El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración de la calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente.
Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad “está en los ojos del observador”.
La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos, una mejor calidad significa mejor desempeño, características más atractivas y otras mejoras (algunas veces costosas).
Para los gerentes de producción, la calidad se basa en la manufactura. Ellos creen que calidad significa cumplir con los estándares y “hacerlo bien a la primera vez”.
El tercer enfoque se basa en el producto y ve a la calidad como una variable precisa y que se puede medir. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno tiene altos niveles de crema.
La administración de la calidad total cuida al cliente
Administración de la calidad
Resumen:
Las siete herramientas de TQM que se tratan en este capítulo son hojas de verificación, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto, gráficas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas, y control estadístico del proceso (SPC).
siete conceptos de TQM: mejora continua, Seis Sigma, delegación de autoridad en los empleados, benchmarking, entrega justo a tiempo, conceptos de Taguchi, y el conocimiento de las herramientas de TQM.
La calidad requiere de la construcción de un entorno de administración de la calidad total (TQM) porque no se puede inspeccionar dentro de un producto.
La definición de las expectativas de calidad resulta crítica para las operaciones eficaces y eficientes.
Calidad es un término que significa distintas cosas para diferentes personas.
“la totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que respaldan su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas”
Factores determinantes de la calidad en el servicio:
Aspectos tangibles incluyen evidencia física del servicio.
Comprensión y conocimiento del cliente implica hacer el esfuerzo por comprender las necesidades del cliente.
Seguridad es estar libre de peligro, riesgo o duda.
Credibilidad implica confianza, familiaridad y honestidad. Involucra realmente el tener en cuenta lo que es mejor para el cliente.
Comunicación significa tener informados a los clientes en un lenguaje que puedan comprender así como escucharlos. Esto puede significar que la compañía necesite ajustar su lenguaje para diferentes clientes aumentando el nivel de sofisticación con el cliente bien educado y hablando de manera simple y llana con el cliente común.
Cortesía involucra gentileza, respeto, consideración, trato amable del personal de contacto (incluyendo
la recepcionista, los operadores de teléfono, etcétera).
Acceso implica la capacidad de acercarse y establecer contacto.
Competencia significa que se poseen las destrezas o el conocimiento requerido para desempeñar el servicio.
Respuesta se refiere a la voluntad y prontitud con que los empleados prestan el servicio. Implica tiempos límite para dar el servicio.
Confiabilidad implica la congruencia entre el desempeño y la seguridad. Significa que la empresa ejecuta bien el servicio la primera vez y que cumple sus promesas.
TQM en los servicios :
El componente personal de los servicios es más difícil de medir que la calidad de un componente tangible. Por lo general, el usuario de un servicio, como el usuario de un bien, tiene en mente características que forman una base de comparación entre las alternativas. La carencia de cualquier característica puede eliminar al servicio de cualquier consideración posterior. La calidad también puede percibirse como un conjunto de atributos donde muchas de las características menores son superiores a las de la competencia. Este enfoque de la comparación del producto difiere un poco entre bienes y servicios. Sin embargo, lo que es muy diferente sobre la selección de los servicios es la escasa definición de las
(1) diferencias intangibles entre productos
(2) las expectativas intangibles que tiene el cliente sobre dichos productos.
Inspección de atributos contra variables :
Cuando se realizan las inspecciones, las características de calidad se miden como atributos o variables.
La inspección por atributos clasifica los artículos en buenos y defectuosos. No hace caso del grado de la falla.
La inspección por variables mide dimensiones como peso, velocidad, altura o fuerza para ver si un artículo cae dentro del intervalo aceptable.
Saber si se inspeccionan atributos o variables ayuda a decidir qué enfoque de control estadístico de la calidad .
Inspección en la industria de servicios :
En las organizaciones orientadas al servicio, los puntos de inspección se asignan en una amplia variedad de ubicaciones. se debe decidir dónde se justifican las inspecciones y dónde son útiles las siete herramientas de TQM al emitir estos juicios.
Inspección de la fuente:
La mejor inspección se conceptualiza como no inspeccionar; esta “inspección” siempre se realiza en la fuente sólo significa hacer el trabajo de manera apropiada con el operario asegurando que se haga así. A esto se le puede llamar inspección de la fuente (o control de la fuente) y es congruente con el concepto de delegación de autoridad en los empleados, donde cada empleado supervisa su propio trabajo.
La idea es que cada proveedor, proceso y empleado trate el siguiente paso en el proceso como si fuera el cliente, asegurando así un producto perfecto para el siguiente “cliente”.
Un poka-yoke es un dispositivo a prueba de tontos, o una técnica, que asegura la producción de unidades buenas todo el tiempo. Estos dispositivos especiales evitan errores y proporcionan retroalimentación rápida sobre los problemas.
Cuándo y dónde inspeccionar :
Decidir dónde y cuándo inspeccionar depende del tipo de proceso y del valor agregado en cada etapa.
Las inspecciones (auditorías) se realizan en cualquiera de los siguientes puntos:
1. En la planta del proveedor mientras el proveedor está produciendo.
2. En las propias instalaciones al recibir los bienes del proveedor.
3. Antes de iniciar procesos costosos o irreversibles.
4. Durante un proceso de producción paso a paso.
5. Cuando la producción o el servicio se completen.
6. Antes de la entrega al cliente.
7. En el punto de contacto con el cliente.
La función de la inspección:
Para asegurarse de que un sistema esté produciendo al nivel de calidad esperado, se requiere controlar el proceso. Esta inspección puede implicar medir, degustar, tocar, pesar o poner a prueba el producto (algunas veces incluso destruirlo cuando se le inspecciona). El objetivo es detectar de inmediato cualquier problema en el proceso. La inspección no corrige las deficiencias de un sistema ni los defectos de un producto; tampoco cambia el producto ni incrementa su valor. La inspección sólo encuentra las deficiencias y los defectos, y es costosa.
La inspección debe considerarse como similar a una auditoría; las auditorías no agregan valor al producto. Sin embargo, los administradores de operaciones, igual que los administradores financieros, necesitan de las auditorías y requieren saber cuándo y dónde auditar. Por lo tanto, existen dos aspectos
básicos relacionados con la inspección:
(1) cuándo inspeccionar
(2) dónde inspeccionar
Histogramas
Muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con que ocurre cada valor . Muestran las lecturas que ocurren con mayor frecuencia, así como las variaciones en las medidas. Es posible calcular estadísticas descriptivas, como las desviaciones promedio y estándar, para describir una distribución. Sin embargo, los datos siempre deben graficarse de manera que se pueda “ver” la forma de la distribución. La presentación visual de la distribución también proporciona ideas sobre la causa de la variación.
Control estadístico del proceso (SPC)
(Statistical Process Control; control estadístico del proceso) permite monitorear estándares, tomar medidas, y realizar acciones correctivas cuando el producto o servicio está siendo producido. Se examinan muestras de los resultados del proceso; y si se encuentran dentro de los límites aceptables, se permite que el proceso continúe. Si caen fuera de ciertos intervalos específicos, el proceso se detiene y, por lo general, se localiza y elimina la causa asignable.
Las gráficas de control son presentaciones gráficas de datos ubicados en el tiempo que muestran los límites inferior y superior permitidos para el proceso que se desea controlar . Las gráficas de control están construidas de tal forma que permiten la rápida comparación de los nuevos datos contra la información del desempeño anterior.
Diagramas de flujo:Presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas interconectadas. Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se pretende que tenga sentido.
Diagramas de causa y efecto
Otra herramienta para identificar problemas de calidad y puntos de inspección es el diagrama de causa y efecto, también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado.
Diagramas de dispersión :muestran la relación que hay entre dos medidas.
Cuando se obtiene un patrón aleatorio, quiere decir que los elementos no guardan relación.
Gráficas de Pareto : son un método empleado para organizar errores, problemas o defectos, con el propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solución de problemas.
Hojas de verificación
Una hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos. En muchos casos, el registro se realiza de modo que los patrones sean fácilmente observables mientras se toman los datos . Las hojas de verificación ayudan a que los analistas encuentren hechos o patrones que puedan ayudar en análisis subsecuentes.
Conocimiento de las herramientas de TQM
Para delegar autoridad a los empleados e implementar la TQM como un esfuerzo continuo, todos en la organización deben estar capacitados en las técnicas de TQM.
Conceptos de Taguchi
La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y del proceso.
Genichi Taguchi proporcionó tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como del proceso: calidad robusta, función de pérdida de calidad, y calidad orientada hacia una meta.
Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es eliminar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi sugiere que eliminar los efectos es a menudo más barato que eliminar las causas, y resulta más efectivo al fabricar un producto robusto. De esta forma, las pequeñas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto.
Una QLF (Quality Loss Function; función de pérdida de calidad) identifica todos los costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea. Estos costos no sólo incluyen la insatisfacción del cliente, sino también los costos de garantía y de servicio; los costos internos de inspección, reparación y desperdicio; y costos que se describen mejor como costos para la sociedad.
La calidad orientada hacia una meta es una filosofía de mejora continua para llevar el producto exactamente hasta la meta.
Justo a tiempo (JIT)
La filosofía detrás de la entrega JIT (Just-In-Time; justo a tiempo) es la mejora continua y el reforzamiento de la solución de problemas. Los sistemas JIT se diseñan para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres formas:
JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca la evidencia del error y limita el número de fuentes potenciales de error. En efecto, JIT crea un sistema de advertencia temprana de los problemas de calidad, tanto al interior de la empresa como con los vendedores.
JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la inversión en inventario y los costos por daños se relacionan de manera directa con el inventario que se tiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son menores. Además, el inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT la expone de inmediato.
Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de usar: A menudo, el propósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de producción como resultado de una calidad poco confiable. Si existe una calidad constante, JIT permite que las empresas reduzcan todos los costos asociados con el inventario.
El benchmarking, o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM de una organización. Implica la selección de un estándar demostrado de productos, servicios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar un estándar o punto de comparación contra el cual medir el propio desempeño. Los pasos para desarrollar los puntos de comparación son:
Benchmarking interno Cuando una organización es lo suficientemente grande como para tener muchas divisiones o unidades de negocio, un enfoque natural es el punto de comparación interno.
1. Determinar qué se quiere comparar.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compañeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación.
5. Actuar para igualar o superar el punto de comparación.
Delegación de autoridad en los empleados
La delegación de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso del proceso de producción.
la tarea es diseñar equipo y procesos que produzcan la calidad deseada.
Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes entienden las deficiencias del sistema. Quienes tienen que tratar con el sistema en forma cotidiana lo comprenden mejor que nadie
Las técnicas para construir la delegación de autoridad en los empleados comprenden
(1) la construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados
(2) el desarrollo de supervisores abiertos y solidarios
(3) el traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal administrativo a los empleados de producción
(4) la construcción de organizaciones con moral alta
(5) la creación de estructuras formales de organización tales como equipos y círculos de calidad
Seis Sigma
Es un conjunto de siete herramientas
1-hojas de verificación 2-diagramas de dispersión 3-diagramas de causa y efecto 4-gráficas de Pareto 5-diagramas de flujo 6-histogramas 7- control estadístico del proceso.
Es una estrategia porque se enfoca en la satisfacción total del cliente
tiene dos significados en TQM. En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con una capacidad extremadamente alta (precisión de 99.9997%).
La segunda definición de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del cliente.
Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas para lograr y sostener el éxito en los negocios
Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus siglas en inglés como DMAIC, por sus siglas en inglés. Este modelo de mejora consiste en un proceso de cinco pasos:
(1) Define el propósito, el alcance y los resultados del proyecto y después identifica la información del proceso requerida, manteniendo en mente la definición de calidad del cliente;
(2) Mide el proceso y recaba datos;
(3) Analiza los datos, asegurando la repetitividad (los resultadopueden duplicarse) y que sean reproducibles (otros obtienen el mismo resultado);
(4) Mejora, al modificar o rediseñar los procesos y procedimientos existentes;
(5) Controla el nuevo proceso para asegurar que se mantengan los niveles de desempeño.
La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza pero siempre se busca.
Planear-Hacer-Revisar-Actuar ; Walter Shewhart, otro pionero en administración de la calidad, desarrolló un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar, actuar) como su versión de la mejora continua. Después, Deming llevó su concepto a Japón durante su trabajo ahí después de la Segunda Guerra Mundial. Un círculo para destacar la naturaleza continua del proceso de mejora.
Los japoneses usan la palabra kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el establecimiento y logro de metas cada vez más altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos también se emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA, kaizen, TQM, o cero defectos, el administrador de operaciones es un factor clave al construir una cultura de trabajo que exalta la mejora continua.
14 puntos de Deming para implementar la mejora de la calidad
1. Crear consistencia del propósito.
2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer negocios con base en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitación.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y autosuperación.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación.
Administración de la calidad total
TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total)
siete conceptos para un programa efectivo de TQM
(1) mejora continua
(2) Seis Sigma
(3) delegación de autoridad a los empleados
(4) benchmarking
(5) entregas justo a tiempo (JIT)
(6) conceptos de Taguchi
(7) conocimiento de las herramientas de TQM.
Enfasis que toda organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el compromiso de la administración para dirigir continuamente a toda la compañía hacia la excelencia en todos los aspectos de productos y servicios que son importantes para el cliente.
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10 decisiones que toman los AO. Cada una de estas decisiones trata algún aspecto relacionado con la identificación o el cumplimiento de las expectativas del cliente. La satisfacción de dichas expectativas exige el énfasis en la TQM si una empresa va a competir como líder en los mercados
mundiales.
ISO 14000
Este estándar es aceptado en todo el mundo
Reducción de la necesidad de auditorías múltiples.
Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja competitiva
Un buen enfoque sistemático en la prevención de la contaminación mediante la minimización del impacto ecológico de productos y actividades.
Una imagen pública positiva y exposición reducida a la responsabilidad legal
Subtema
ISO 14000 es un estándar de administración ambiental que contiene cinco elementos centrales
administración ambiental
auditorías
evaluación del desempeño
etiquetado
evaluación del ciclo de vida
Estándares internacionales de la calidad
La calidad es tan importante que el mundo entero se está unificando en torno a un solo estándar de calidad, el ISO 9000, único estándar de calidad con reconocimiento internacional.
En 1987, 91 naciones integrantes (incluido Estados Unidos) publicaron una serie de estándares para asegurar la calidad, conocidos de manera colectiva como ISO 9000
El enfoque de los estándares es establecer procedimientos de administración de la calidad mediante liderazgo, documentación detallada, instrucciones de trabajo y archivo de registros
Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de 9 a 18 meses que involucra la documentación de procedimientos de la calidad, una evaluación in situ, y una serie de auditorías continuas de los productos o servicios.
Ética y administración de la calidad
Para los AO , una de las tareas más importantes es entregar productos y servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo de productos con poca calidad, debido a diseños y procesos de producción inadecuados, no sólo tiene como resultado costos de producción más altos, sino que también conduce a lesiones, demandas y mayor reglamentación por parte del gobierno.
Philip B. Crosby Quality is Free fue el libro publicado en 1979 con el que Crosby atrajo la atención. Crosby creía que en el intercambio tradicional entre el costo de mejorar la calidad y el costo de la mala calidad, el costo de la mala calidad siempre se subestimaba. El costo de la mala calidad debe incluir todas las cosas que incluye no hacer bien el trabajo desde la primera vez. “No existe absolutamente ninguna razón para tener errores o defectos en cualquier producto o servicio”.
Armand Feigenbaum Su libro de 1961, Total Quality Control, estableció 40 pasos para implementar los procesos de mejora de la calidad. No veía a la calidad como un conjunto de herramientas sino como un campo total que integraba los procesos de una compañía.
Joseph M. Juran Pionero en enseñar a los japoneses cómo mejorar la calidad, cree firmemente en el compromiso, el apoyo y la participación de la alta dirección en el esfuerzo por lograr la calidad. Asimismo, es un convencido de los equipos que de manera continua buscan cómo elevar los estándares de calidad.
W. Edwards Deming Deming insistió en que la administración acepte la responsabilidad de construir buenos sistemas.
El empleado no puede producir artículos que superen en promedio la calidad que el proceso es capaz de producir.
Costo de la calidad (COQ)
Costos de prevención
costos asociados con la reducción de partes o servicios potencialmente defectuosos (por ejemplo, capacitación, programas de mejora de la calidad).
Costos de evaluación
Costos relacionados con la evaluación de los productos, procesos, partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).
Falla interna
costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos muertos).
Costos externos
costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios defectuosos (por ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, pérdida de buena imagen, costos para la sociedad).
Implicaciones de la calidad
Además de ser un elemento crítico en las operaciones
Reputación de la compañía
Una organización puede esperar que su reputación de calidad buena o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga acerca de los nuevos productos, las prácticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa. La autopromoción no es un sustituto de los productos de calidad.
Responsabilidad del producto
las organizaciones que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por los daños o perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones como el Acta de Seguridad para el Consumidor del Producto en Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estándares de producto prohibiendo los artículos que no reúnen esos estándares. Alimentos contaminados que provocan enfermedades, lámparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o tanques de gasolina que explotan al impacto derivarían en gastos legales enormes, en arreglos fuera de los juzgados o grandes pérdidas, y en una publicidad terrible.
Implicaciones globales
En esta era tecnológica, la calidad es una preocupación internacional tanto como de la administración de operaciones. Para que tanto un país como una compañía compitan de manera efectiva en la economía global, los productos deben satisfacer las expectativas de calidad, diseño y precio. Los productos inferiores dañan la rentabilidad de una empresa y la balanza comercial de una nación.
Prácticas organizacionales Liderazgo, declaración de la misión, procedimientos efectivos de operación, apoyo al personal, capacitación.
Beneficios: Lo que es importante y lo que debe lograrse.
Principios de la calidad
Enfoque en el cliente, mejora continua, Benchmarking, entregas justo a tiempo, herramientas de TQM.
Beneficios: Cómo hacer lo que es importante y lo que debe lograrse.
Satisfacción de los empleados
Delegación de autoridad, compromiso organizacional.
Beneficios: Actitudes de los empleados quecumplen con lo que es importante.
Satisfacción del cliente
Ganar pedidos, clientes que repiten su compra.
Beneficios: Una organización efectiva con una ventaja competitiva.
Las características que connotan calidad deben definirse primero mediante la investigación (un enfoque de la calidad basada en el usuario). Después estas características pueden traducirse en atributos específicos del producto (un enfoque de la calidad basada en el producto). Entonces se organiza el proceso de manufactura para asegurar que los productos se elaboren con las especificaciones precisas (un enfoque de la calidad basada en la manufactura). Un proceso que ignore cualquiera de estos pasos no dará como resultado un producto de calidad.
Calidad y estrategia
la calidad es un tónico maravilloso para mejorar las operaciones.
La administración de la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajo costo y respuesta.
diferenciar exitosamente sus bocinas estereofónicas entre las mejores del mundo. Nucor aprendió a fabricar acero de calidad a bajo costo al desarrollar procesos de producción eficientes que entregan una calidad consistente. Y Dell Computers responde con rapidez a los pedidos del cliente porque los sistemas de calidad, con muy poco trabajo repetido, le han permitido lograr una entrega rápida en sus plantas. Sin duda, la calidad puede ser el factor crítico del éxito de estas empresas como lo fue en el hospital Arnold Palmer.
las mejoras en la calidad ayudan a que las empresas aumenten las ventas y reduzcan los costos, estos dos factores contribuyen a aumentar la rentabilidad.
Los incrementos en las ventas ocurren cuando las empresas aceleran su respuesta, reducen los precios de venta como resultado de las economías de escala, y mejoran su reputación si hay calidad en sus productos.
la mejora en la calidad permite que los costos bajen cuando las empresas aumentan su productividad y disminuyen el trabajo repetido, el desperdicio y los costos de garantía.
las compañías con más alta calidad eran cinco veces más productivas (medidas en unidades producidas por hora de mano de obra) que las compañías con calidad más baja. De hecho, cuando se consideran las implicaciones de los costos a largo plazo y el potencial de aumento de las ventas de una organización, los costos totales bien pueden ser mínimos cuando el 100% de los bienes o servicios son perfectos y están libres de defectos.
La calidad, o la falta de calidad, afecta a toda la organización desde el proveedor hasta el cliente y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento. Y algo quizá más importante, la construcción de una organización que pueda lograr la calidad también involucra a toda la organización y es una tarea demandante.
Una estrategia de TQM exitosa comienza por un entorno organizacional que promueve la calidad, seguido por el entendimiento de los principios de la calidad y después por un esfuerzo sostenido para lograr que los empleados se comprometan con las actividades necesarias para implementar la calidad. Cuando lo anterior se realiza de manera correcta, resulta típico que la organización satisfaga a sus clientes y obtenga una ventaja competitiva. La meta final es ganar clientes. Como la calidad es causa de que ocurran muchas otras cosas gratificantes, es un buen punto para empezar. TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total).
Perfil global de una compañía:
Hospital Arnold Palmer
Mejora continua
El hospital busca de manera constante formas nuevas de disminuir las tasas de infección, los niveles de readmisión, las muertes, los costos y tiempos de estancia en el hospital.
Delegación de autoridad a los empleados
Cuando los empleados advierten un problema, están capacitados para atenderlo. Al igual que en el Ritz, el personal tiene autorización para dar regalos a pacientes descontentos con algún aspecto del servicio.
Benchmarking
El hospital pertenece a una organización de 2,000 miembros, la cual supervisa estándares en muchas áreas y proporciona retroalimentación mensual al hospital.
Justo a tiempo
Los suministros son entregados al hospital Arnold Palmer bajo un sistema JIT. Esto hace que los costos de inventario sean bajos y evita ocultar los problemas de calidad.
Herramientas como gráficas de Pareto y diagramas de flujo
Estas herramientas ayudan a monitorear el proceso y a detectar gráficamente las áreas problemáticas, y sugieren formas en las que éstas pueden mejorarse.
