BENCHMARKING Y REINGENIERÍA EN LA EMPRESA.
El proceso de transformación organizacional y de decisiones plantea múltiples preguntas tales como:
Elementos base de nuevos diseños operativos
La propuesta puede resumirse a través de la figura 5, en la que se muestra la estrategia de cómo lograr la competitividad. En ella se consideran como elementos protagonistas los mercados globales, el diagnóstico, la Mejora Continua, la Reingeniería y, como protagonista principal, el Benchmarking.
Las empresas deben tender hacia los procesos de una alta descentralización, y pasar de estructuras organizacionales rígidas, dirigirse hacia estructuras dinámicas de organización orientadas a los procesos con el fin de reducir los costos de coordinación con sus “clientes”.
*Existencia de una filosofía en la corporación, de búsqueda de ser una empresa de manufactura de orden mundial, y la integración de la persona.
*La concepción de la organización en procesos y no en funciones, con la respectiva integración de las personas en los procesos y valorando su contribución a los mismos.
*Incorporación de condiciones de flexibilidad y de una rápida adaptación al cambio.
*¿Cómo pueden introducirse nuevas estructuras organizacionales y de administración?
*¿Cómo puede utilizar la administración los instrumentos modernos de dirección y control?
*¿Puede organizarse la administración por áreas de actividad?
*¿Es posible establecer una mayor relación entre política de retribuciones y prestaciones de los recursos humanos?
*¿Cómo se puede conseguir que la administración se convierta en una administración dinámica que introduzca permanentemente procesos de mejora?
Estos y otros elementos precisan de una respuesta tanto de los nuevos diseños como de la viabilidad de su implantación.
Una nueva concepción corporativa de la organización debe percibirse como un conjunto de personas (Recursos Humanos) que disponen de un sistema de valores, lo que representa la “cultura corporativa” de los recursos humanos.
La disminución de costos relacionados con la organización y gestión interna, así como los relacionados con el cliente y la coordinación externa, son la base para conseguir una disminución significativa en la corporación y hacerla más competitiva desde esta perspectiva.
Hoy día las organizaciones deberán tomar como base el desarrollo de una alta competitividad en los mercados globales, en la que juegan un papel clave las áreas de conocimiento de la Teoría de la Calidad, Mejora Continua, Reingeniería y Benchmarking.
El benchmarking
Los tipos de benchmark son clasificados con el interno: orientado hacia actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, etc. Competitivo: orientado hacia competidores directos que venden a la misma base de clientes. Funcional: (genérico) orientado hacia organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos.
Es recomendable que el informe del Benchmarking que deberá presentarse a la alta dirección y sea usado para la toma de decisiones contenga las etapas siguientes:
1.Declaración de necesidad / propósitos,
2.Los clientes del proyecto,
3.Necesidades del cliente,
4.Equipo del proyecto,
5.Proceso del equipo,
6.Calendario del proyecto,
7.Temas para hacer Benchmarking,
8.Fuentes de información,
9. Metodologías,
10.Resultados / Resumen,
11.Relatos,
12.Análisis,
13. Resultados,
14. Orientaciones futuras
(Spendolini 1997) establece como etapas del proceso de Benchmarking las siguientes:
1.Determinación de a qué se le va a hacer Benchmarking.
2.Formación de un equipo de Benchmarking.
3.Identificación de socios de Benchmarking.
4.Recopilar y analizar la información del Benchmarking.
5. Actuar.
Hoy día, las corporaciones multinacionales no sólo estudian a sus competidores, sino que también estudian funciones específicas de otras organizaciones bien administradas. Además de la identificación de los puntos fuertes y débiles de un competidor, puede ayudar a una compañía a alcanzar un desempeño superior.
La compañía competitiva incluye la identificación de las medidas de desempeño de los competidores. En el pasado las corporaciones examinaban las prácticas comerciales y los productos de sus competidores directos. Este proceso se ha extendido cada vez más a los procesos y prácticas de operación, como la ingeniería, las compras, la manufactura, las ventas, la investigación y el desarrollo, la contabilidad, las finanzas, la mercadotecnia y las operaciones de oficina.
(González 1997), establece que el Benchmarking es compararse contra los mejores de su género para conocer el posicionamiento de la compañía en el contexto. Existen varias áreas indicadoras, por lo tanto, cada una tiene su propio benchmark. Los indicadores son función del área de interés a medir.
(Spendolini 1994), establece que el Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
(Camp 1989), establece que los pasos involucrados en el proceso de comparación competitiva son:
* En la etapa de planeación:
1.Lo que se ha de comparar con las marcas.
2.Identificar las compañías con las que se va a comparar.
3.Captación de datos y definición de métodos para tal fin.
* En la etapa de análisis:
4. Determinar la distancia en el desempeño actual.
5.Proyectar los niveles futuros del desempeño.
* En la etapa de integración:
6. Comunicación de los resultados de la comparación competitiva y obtención de su aceptación.
7.Establecimiento de metas funcionales.
* En la etapa de acción:
8.Desarrollo de planes de acción.
9.Implantar acciones específicas y vigile su avance.
10.Volver a calibrar las comparaciones competitivas.
* En la etapa de madurez:
11. Posición de liderazgo alcanzada.
12. Las prácticas están totalmente integradas en los procesos.
La reingeniería
(González y Flores 1997), la existencia de la Reingeniería hoy día se da por la alta selectividad del consumidor, la respuesta lenta y equivocada de la Mejora Continua, los fracasos de la planeación estratégica, la alta exigencia del cambio tecnológico y a apertura y reorganización de mercados. Uno de los parientes más cercanos de esta área del conocimiento es la:
La Reingeniería establece como metas de cambio base la racionalización de las operaciones, la reducción de costos, la mejora de la calidad, el incremento de la rentabilidad, la eficiente orientación al cliente, la fusión de empresas (alianzas estratégicas)
Para su estudio toma como referencia las palabras clave siguientes: Fundamental, Radical, Espectacular, Proceso, es fundamental, lo que deberá dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos de esta forma? ¿Cómo podemos hacerlo mejor? Es radical porque implica reinventar el negocio.
El proceso de reingeniería en su aplicación práctica se recomienda incorpore:
1.Diagnóstico
2.Educación en Reingeniería
3.Integración del equipo de trabajo
4.Identificación de demandas del cliente
5.Medición de la situación actual
6.Rediseño general del proceso
7.Rediseño detallado del proceso
8. Prueba piloto
9.Implantación de la Reingeniería
10.Monitoreo y mejora.
Los errores más grandes que se tienen al implantar la Reingeniería son:
1.Desconocimiento de los fundamentos de la Reingeniería, sus alcances y compromiso antes de embarcarse en un proyecto de este tipo
2.Hacer Reingeniería de las estructuras, no de los procesos
3.Tratar de hacer un análisis detallado de los procedimientos actuales, en lugar de entender la operación de los procesos
4.Ausencia de un sólido liderazgo
5.Intentar implantar un nuevo modelo sin hacer pruebas piloto
6.Tardar demasiado en obtener los primeros resultados
7.Ausencia de un enfoque integral
8.Olvidarse de la gente.
(Hammer y Champy 1993), establecen que la Reingeniería es una revisión fundamental y un diseño radical del sistema, incluyendo: proceso de negocios, estructura organizacional, sistemas de evaluación del desempeño, cultura empresarial. Además se plantea como objetivo el logro de mejoras dramáticas en parámetros críticos de desempeño, como costo, tiempo, calidad y servicio.
La mejora continua
Para hacer una corporación de clase mundial se requiere de los siguientes elementos:
*Convertirse en una organización que aprenda, haciéndose más flexible, adaptable, cambiante, interactiva, innovadora, tipo red.
*Desarrollar líderes que alcancen el poder de decisión necesario para lograr sus objetivos en todas las áreas y niveles de la organización, con responsabilidades y compromisos concretos, apoyados en equipos interdisciplinarios.
Conseguirlo, requiere de un sistema o un medio que apoye el cumplimiento de estos compromisos, y una forma de alcanzarlo es a través de los PMC
El marco conceptual que soporta a la metodología de los PMC incluye los siguientes principios básicos:
1. Lo que no se mide no se puede mejorar.
2.La resolución de grandes proyectos implica llevarlos a un nivel manejable (metas de mejora), que permita dominar los elementos del problema a través de PMC,
3.Los flujos reales en una organización se mueven por procesos y no por funciones.
4.Las áreas de oportunidad rara vez se encuentran aisladas en un sólo departamento organizacional, más bien se encuentran distribuidas con influencia de varios departamentos.
5.La forma más efectiva de aprovechar las áreas de oportunidad es aprovechar los conocimientos de varios especialistas.
6. Las organizaciones exitosas documentan sus experiencias y transmiten el aprendizaje a las demás áreas.
7.La metodología de PMC implica una disciplina que incluye análisis rigurosos, establecimiento de fechas, cumplimiento de compromisos.
El proceso de desarrollo de los PMC ha sido clasificado en: 1. Identificación del PMC 2. Integración del equipo 3. Implementación del PMC.
Por lo anterior, los PMC buscan alcanzar una meta concreta, mediante un equipo de trabajo, muchas veces interfuncional, contando con una estructura y medición específicas, con un principio y un final claramente determinados, en términos de resultados y de tiempo.
Los PMC son proyectos que ayudan a mejorar el resultado global de la empresa. Son un sistema de trabajo que sirve para capitalizar áreas de mejora y resolver problemáticas complejas en la organización, son una metodología que nos ayuda a identificar los elementos clave necesarios para lograr y exceder objetivos concretos.
Lo que esto nos dice es que, si nosotros no somos capaces de mejorar nuestros procesos, siempre habrá alguien que pueda ofrecer los mismos productos, en los mismos mercados que nosotros,pero con una mejor manera de hacer las cosas.
Según (González y Flores 1997), la micro, pequeña y mediana empresa de la mayoría de los países del tercer mundo y algunos europeos, ante una apertura comercial de globalización, no están siendo competitivas como se requiere para que las mismas sean rentables y sobrevivan en los mercados.
Velocidad del cambio
En el pasado, la presión del tiempo sólo la sentían los mercados impulsados por el estilo, la moda y la novedad. Pero al darse la globalización de los mercados y fabricarse mejores productos, la velocidad ha adquirido un significado relevante debido al acortamiento de los ciclos de vida - entrega de los productos en los mercados.
Algunas formas de enfrentar los desafíos del futuro, que piensan utilizar las corporaciones multinacionales, son:
*La investigación y el desarrollo cooperativos.
*Los negocios conjuntos
*Las alianzas estratégicas
*La ingeniería de retroalimentación
*Las comparaciones competitivas
*La administración por proyectos
*Las auditorías técnicas y los equipos de diseño de productos.
Estos métodos ayudan a la administración a organizar, analizar y filtrar la información para su siguiente producto o proceso.
Ante un mundo industrial tan cambiante, hoy día para dar respuesta eficiente al mismo se hace necesario incorporar metodologías de nuevas áreas del conocimiento comola calidad, la Mejora Continua, la Reingeniería y el Benchmarking.
La fabricación como ventaja competitiva.
La base de casi todas las decisiones relacionadas con la fabricación ha sido el costo de operación. Como lineamientos operativos, primero se formulaba la estrategia operativa de la organización, después el departamento de fabricación tenía que encontrar la forma más económica de obtener el producto.
La empresamodernaya no toma como base de competencia elcosto; ahora la competencia tiene una fuerte relación con la: calidad, el tiempo, el servicio, la flexibilidad y la disponibilidad. De acuerdo con (Young 1987), losnuevos factoresque influyen en la estrategia son:
*menor tiempo de entrega de nuevos productos
*más ciclos de inventarios
*tiempo de entrega por fabricación más corto
*calidad más alta
*mayor flexibilidad en la fabricación
*mejor servicio a clientes
*menores niveles de desperdicios
*mayor rendimiento de los activos
Todos estos elementos son el producto de un nuevo rumbo adoptado en los sistemas de fabricación como base para obtener una ventaja competitiva.
Los factores clásicos son:
*capacidad
*instalaciones
*tecnología
*integración vertical
*fuerza de trabajo
*calidad
*planeación de la producción y control de materiales
*organización.
En un ámbito empresarial estático y estable los factores anteriores eran suficientes para definir la función de fabricación.
Entre las áreas relevantes para la obtención de la ventaja competitiva se incluyen el manejo eficiente del costo, el tiempo, la calidad, los productos y servicios; cada uno de estos elementos comprende una componente de fabricación importante y necesaria para alcanzar el éxito.
El enfoque de productos y servicios hacia la competitividad está estrechamente relacionado con el tiempo como ventaja competitiva. Los nuevos productos tienen que introducirse con rapidez para superar a los que compiten en el mercado
(Skiner 1969) propone cinco áreas clave en la toma de decisiones referentes a la fabricación:
*planta y equipo
*planeación y control de la producción
*obreros y personal de apoyo
*diseño de productos
*organización y administración.
A cada área le corresponde tomar decisiones clave, para lo cual dispondrá de varias alternativas.
Introducción
El uso de una operación de fabricación o servicio para obtener una ventaja competitiva es un concepto relativamente nuevo.
Por esta razón, hoy día la nueva empresa demanda la incorporación de herramientas modernas como la Mejora Continua, la Reingeniería, el Benchmarking y la calidad total para poder diseñar eficientemente sus estrategias operativas y lograr una alta competitividad en los mercados globales y poder mantenerlas operando eficientemente y con altos niveles de rentabilidad económico-financieras.
