar dicha actividad con los recursos estimados. (PMI 2008, pág 51).
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripcion detallada del proyecto y del producto. (PMI 2008, pág 49).
El grupo de procesos de iniciación esá compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtenciòn de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. (PMI 2008, pág 44)
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Reunionws
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
Documentos del Proyecto (Actualizaciones)
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Solicitudes de Cambios
Información sobre el Rendimiento del Trabajo
Productos Entregables
Solicitudes de de Cambio Aprobadas
Coordinar
Unificar
Combinar
Definir
Identificar
Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo
Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y desempeño del proyecto, para identificar a´reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes
Procesos
Control del Proyecto
El control es el proceso de comparar el desempeño tangible con el plan para identificar las desviaciones, evaluar los cursos de acción alternos existentes y tomar las acciones correctivas posibles. (GRAY 388)
GRAY. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, 4th Edition. McGraw-Hill Interamericana, 2009.
Pasos para Medir y Evaluar el Desempeño
Actuar
Comparar el Plan con lo tangible
Medir el Progreso y el Desempeño
Mediciones Cuantitativas
Costo
Valor Ganado - EV - Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
Tiempo
Medición Cualitativa
Inspecciones de Calidad para Verificar Cumplimiento de Especificaciones Técnicas
Establecer un Plan de Línea Base
Informes de Progreso
Temas
Acciones Correctivas planeadas
Problemas y Asuntos desde el último informe
Nuevas variaciones y problemas identificados
Acciones y solución de problemas anteriores
Tendencias Acumulativas
Estado Actual del Proyecto
Alcance
Costo
Programa
Progreso desde el último informe
Medios de Comunicación
Oral
Comité Técnico
Escrito
Interesados/Destinatarios
Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las necesidades del mismo
Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso e acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto
Crear la EDT
EDT
Asegurar que el proyecto no incluye todo el trabajo innecesario
Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario
Caracteristicas
Tiene un objetivo o resultado tangible, los cuales son conocidos como entregables
Es una representación en una estrutura jerarquica
Es representativa del trabajo como actividad, donde cada trabajo tiene un resultado tangible
Un conjunto de elementos de proyecto orientado a los entregables que organiza y define el alcance total del trabajo del proyecto.
Definir el Alcance
Recopilar Requisitos
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Plan de Gestión del Proyecto
El Plan de Mejoramiento de Procesos que forma parte integral del Plan de Gestón del Proyecto, detalla los pasos para analizar la gestión del proyecto y los procesos de desarrollo de producto para identificar actividades que incrementen su valor, incluye entre otros los siguientes aspectos:
- Fronteras o límites de los procesos
- Configuración de Procesos (Descripción gráfica con interfaces)
- Métricas de los Procesos
- Objetivos de Mejora del Desempeño
Activos de los Procesos de La Organización
Salidas de Otros Procesos
El grupo de procesos de iniciación esá compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtenciòn de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
13.1 Identificar a los Interesados
Registro de Interesados
Documentos de Adquisición
Contrato con el Cliente, cuando el Proyecto se deriva de un Contrato
Contratos/Ordenes de Compra con Proveedores
Contrato/Acuerdo/Memorando de Entendimiento con El Cliente
4.1 Desarrollar el Acta de Iniciación del Proyecto
Objetivos
El Patrocinador Autoriza al Gerente del Proyecto para Realizar el Proyecto
Vincular el Proyecto a la Organización
Asignar Gerente y Responsabilidades
Formalizar el Proyecto
Proceso
Técnicas de Facilitación
Salidas
Acta de Constitución del Proyecto
Entradas
Activos de los Procesos de la Organización
Base de Datos Corporativa
Procesos y Procedimientos
Guías
Procedimientos de Control
Procedimientos de Aprobación
Procesos Estándar
Factores Ambientales de la Empresa
Sistemas de Información de la Gestión de Proyectos
Sistema de Autorización del Trabajo de la Compañía
Bases de datos Comerciales
Administración de Personal
Infraestructura
Recursos Humanos Existentes
Normas
Tolerancia al Riesgo de los Interesados
Condiciones del Mercado
Cultura y Estructura Organizacional
Acuerdos
Caso de Negocios
Enunciado del Alcance del Trabajo del Proyecto - Project Statement of Work - SOW
PROYECTO INTERNO
El Patrocinador del proyecto Indica:
1. Necesidad de Negocio
2. Descripción del Alcance del Producto
3. Plan Estratégico de la Organización
PROYECTO EXTERNO
Productos y Servicios
La aplicación de conocimientos, procesos, habilidadades, herramientas y técnicas adecuadas puede tener un impacto considerable en el éxito del proyecto. la Guía del PMBOK identifica ese conjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como como buenas prácticas. "Generalmente reconocido" significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los Proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. "Buenas prácticas" significa que se está de acuerdo, en general, de que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidad des de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado. PMI 2008, pag. 4.
La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
Para capacitar, estimular, supervisar, motivar, corregir a los integrantes de su equipo del proyecto
De os recursos físicos, tecnológicos, humanos y financieros pertenecientes al proyecto
Para mantener el interés en el proyecto y la oportuna acción de las diferentes areas de la empresa
De los esfuerzos de las distintas áreas de la empresa que participan en el proyecto
Tanto del Proyecto como de sus Recursos a cargo
Competencias Técnicas
1.Éxito en gestionar proyectos 2.Partes interesadas 3.Requisitos y objetivos del proyecto 4.Riesgos y oportunidades 5.Calidad 6.Organización del proyecto 7.Trabajo en equipo 8.Resolución de problemas 9.Estructura del proyecto 10.Ámbito de aplicación y prestaciones 11.Tiempo y fases del proyecto 12.Recursos 13.Coste y financiación 14.Adquisiciones y contrato 15.Cambios 16.Control e informes 17.Información y documentación 18.Comunicación 19.Puesta en marcha 20.Cierre
Elementos que forman parte de la competencia Técnica según la IPMA (International Project Management Association
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Definición del Ciclo de Vida del Proyecto
Para hacer uso óptimo del tiempo disponible, los gerentes necesitan tener autodisciplina, ser capacer de establecer prioridades y mostrar la disposición a delegar.
Tolerancia a la Ambiguedad
Capacidad de tomar decisiones sin tener suficiente información.Usualmente son situaciones de incertidumbre.
Empoderamiento
Facultad de capacitar al equipo, dándoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido de compromiso personal, sean creativos, asuman riesgos, y asuman posiciones de liderazgo.
Orientación al Logro
Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidas.
Asertividad
Capacidad de expresar opiniones ya sean a favor o en contra a una posición, siempre manteniendo el punto de vista propio.
Entendimiento del Sistema
Capacidad para entender el funcionamiento interno de una organización, de tal forma que se puedan conseguir objetivos específicos. Esto sucede con mayor frecuencia en empresas públicas donde existe burocracia y muchos niveles de aprobación.
Influencia en la Organización
Capacidad para lograr que las cosas se hagan
Negociación y Gestión de Conflictos - Sentido Político y Cultural
Consultar a los demas para ponerse de acuerdo
Resolución de Problemas - Toma de Desiciones
Identificar rápidamente los problemas y desarrollar una solución bien planeada, tomar decisiones con razonamiento, dejando de un lado el aspecto emocional.
Comunicación Efectiva
El gerente de proyecto debe de comunicarse constantemente con su equipo,así como con los proveedores, el cliente, y la alta gerencia de la empresa.Debe de poseer habilidades de comunicación tanto oral como escrita, y también de poseer una escucha efectiva, saber escuchar más que hablar.
Motivación
Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos al cambio
Desarrollo del Equipo
Capacidad para desarrollar a las personas
Liderazgo
Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas para lograrlas. El liderazgo es lograr que el trabajo se realice a través de otros; el gerentede proyecto logra resultados a través del equipo del proyecto. El liderazgo consiste en estimular a las personas asignadas al proyecto para que trabajenc omo equipo con el fin de implementar el plan y lograr el objetivo de la manera mas satisfactoria
Revisiones del desempeño
TCPI
Proyecciones
EVM
Conciliación del Límite de Financiamiento
Relaciones Históricas
Suma de Costos
Análisis de Propuestas para Licitaciones
SW de Estimación de Costos para GP
Costo de Calidad
Estimación por 3 Valores
Habilidades de Gerencia
Técnicas Analíticas
Análisis de Interesados
Acuerdos Negociados
Auditorías de la Adquisición
Sistema de Gestión de Registros
Administración de las Reclamaciones
Sistemas de pago
Subtopic
Informes de Desempeño
Inspecciones y Auditorías
Revisiones del desempeño de las Adquisiciones
Sistema de Control de cambios del Contrato
Negociación de adquisiciones
Búsqueda en Internet
Publicidad
Estimaciones Independientes
Técnicas de Evaluación de propuestas
Conferencia de Oferentes
Tipos de Contrato
Análisis de Hacer o Comprar
Reuniones sobre el Estado del Proyecto
Medición del Desempeño Técnico
Análisis de Variación y de Tendencias
Auditorias de los Riesgos
Reevaluación de los Riesgos
Estrategias de Respuestas para Contingencias
Estratégias para Riesgos Positivos u Oportunidades
Estratégias para Riesgos Negativos o Amenazas
Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado
Técnicas de Recopilación y Presentación de datos
Evaluación de la Urgencia de los Riesgos
Categorización de Riesgos
Evaluación de la Calidad de los Datos sobte Riesgos
Matriz de Probabilidad e Impacto
Evaluación de la Probabilidad e Impacto de los Riesgos
Análisis DOFA
Técnicas de Diagramación
Análisis de Supuestos
Análisis de la Lista de Control
Técnicas de Recopilación de la Información
Revisiones de la Documentación
Reuniones de Planificación y Análisis
Reportes de Desempeño
Sistemas de Gestión de Información
Reuniones
Métodos de Comunicación
Modelos de Comunicación
Tecnología de Comunicación
Análisis de Requerimientos de Comunicación
Registro de Incidentes
Gestión de Conflictos
Evaluaciones del Desempeño del Proyecto
Observación y Conversación
Reubicación, Reconocimiento y Recompensas
Reglas Básicas
Actividades de desarrollo del espiritu de equipo
Capacitación
Habilidades Interpersonales
Equipos Virtuales
Adquisición
Negociación
Asignación Previa
Teoría de la Organización
Creación de Relaciones de Trabajo
Organigramas y Descripciones de Puestos
Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas
Diagramas de Dispersión
Diagramas de Comportamiento
Diagramas de Pareto
Histogramas
Diagramas de Causa Efecto
Análisis de procesos
Auditorías de calidad
Herramientas y Técnicas de Planificación de Calidad y Realizar el Control de Calidad
Metodologías Exclusivas de Gestión de la Calidad
Diagramas de Flujo
Muestreo Estadístico
Diseño de Experimentos
Estudios Comparativos
Diagramas de Control
Costo de la Calidad - COQ
Ajuste de Adelantos y Atrasos
Revisiones del Desempeño
Herramienta de Planificación
Compresión del Cronograma
Análisis What-If
Nivelación de Recursos
CCM
Análisis de la red
Estimación por 3 valores
SW de Gestión de Proyectos
Datos publicados para estimaciones
Analisis de Alternativas
Análisis de Reserva
Estimación Paramétrica
Estimación Análoga
Estimación Ascendente
Plantillas de Red
Aplicación de Adelantos y Retrasos
Determinación de las Dependencias
Método PDM
Plantillas
Planificación Gradual
Técnicas Grupales de Toma de desiciones
Prototipos
Análisis de Producto
Análisis de Variación
Inspección
Descomposición
Identificación de Alternativas
Observaciones
Cuestionarios y Encuestas
Técnicas Grupales de Cratividad
Talleres facilitados
Grupos de Opinión
Entrevistas
Reuniones de Control de Cambios
Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos
Juicio de Expertos
Diagrama de Red
Red de Actividades en Nodos - AON
Red de Actividades en Arcos - AOA
CPM
PERT
Elaboración Gradual
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboración gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupción del alcance.
Tiene principio y fin definidos
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se ha logrado alcance y objetivos del proyecto o cuando queda claro que el alcance y objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad a satisfacer -por el proyecto- ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos rutinarios. No debe confundirse cumplir el alcance (p. ej.: planta productora y comercializadora de cronopios, perfectamente operativa según especificaciones, incluso de productividad (calidad, eficiencia y efectividad))) con los objetivos comerciales ulteriores de dicha planta (p. ej.: comercialización competitiva y rentable)...
Productos - Bienes y/o Servicios - o entregables únicos
Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o servicios o resultados únicos, pudiendo crear:
• Un producto -bien o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente o un servicio prestado.
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de producción o de prestación de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la producción, la distribución, etc.
• Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos, ideas... Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad...
La singularidad es una característica importante de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio de consultoría, etc., pero cada consultoría es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la procucción de bienes o en la prestación de servicios- no cambia la condición fundamental de único...
Incertidumbre
Cambios
Compromisos
Recursos
Porcentaje del personal de la organización asignado a tiempo al proyecto – 0>>>25%
Staff administrativo del proyecto - tTempo parcial
Rol del GP - Tiempo parcial
Autoridad del GP limitada
Es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior. Los miembros del staff están agrupados por especialidad, tales como producción, mercadeo, ingeniería y finanzas. Las organizaciones funcionales o de matriz débil tiene proyectos pero el alcance de los mismos está limitado a la restricción de la función: el departamento de ingeniería hará su trabajo independientemente de los departamentos de manufactura o mercadeo.
