Разрешите представиться!

door Людмила Павловна Лялина

ОС

door Katya Peresedova

Школи менеджменту

door Lypa Yaroslav

План жизни

door Сергей Бандилет

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА "ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ"

Тема №4:Развитие управленческой мысли в России.

Появление науки об управлении в России

Наука управления в России.

Развитие науки об управлении в России.

Развитие управленческой мысли в России

1. Вклад российских ученых в развитие теории и практики управления 2. Развитие управленческой мысли в СССР

5.1. Вклад российских ученых в развитие теории и практики управления Экономическая мысль в России, как и в западном мире, зарождалась вместе с возникновением хозяйственных отношений. Длительное время она существовала не самостоятельно, а в тесной связи с религиозными воззрениями людей. Неслучайно, что экономическая мысль России IX-XV вв. изучается по общеисторическим памятникам – летописям, договорам, грамотам князей, церковной литературе и т.д. Российская экономическая мысль начинает развиваться со времен образования Древнерусского государства (IX в). Уже в первом русском писаном уставе (кодексе законов) Киевской «Русской правды» центральное место заняли вопросы имущественных и торговых отношений, денежной системы и т.д. В конце XV в. образуется централизованное Русское государство. Видным представителем экономической мысли того времени был И.С. Пересветов (даты рождения и смерти не установлены). Он написал для Ивана Грозного ряд работ, в которых предложил программу реформ в различных сферах общественной жизни, в том числе экономической. Рекомендовал провести централизацию финансовой системы государства; уничтожить крепостное право и, прежде всего, рабство (холопство). Все это, по его мнению, укрепило бы централизованное государство. Его идеи способствовали развитию товарно-денежных отношений, созданию единого всероссийского рынка. Образование рынка и возникновение мануфактур вызвало активное пробуждение экономической мысли в России в XVII—XVIII вв. Российские экономисты этого периода обосновывают необходимость ликвидации

экономического отставания страны от других, более развитых государств. Одновременно они проявляют интерес к теории рыночного хозяйства, закономерностям его развития; стремятся исследовать такие явления, как труд, капитал, деньги, цену, издержки, прибыль. Названные проблемы нашли отражение в трудах А. Ордин-Нащокина, Ю. Крижанича, И. Посошкова. Их экономические взгляды – первое проявление русского меркантилизма. Начало развития управленческой науки в России было положено в XVII в. и преимущественно в рамках теории государственного управления. В развитии этой системы важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605— 1680), русский дипломат, боярин и воевода, представитель русского меркантилизма в централизованном государстве, сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Ордин-Нащокин по праву считается основоположником русской школы в политэкономии. Созданный им Новоторговый устав заложил основы экономической теории, учитывающей особенности экономики России. Он внес большой вклад в укрепление финансов и денежного обращения России. Введенные им купеческие союзы представляли попытку организации кредита и стали прообразом банков в России. Таким образом, А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивший вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) управления. Особую эпоху в развитии российской теории управления составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I (1672-1725) весьма широк — от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и конкретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном управлении: — развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств;

— содействие развитию сельского хозяйства; — укрепление финансовой системы; — активизация развития внешней и внутренней торговли. Законодательные акты Петра I — указы, регламенты, инструкции и контроль за их исполнением — регулировали различные сферы деятельности государства, по сути, это было государственным управлением. Заслуживают внимания управленческие идеи И. Т. Посошкова (1652—1726). Он написал ряд работ для Петра I. Наибольшую известность получила «Книга о скудости и богатстве», в которой Посошков выступал за проведение эффективной налоговой политики: платить налоги должны все классы общества, кроме духовенства; за основу обложения следует взять размер земли. Особенно большое значение он придавал торговле, которую вместе с производством рассматривал как единый хозяйственный комплекс. К оригинальным идеям И.Т. Посошкова следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства (казны) и народа, под вторым — эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы И.Т. Посошкова об улучшении управления экономикой основывались на решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни. Первая четверть XVIII века была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый характер. Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689—1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (1686—1750). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство обязано не

наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России. Экономическая мысль России XVIII в. в значительной степени представлена в трудах М.В.Ломоносова. Основой его воззрений стало видение России экономически независимым и самостоятельным образованием с всесторонним развитием отечественного производства, с разработкой естественных богатств страны, рациональным размещением отраслей экономики, развитием торговли как фактора роста благосостояния страны. Россия, по его убеждению, должна развиваться в направлении формирования сильного государства, проводящего последовательную экономическую политику. Процветание страны ученый связывал, в первую очередь, с расширением экономических функций государства. Он выступал за ограждение русской промышленности от иностранной конкуренции путем таможенных тарифов; одновременно много внимания уделял и сельскому хозяйству. Ломоносов был одним из авторов проекта создания в России Вольного экономического общества (ВЭО). Это общество стало инициатором отмены крепостного права, введения всеобщего начального образования, родоначальником российской статистики, распространения в стране научных знаний в земледелии и промышленности. Кстати, в 1992 г. в новой России ВЭО возобновило свою деятельность. Во второй половине XVIII века управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II (1729-1796). В целях совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано "Учреждение для управления губерний Российской Империи". К началу XIX века невозможность управления Государством Российским старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью. Основные преобразования управления экономикой в начале XIX века произошли в период царствования Александра I (1777-1825). В 1801 г. был

издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности. Особую роль в развитии управления в России сыграл М.М. Сперанский (1772—1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. Законодательные вопросы должны были находиться в ведении Государственной думы, суда — в ведении Сената, управления государством — в ведении министерств, ответственных перед Думой. В 1864 г. Александр II (1818-1881) утвердил "Положение о губернских и уездных земских учреждениях", которым утверждалось всесословное самоуправление. Во второй половине XIX - начале XX вв., в России с планами экономических преобразований активно выступали некоторые государственные деятели. В частности, С. Ю. Витте (1849-1915), будучи министром финансов, стал инициатором и проводником нововведений в экономической политике, перевода рубля на «золотую» основу, введения винной монополии, создал обширную программу индустриализации страны. Витте С. Ю. был сторонником государственного капитализма: государственные железные дороги, кредитные учреждения, система госзаказов и субсидий. Петр Аркадьевич Столыпин (1862—1911). В начале XX в. российское правительство, возглавляемое П.А. Столыпиным, стало проводить аграрные реформы с целью капиталистического переустройства сельского хозяйства при сохранении помещичьего землевладения. Реформы включали следующие мероприятия; разрушение крестьянской общины и насаждение хуторского и отрубного хозяйства, оказание кредитной помощи

крепким хозяйствам через крестьянский банк, организация крестьянского переселения в малоземельные окраинные районы страны. Реформы Столыпина оказали положительное влияние на аграрный сектор России. Капиталистическое переустройство села способствовало росту производительных сил сельского хозяйства: повысилась товарность землевладения, увеличилось поголовье скота, ускорилось развитие технического прогресса. Однако в целом реформы не смогли полностью обеспечить капиталистическое переустройство сельского хозяйства России. Общинная форма землевладения продолжала прочно удерживать свои позиции. Реформы Столыпина встретили серьезное противодействие, как со стороны самих крестьян, так и со стороны помещиков. Все важнейшие идеи реформы стали затухать еще до Первой мировой войны. Программа реформ П. А. Столыпина затрагивала и другие отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией (местное самоуправление, аграрно-кредитная реформа, судебная реформа, реформа просвещения, введение страхования рабочих). В СССР идеи научной организации труда, управления производством и управления в условиях становления нового общественного строя и социалистической системы хозяйствования развивали А.А. Богданов, Н.А. Витке, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Е.Ф. Розмирович и многие другие ученые и практики. Александр Александрович Богданов (настоящая фамилия Малиновский) (1873-1928) с отличием закончил тульскую гимназию, в 1892 году поступил в Московский университет на естественное отделение физикоматематического факультета. В декабре 1894 года за участие в народовольческом Союзе северных землячеств был исключен из университета, арестован и выслан в Тулу, где рабочим-оружейником Иваном Савельевым был привлечён к занятиям в рабочих кружках (в 1896 году вступил в РСДРП). На материалах этих уроков Богдановым был написан

«Краткий курс экономической науки» (1897), который В. И. Ленин назвал замечательным явлением в нашей экономической литературе. В 1895 — 1899 годах учился на медицинском факультете Харьковского университета. В 1899 году получил диплом врача и написал свою первую философскую книгу «Основные элементы исторического взгляда на природу». В этом же году был арестован, полгода пробыл в московской тюрьме, затем был выслан в Калугу, где возглавил кружок политических ссыльных. Из Калуги Богданов был выслан на 3 года в Вологду, где работал врачом в психиатрической лечебнице. По окончании ссылки, весной 1904 года, Богданов выехал в Швейцарию, с 1905 года член ЦК РСДРП(б). Глава группы «Вперёд», организатор партийных школ РСДРП в Болонье и на Капри. В 1911 отошел от политики (в 1910 году был исключен из партии по настоянию В.И. Ленина) и занялся наукой. Вернулся в Россию в 1913 году по амнистии по случаю 300-летия дома Романовых. Во время Первой мировой войны был мобилизован врачом в действующую армию. Фронт подтвердил его выстраданное убеждение, что пролетарская революция и последующая за ней непременно Гражданская война в XX веке, располагавшем невиданными прежде средствами уничтожения всего живого, вызовет колоссальные жертвы. Богданов пришел к мысли, что пролетариату в первую очередь «нужно стремиться не к политическому господству, а к культурному вызреванию» - писал журналист Лев Колодный. Автор широко известной работы «Тектология», которая впервые была издана в 1912 и 1916 годах в двух частях. Тектология - всеобщая организационная наука. В ней предвосхищены некоторые идеи кибернетики и общей теории систем. По мнению А.А. Богданова, тектология носит универсальный характер и может одинаково успешно применяться для изучения различных явлений, как природы, так и общества. В основу построения всеобщей организационной науки Богданов положил

универсальные организационные принципы. К основным, он отнес два следующих принципа. 1. Рассмотрение части системы по отношению ко всей системе и рассмотрение всей системы по отношению к окружающему её миру и, в соответствии с этим, планомерное распределение средств для достижения равновесия общественного хозяйства. Таким образом, Богданов задолго до западных ученых высказывал идеи использования системного подхода к изучению организации. Организация систем разного уровня от микромира до биологических и социальных систем одинакова. 2. Принцип цепной связи, на основе которого был сформулирован «закон наименьших», согласно которому прочность цепи определяется наиболее слабым звеном. Недостатком теории Богданова является то, что он рассматривал созданную организационную науку в качестве науки наук и механически переносил принципы организации точных наук на другие сферы деятельности. Его идеи в то время большинством не были поняты и не получили широкого распространения. С 1926 года – организатор и директор первого в мире Института переливания крови; погиб, производя на себе опыт. 5.2. Развитие управленческой мысли в СССР В СССР идеи научной организации труда, управления производством и управления в условиях становления нового общественного строя и социалистической системы хозяйствования развивали Н.А. Витке, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Е.Ф. Розмирович и многие другие ученые и практики. После окончания гражданской войны руководством страны была поставлена задача перестройки государственного аппарата на научной основе. В связи с тем, что дореволюционная наука административного права

не могла обеспечить этот процесс необходимыми научными знаниями, возникла потребность в развитии науки управления. Ее формирование осуществлялось в рамках движения научной организации труда и управления, сформировавшегося на основе работ зарубежных специалистов по управлению: Тейлора, Файоля, Эмерсона, Форда и других. Для широкого изучения и внедрения научной организации труда и управления был создан целый ряд научно-исследовательских организаций. Ведущими стали Центральный институт труда (директор А. К. Гастев). Казанский институт научной организации труда (директор И.М. Бурдянский), Всеукраинский институт труда (директор Ф.Р. Дунаевский), Таганрогский институт научной организации производства (директор П.М. Есманский), Государственный институт техники управления (директор Е.Ф. Розмирович), Центральная лаборатория по изучению труда (руководитель В.М. Бехтерев). Деятельность институтов и лабораторий была подчинена созданию систематизированных концепций в области организации труда и управления. В большинстве этих институтов академическое изучение сочеталось с практической работой по рационализации труда и управления. Так, перед созданным в 1926 г. Государственным институтом техники управления была поставлена задача проведения научного анализа роли и значения планирования, учета и организации в сфере управления. В основу его работы была положена производственная трактовка учреждения, исходным пунктом которой являлось признание того, что всякий трудовой процесс, включая управленческий, в принципе поддается точному измерению, нормализации и регулированию. На этой основе делался вывод, что реорганизации должны подвергаться именно техника управления и хозяйствования, техническая структура и техника ведения дел. Способом реорганизации является постановка этой техники на началах научной организации труда и управления с целью максимального управления,

удешевления и превращения нашего госаппарата в наиболее доступный широким народным массам аппарат. Рядом авторов (Н.А. Витке, П.М. Керженцев и др.) предлагалось наряду с оргпроектированием и механизацией управленческого труда включение в исследование проблем управления анализа отношений в коллективе, стимулирования труда и т. п. Е. Ф. Розмирович отрицала проблему "человеческих отношений" в управлении, исходя из того, что здесь "ничего не остается для администрирования и руководства коллективом. Здесь только всеопределяющее влияние техники и сам администратор только техник и ничего больше". Исходя из этого, она считала, что "ставить вопрос об администрировании как о создании специальной социологической доктрины в условиях пролетарской диктатуры не нужно и теоретически неверно. Можно принять научное администрирование как часть научной организации труда, но не больше". Политика узкого техницизма, проводимая Институтом техники управления в рационализации управления, и его теоретическое обоснование — "метод производственной трактовки учреждения" — были подвергнуты резкой критике и признаны вредными. Для руководства работой по НОТ и управлению в 20-е годы был создан Совет научной организации труда (СовНОТ) во главе с наркомом РКИ (Рабоче-крестьянская инспекция) В.В. Куйбышевым. Под флагом НОТ начался период быстрого развития отечественной теории управления. Вокруг таких ученых, как А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке, Е.Ф. Розмирович, И.М. Бурдянский, О.А. Ерманский, стали формироваться первые школы управления. Вопросами научной организации труда и управления занимался Алексей Капитонович Гастев – революционер, пролетарский поэт и видный деятель в области рационализации труда (1882-1939). С 18 лет участвует в революционном движении. Отдавшись политической работе,

скитался по тюрьмам, ссылкам (Вологодская губ., Архангельская губ., Нарым) и работал слесарем на заводах в Петербурге, Харькове, Николаеве, а также в трамвайных парках. Художественные вещи Гастев начал писать в 1900-х гг. В первый раз его произведение опубликовано в 1904 г. — рассказ «За стеной» из жизни политических ссыльных. Сборники художественных произведений издавались несколько раз под заголовком «Поэзия рабочего удара». Последний сборник вышел в Москве в 1923 г. В начале 20-х годов Гастев оставил деятельность в области художественной литературы и всецело посвятил себя работе по организации труда. Своим последним художественным произведением Гастев считает организованный им в 1920 г. в Москве ЦИТ (Центральный институт труда) ВЦСПС, которым он заведует до 1938года, и который воплощает все легендарные замыслы, вложенные в его художественную работу. Основным научным трудом Гастева является книга «Трудовые установки» (издана в 1924 г.), где изложена методика ЦИТа по обучению трудовым приемам. У рабочего, считал Гастев, должна быть выработана потребность в постоянном совершенствовании, а также постоянном улучшении оборудования, приспособлений. Гастев обосновал реорганизацию самого процесса труда, превращение его «из тяжелого ярма для рабочего» в «положительный творческий процесс». Концепция Гастева и его коллег по ЦИТ включала: 1. Теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места. 2. Методику рационального производственного обучения. 3. Теорию управленческих процессов. Сами авторы назвали свою теорию «технобиосоциальной», поскольку она охватывала сферы техники, биологии, психофизиологии, экономики, истории, а также зародыши кибернетики, эргономики, инженерной психологии и других наук.

В противовес представлениям западной мысли, А.К. Гастев и его коллеги считали, что внедрение идей научной организации труда необходимо не только на технологически оснащенных участках производства с прекрасным современным оборудованием, но и «в любом сарае, в самом неустроенном медвежьим углу России». Платон Михайлович Керженцев (Лебедев) (1881-1940). Учился на историко-филологическом факультете Московского университета. Студентом работал по статистике на обследованиях крестьянского хозяйства. Это непосредственное изучение деревни дало первый толчок к марксизму. В феврале 1904 г. был арестован и полгода просидел в Таганке. Был участником заграничных организаций большевиков. Корреспондировал из Лондона и Нью-Йорка в различные газеты и журналы ("Правда", "День", "Киевск. Мысль", "Летопись" и др.). После революции вернулся из Америки через Японию в Россию. Начал работать в "Новой Жизни" — главным образом писал против оборончества, империализма и т. п. С 1918 г. стал ближайшим сотрудником, а затем заместителем редактора "Известий ВЦИК". С весны 1919 г. до конца 1920 г. был ответственным руководителем "Роста", превратил этот аппарат во всереспубликанский, создав до сотни отделений, свыше 200 газет, ежедневную "Агит—Роста", окна сатиры и проч. Летом 1920 г. как член мирной делегации вел переговоры с Финляндией, закончившиеся подписанием сперва перемирия, потом — мира. В 1921 г. был назначен полномочным представителем РСФСР в Стокгольм, где и пробыл два года. В Швеции вел переговоры со всеми тремя скандинавскими странами о договорах. Подписал договор с Норвегией и Швецией (последний рикстагом не был ратифицирован). Литературные работы по вопросам организации: "Принципы организации" (4-е изд.), "НОТ" (2 изд.), "Организуй самого себя" (2 изд.) и др.

В отличие от своих современников, он различал в широкой НОТовской проблематике три взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных направления: - научную организацию труда; - научную организацию производства; - научную организацию управления. Научная организация управления – это поиск наиболее рациональных методов управления. Объектами изучения он считал проблемы организационного плана, учета, и контроля, структуры объединений, вопросы правильного распределения обязанностей и ответственности, методы подбора и использования кадров и др. Он утверждал, что очень полезным является перенос опыта из одной отрасли в другую, придавал особое значение разработке планов, как на отдельном предприятии, так и во всем народном хозяйстве. План, по его мнению, это основа хозрасчета, роста объемов и удешевления производства. Руководитель должен знать, что ему надлежит делать, и что не следует. Керженцев считал, что хороший организатор умеет выполнять свою работу, оставляя себе общее руководство и контроль. Он утверждал, что хороший организатор, создавая новое, должен уметь ломать старое. В отечественных разработках 20-30-х годов большое внимание уделялось обоснованию принципов управления социалистическим производством, которые учитывали такие особенности социалистического хозяйствования, как централизация и прямое управление производственнохозяйственной деятельностью со стороны государственных органов: 1. Демократического централизма – центральное руководство народным хозяйством при предоставлении народному хозяйству самостоятельности коллективного предприятия;

2. Единоначалия (предполагает строгое соблюдение дисциплины во время труда, четкость в принятии решений, безоговорочное подчинение власти

руководителя) и коллегиальности (основана на широком участии трудящихся в управлении на основе выборности органов власти). 3. Единства политического и хозяйственного руководства – политические задачи определялись с учетом состояния экономики, уровня ее развития на основе экономических законов. Основная цель- выполнение планов. 4. Сочетание отраслевого и территориального подходов - производство, создающее экономические условия жизни людей, управляется отраслевыми организациями, а инфраструктура, определяющая социальные условия, управляется территориальными органами. 5. Планового ведения хозяйства – установление на долгосрочную перспективу направлений, темпов и пропорций развития производства от предприятия до народного хозяйства в целом. 6. Материального и морального стимулирования труда – распределение материальных благ и удовлетворение потребностей людей по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью материальных и моральных стимулов. «От каждого по способностям – каждому по труду». 7. Научности – построение всей системы управления производством на основе достижений науки управления (концепции, законы, принципы, методы). 8. Ответственности – каждый работник организации должен знать свои права и обязанности, а так же то, за что он лично несет ответственность. 9. Подбора и расстановки кадров – каждый работник должен быть подобран так и назначен на такой участок, где он может выполнять порученную работу наиболее эффективно. Этот принцип предполагал и формирование резерва кадров. 10. Экономичности и эффективности – эффективное сочетание людских и материальных ресурсов, наибольшая экономия сил и наиболее производительное применение труда.

11. Преемственности хозяйственных решений – основу составляло единство экономических явлений и процессов как последовательность количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и пространстве С учетом этих принципов разрабатывались теория функций и процессов на всех уровнях, а также другие теоретические и методологические проблемы управления. Были обоснованы законы и закономерности управления социалистическим общественным производством. 1. Закон единства системы управления. 2. Закон пропорциональности и соотносительности производства и управления. 3. Закон оптимального сочетания централизации и децентрализации. 4. Закон участия работников в управлении. Но организационно-управленческое направление научной мысли было объявлено буржуазным, а занимавшиеся этими вопросами исследовательские центры разогнаны. Однако жизнь заставила вернуться к этим вопросам. В 1967 году вновь было созвано совещание по НОТ. Следует еще остановиться на некоторых моментах. В годы Великой Отечественной войны система управления не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административных методов руководства. Научная работа велась по проблемам внутрипроизводственного планирования и диспетчерирования. К концу 50-х годов тематика по проблемам организации управления предприятием начала постепенно расширяться. С 1957 года начался переход к управлению промышленностью и строительством по территориальному принципу. Создавались совнархозы. Один из Совнархозов, с центром в

Иванове, был создан на основе четырех областей – Ивановской, Ярославской, Владимирской и Костромской. В это же время зарождается кибернетика. Созданию этой науки способствовала работа научных коллективов под руководством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова. В начале 60-х годов в нашей стране возобновились исследования проблем управления, но уже на новой основе. Условно можно выделить три направления, по которым развивались исследования вопросов управления: 1) общая теория социального управления; 2) государственное управление; 3) управление производством. Относительно сформировавшимся можно считать только третье из перечисленных направлений, по которому читается специальный курс в высших учебных заведениях, издан целый ряд учебников и имеется обширная литература. С 1965 по 1991 годы и по настоящее время проходили: - реформа системы управления 1965 г.; - реформа системы управления 1979 г.; - ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям; - процесс формирования рыночных отношений в России. Однако в процессе рыночных преобразований с 1992 года не удалось приостановить развала экономики. Было принято много ошибочных решений. Причина – политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. Неуправляемого рынка нет ни в одной стране. Произошла разбалансировка всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с проблемами, незнакомыми западному менеджеру.

Презентация "Становление науки управления в России"

Тема №5: Функциональные основы теории управления

Основы менеджмента. Матрица БКГ (бостонской консалтинговой группы)

Тест "Способны ли вы быть менеджером?"

Тест

Способны ли вы быть менеджером

В каждом вопросе отметьте тот вариант ответа, который соответствует вашим привычкам и характеру.

1. Представьте себе, что с завтрашнего дня вам предстоит руководить большой группой сотрудников, которые старше вас по возрасту. Чего больше всего вы опасались бы в этом случае?

а) что можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они;

б) что вас будут игнорировать и оспаривать принимаемые вами решения;

в) что не удастся выполнить работу на том уровне, как вам хотелось бы.

2. Если вас в каком-то деле постигнет крупная неудача, то:

а) постараетесь ли вы утешиться, считая случившееся несущественным (подумаешь, бывает и хуже) и направитесь «развеяться», например, в кино;

б) начнете ли раздумывать: нельзя ли переложить вину кого-нибудь другого или на объективные обстоятельства?

в) анализируете ли причины неудачи, оценивая, в чем ваш собственный промах и как исправить дело;

г) опустятся ли у вас от случившегося руки, испытаете ли вы отчаяние.

3. Какие из нижеперечисленных качеств и черт наиболее подходят вам?

а) добродушный, медлительный, послушный;

б) приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный;

в) работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, исполнительный, логичный.

4. Считаете ли вы, что большинство людей:

а) работает хорошо и старательно;

б) добросовестно относится к работе тогда, когда их труд

оплачивается должным образом;

в) трактует работу как необходимость, не более.

5. Руководитель должен быть ответственен за:

а) поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с работой не будет хлопот);

б) своевременное выполнение заданий (тогда и подчиненные будут довольны).

6. Вы — руководитель организации и должны представить "наверх" план определенных работ. Как вы поступите?

а) составите проект плана, доложите о нем начальству и попросите поправить, если что не так;

б) выслушаете мнение подчиненных специалистов и составите план, принимая только те предложения, которые согласуются с вашей точки зрения;

в) поручите составить проект план подчиненным, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника;

г) разработаете проект совместно со специалистами, доложите о плане руководству, обосновывая его положения.

7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а) бдительно следит, чтобы все подчиненные точно выполняли свои функции;

б) подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом "доверяй и проверяй";

в) заботится о работе, но за суматохой дел не забывает о тех, кто ее выполняет.

8. Считаете ли вы ответственность за свою собственную работу равнозначной вашей ответственности за итоги работы всего коллектива:

а) да;

б) нет.

9. Ваш поступок встречен критически другими. Как вы будете себя вести?

а) не поддаваясь защитной реакции, не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все "за" и "против";

б) не спасуете, а постараетесь доказать свое преимущество;

в) в силу вспыльчивости характера не сумеете скрыть свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г) промолчите, но своих взглядов не измените и поступать будете по-прежнему.

10.Что вы считаете наиболее действенным в решении воспитательных задач:

а) премирование;

б) наказание.

11.Что бы вы хотели:

а) чтобы другие видели в вас хорошего друга;

б) чтобы никто не усомнился в вашей четкости и решительности оказать помощь в нужный момент;

в) вызывать у окружающих восхищение вашими качествами и достижениями.

12. Нравится ли вам принимать самостоятельные решения?

а) да;

б) нет.

13. Если вы должны принять важное решение или дать

заключение по ответственному вопросу, то:

а) делаете ли это безотлагательно и, сделав, не возвращаетесь ли снова и снова к этому делу;

б) делаете ли это быстро, но потом долго мучаетесь сомнениями: "а не лучше было бы так или так?";

в) стараетесь ли вы не делать никаких шагов как можно дольше.

КЛЮЧ

1. А-0 Б-2 В-4

2. А-2 Б-0 В-6 Г-0

3. А-0 Б-3 В-2

4. А-6 Б-2 В-0

5. А-3 Б-5

6. А-3 Б-0 В-1 Г-0

7. А-2 Б-6 В-4

8. А-6 Б-0

9. А-6 Б-2 В-0 Г-0

10. А-3 Б-0

11. А-3 Б-5 В-0

12. А-3 Б-3 В-0

13. А-6 Б-3 В-0

ВЫ НАБРАЛИ БОЛЬШЕ 40 БАЛЛОВ. У вас много задатков хорошего руководителя. Вы верите в людей, в их знания, добрые качества. Требовательны к себе и своим коллегам. Не станете терпеть в своем коллективе бездельников и не будете стараться завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных сотрудников вы не только начальник, но и хороший товарищ, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи и поддержки.

ВЫ НАБРАЛИ ОТ 10 ДО 40 БАЛЛОВ. Вы можете руководить определенными работами и объектами, но нередко сталкиваетесь с трудностями. Стараетесь быть для своих подчиненных опекуном, но иногда можете выместить на них свое дурное настроение. Оказываете подчиненным помощь, даете разного рода советы, не обращая внимания на то, есть ли в этом необходимость.

ВЫ НАБРАЛИ МЕНЬШЕ 10 БАЛЛОВ. Скажем откровенно: у вас мало шансов быть хорошим руководителем. Вам необходимо пересмотреть многие свои взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего потребуется обрести веру в людей и самого себя.

Не огорчайтесь, если вы набрали небольшое количество баллов. Попробуйте взглянуть на себя со стороны и объективно оценить свои сильные и слабые стороны в руководстве коллективом, а главное — справиться с недостатками и оптимизировать свою деятельность

Ситуация для анализа. «Предприниматель или менеджер»

Ситуация для анализа.

«Предприниматель или менеджер»

Роза Райхман является вице-президентом компании «Парсон Бринкерхофф», семнадцатой по величине инженерной компании Соединенных Штатов. Она начала свою карьеру в компании «Парсонс Бринкерхофф» как свободный журналист в отделе корпоративных публикаций. Эта временная работа обернулась для неё работой постоянной, а потом, спустя короткое время, она стала главой отдела. В 1980 г. президент компании Анри Мишель сказал Райхман, что ей придется сократить штат своего отдела. Вместо этого Райхман спросила Анри Мишеля, можно ли ей оставить группу в полном составе и использовать услуги ее отдела, чтобы зарабатывать средства для компании. Он согласился.

В 1981 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство, которое называлось «Пи Би Коммьюникейшенз». Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для ее группы делом, они сначала открыли обслуживание своих фирм: архитектурных, инженерных и управляющих строительством. В итоге, эта новая рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, страховании, финансах и недвижимости.

Ведение «бизнеса внутри бизнеса» может стать причиной нетипичных проблем. Как только издательский отдел организовал коммерческий центр, другие отделы в компании «Парсонс Бринкерхофф» должны были платить ему за его услуги. Именно тогда соответствующие отделы начали искать более выгодные условия в отношении стоимости и вида услуг за пределами компании. Многих людей в коммерческом центре приходилось убеждать, что инженеры компании «Парсонс Бринкерхофф» — это такие же важные клиенты, как и клиенты со стороны. Чтобы устранить волнения и сохранить ориентацию на внутрифирменное обслуживание «Пи Би Коммьюникейшенз» должны были активизировать усилия в области маркетинга внутри компании и одновременно начинать кампанию по внешнему маркетингу.

На сегодняшний день «новое предприятие» Розы Раихман имеет серьезный успех. Объем услуг, оказанных клиентам внутри самой фирмы «Парсонс Бринкерхофф» и внешним клиентам, превысил в 1986 г. 1,4 млн. долл. «Ли Би Коммъюникейшенз» продолжает искать новые пути и способы зарабатывать деньги, используя навыки редакционно-издательского отдела.

ВОПРОСЫ:

1. Кто поашему Роуз Раихман — предприниматель или менеджер?

2. Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять предложение Розы Раихман как руководителя высшего звена? Почему?

3. Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими трудностями могла столкнуться Роза Раихман на пути преобразования своего отдела в самостоятельный бизнес?

Решение кейса

1) Кто по вашему Роуз Раихман — предприниматель или менеджер?

Я считаю, что Роуз Раихман является менеджером.

Роза Райхман преобразовала редакционный издательский отдел в рекламное агенство, которое стало привлекать новых клиентов, которое расширило сферу деятельности предприятия, а так же стало приносить большую прибыль. (Обеспечение выполнения интересов владельца предприятия)

Розе удалось убедить сотрудников, в правильности принятия своего решения и дальнейшего успешного его развития, что сказалось на устранении волнения коллектива и слаженной внутриорганизационной работе. (Разработка стратегии поведения организации во внешней среде, а так же обеспечение информационного взаимодействия с внешней средой)

Роза Райхман вела «бизнес внутри бизнеса», т.е. она не теряя своего рабочего места – менеджера, организовала новый отдел, который осуществлял свою работу внутри действующего предприятия. И так как этот рекламный отдел был открыт по ее инициативе, и она отвечала за его работу, ей пришлось выполнять роль руководителя, который ставил задачи перед коллективом и в конечном итоге принимал решения. Роза вывела организацию на новый уровень, сформировала новый рынок покупателей.

2) Как вы полагаете, типично ли согласие Анри Мишеля принять предложение Розы Раихман как руководителя высшего звена? Почему?

Я выделила все «за» и «против» и пришла к такому выводу:

Аргументы «за»:

1.сохранение рабочих ест персонала, т.е. целостность коллектива, все работники остаются на своих рабочих местах – нет повышения безработицы;

2.новая организация привлечет новых клиентов, что положительно скажется на востребованности услуг предприятия;

3.увеличение прибыли, отдел будет плодотворно работать, приносить доход предприятию, а в следствии, и увеличение заработной платы

4. устранение недовольств со стороны персонала, так как все остались при работе, т.е. нет конфликтов, что не портит репутацию предприятия.

Аргументы «против»:

1.финансовый риск, «бизнес ведется внутри бизнеса», т.е. компания, которая выделила деньги на открытие нового отдела, могла не получить их обратно, а наоборот причинить себе финансовый ущерб;

2.Высокая конкуренция в рекламном деле.

3.Требуется большое вливание денежных средств, привлечение дополнительных специалистов в разных областях.

4.Роза могла «подпортить» репутацию компании, от которой получала финансирование, например, каким-нибудь скандалом или просто прогореть в своем деле.

3) Помимо проблем, отмеченных в данной ситуации, с какими другими трудностями могла столкнуться Роза Раихман на пути преобразования своего отдела в самостоятельный бизнес?

На мой взгляд важной проблемой является то, что любой развивающийся бизнес требует дополнительных финансовых привлечений для своей деятельности.

Роза Райхман открыв свое рекламное агентство, могла столкнуться с такой проблемой, как невостребованностью на рынке потребления услуг. Потребители отдают предпочтение проверенным компаниям, поэтому фирма должна заинтересовать их своими услугами, иначе она может прогореть.

Конкуренция- еще одна из проблем. В большом бизнесе не стоит идти на конфликты в отношениях с конкурентами, наоборот нужно налаживать отношения, чтобы заручиться поддержкой опытных партнеров.

Потеря доверия со стороны руководства компании «Парсон Бринкерхофф», так как она была на его финансовом обеспечением, и в случае столкновения с рядом каких-либо денежных трудностей, компания понесла убытки, что вызвало недовольство.

Функциональные основы теории управления

Менеджер и предприниматель

Предпринимателям присущ новаторский дух поведения, постоянное стремление к знаниям, которые являются базой предпринимательства. Цивилизованному предпринимателю свойственны также все черты эффективного менеджера.

Предпринимательство и бизнес — слова-синонимы. Предпринимательство — это отечественный термин, а бизнес — английский и означает дело, деловитость, занятие.

Бизнес (предпринимательство) — самостоятельная, осуществляемая на свой риск и страх и под личную имущественную ответственность деятельность отдельных граждан и объединений граждан, направленная на получение прибыли или экономической выгоды в иной форме.

Предпринимательству (бизнесу) присущи следующие признаки: инициатива, динамичность, поиск, самостоятельность, ответственность, свобода выбора действий.

Предпринимательство доступно не всем. Для того чтобы стать предпринимателем, необходимо:

• иметь особый склад характера и образ мышления;
• быть решительным;
• иметь способности;
• знать дело;
• иметь трезвый подход к делу.

Современная экономическая наука относит «предпринимательство» к фактору производства наряду с землей, трудом и капиталом.

У нас в стране предпринимательская деятельность чаще всего понимается как малый бизнес, что не совсем верно.

Формы предпринимательства:

• индивидуальное (физическое лицо регистрирует свой бизнес и действует без оформления статуса предприятия);
• семейное (коллективный бизнес как разновидность индивидуального);
• коллективное (общества, товарищества и т.п.);
• интеграционные формы предпринимательства (холдинги, финансово-промышленные группы, корпорации и т.п.).

Виды предпринимательства:

• производственное;
• коммерческое;
• финансовое;
• страховое;
• посредническое.

Менеджер

Главный элемент, лежащий в основе менеджмента, — профессиональный характер управленческой деятельности, выполнение которой возложено на менеджера.

Труд менеджера по сравнению с другими видами труда в организации имеет существенные особенности:

• это, прежде всего, умственный труд, состоящий из аналитической, организационно-административной, воспитательной, информационно-технической и другой деятельности;
• предметом труда менеджера является информация, а средством труда — организационная и вычислительная техника;
• результат труда менеджера — это принятое решение и организация его выполнения другими работниками.

Следовательно, менеджер участвует в создании материальных благ опосредованно через труд своих подчиненных.

Обычно выделяют три уровня управления: низший, средний, высший. Низший уровень управления — это бригадиры, начальники участков, групп. Они имеют в своем подчинении преимущественно рядовых работников.

Средний уровень — это руководители подразделений и функциональных служб, отвечающие за ход производственного процесса в подразделениях.

Высший уровень — это директор, его заместители и т.п., осуществляющие общее стратегическое управление организацией.

Качества, присущие эффективному менеджеру:

• глубокое знание рыночной экономики;
• умение предвидеть последствия принимаемых решений;
• деловитость (умение не делать бесполезных дел);
• умение эффективно использовать достижения НТП;
• готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради достижения целей организации;
• умение принимать на себя ответственность;
• способность критиковать с пользой для дела и воспринимать критические замечания;
• постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;
• стрессоустойчивость как средство защиты от перегрузок с помощью эффективных методов работы и т.п.

Сравнение менеджера и предпринимателя

Менеджер 21 века.

Роли менеджеров

Роли, связанные с принятием решений

Ведущий переговоры

Ответственный за представительство организации на всех значительных переговорах

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации,что фактически сводится к принятию или одобрению всех решений в организации

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов

Информационные роли

Представитель

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует ка эксперт по вопросам данной отрасли

Распространитель информации

Передает информацию из внешних источников или от других подчиненных членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации

Приемник информации

Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию

Межличностные роли

Связующее звено

Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности

Главный руководитель

Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера

Тема №6: Функции управления.

Мотивация

Мотивация как функция управления. Основные концепции и методы мотивации

Мотивация как функция управления. Основные концепции и методы мотивации

Достижение цели организации невозможно, если работники предприятия не заинтересованы в их выполнении. Мотивация – это процесс побуждения себя и других в деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют различные подходы к пониманию факторов, влияющих на поведение людей. Необходимо понимать, что люди обладают уникальной системой представлений об окружающем мире, поэтому универсального решения не существует и проблема заключается в выборе одной из теории мотивации для конкретных условий.

Представления руководителей о методах воздействия на людей значительно изменились с течением времени. В древности одним из основных методов воздействия являлась угроза физического наказания как стимула к труду. Во времена Адама Смита вытеснение крестьян из деревень в связи с применением новых методов обработки земли привело к переизбытку рабочей силы. Люди готовы были работать по 14 часов в сутки за минимальную заработную плату в опасных для жизни условиях.

Фредерик Тейлор предложил устанавливать заработную плату в зависимости от количества производственной продукции, что представляло собой один из вариантов политики “кнута и пряника”. По мере роста благосостояния появилась необходимость в использовании психологии для воздействия на поведение работников. Одна их проблем, связанная с воздействием на поведение человека заключается в том, что процессы, протекающие в информационной системе людей, скрыты от глаза исследователя, что привело к появлению многочисленных теорий.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действиям. Основные представители данной теории: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид МакКлеланд.

А. Маслоу предложил разделить множество потребностей, которые присущи человеку на пять основных категорий:

физиологические потребности, которые необходимы для выживания и включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе;

потребности в безопасности и уверенности в будущем, включает потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены;

социальные потребности, включают чувство принадлежности к определенной социальной группе, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

потребности в уважении включают потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

потребности самовыражения направлены на реализацию своих потенциальных возможностей и рост человека как личности.

Иерархия потребностей по Маслоу представлена на рис. 1

Потребности человека согласно Маслоу представляют собой иерархическую структуру. Поэтому поведение человека направлено на последовательное удовлетворение потребностей, начиная с нижнего уровня. Люди, стремятся удовлетворить сначала чувство голода, затем обеспечить себе безопасность и т.д.

Необходимо учитывать, что в странах, где существует развитая система социального обеспечения, даже люди, находящиеся на низших ступенях общественной иерархии руководствуются потребностями, которые Маслоу относит к вторичным потребностям.Для удовлетворения вторичных потребностей руководитель может использовать следующие подходы:

удовлетворение социальных потребностей может быть достигнуто за счет организации работы таким образом, чтобы обеспечить возможность общения, проведения совещаний, поощрения неформальных взаимоотношений в организации, в том числе в свободное от работы время;
потребности в уважении могут быть обеспечены за счет повышения содержательности труда, постоянной оценки, поощрения за достижение требуемых результатов, привлечения работников к управлению, продвижения подчиненных по служебной лестнице;

- потребности в самовыражении достигаются через создание условий для обучения персонала, предоставление работникам сложной и важной работы, требующей максимального использования способностей, поощрения творческого поиска подчиненных.

Другой моделью мотивации, делавшей основной акцент на потребностях высших уровней, была теория Дэвида МакКлеланда. Он считал, что людям присущи потребности: власти, успеха и причастности.

Потребности во власти выражаются, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные, не боятся конфликтов и стремятся отстаивать свои первоначальные цели.

Потребности к успеху удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокой потребностью успеха рискуют умеренно, предпочитают брать на себя ответственность и надеются на вознаграждение.

Удовлетворение потребности в причастности может быть достигнуто за счет создания условий для взаимного общения, а также общения данной категории работников с руководителем.

Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. Он разделил все факторы, влияющие на удовлетворенность персонала на две группы. Гигиенические факторы: политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля над процессом работой. Мотивации: успех, продвижение по службе, признание, одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Согласно этому ученому для удовлетворенности работников необходимо одновременное обеспечение гигиенических факторов и мотиваций, причем отсутствие мотиваций не ведет к неудовлетворенности, а наличие соответствующих гигиенических факторов еще не обеспечивает удовлетворенности. Практическое использование данной теории направлено на обогащение труда, то есть усложнение работы и повышение ответственности работников.

Применение содержательных теорий мотивации не обеспечило однозначных результатов, что привело к созданию процессуальных теорий, к которым относят теорию ожидания и теорию справедливости.

Теория ожиданий базируется на положении, что помимо потребностей на поведение человека влияет оценка им вероятности достижения цели. При этом мотивация определяется как произведение:

ожиданий по соотношению между затратами труда и предполагаемыми результатами;
ожиданий по соотношению между вознаграждением и полученным результатом;
ожиданий удовлетворенности работника от предлагаемого вознаграждения.

Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным ценностям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих подобную работу.

Практика показывает, что если люди считают, что им недоплачивают, то они начинают работать менее интенсивно. Однако необходимо учитывать, что для людей свойственно индивидуальное представление о справедливости.

Методы мотивации персонала можно разделить на две группы:

методы, связанные с материальным стимулированием (повышение заработной платы, премии и т.д.);
социально-психологические (карьерный рост, знаки отличия, премии, поездки и т.д.)

Содержательные теории мотивации.

Психологические теории мотивации.

Методы мотивации персонала.

Процессуальные теории мотивации.

Понятие и процесс мотивации сотрудника.

Координация

Координация как функция управления.

Координация как функция управления

Сущность координации

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Менеджеры всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Существует тенденция повсеместного внедрения инновационных технологий в производство и различные виды деятельности, что влияет на развитие систем управления и, в конечном счете, на процесс координации деятельности должностных лиц.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Порядок организации функции координации

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
• регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;
• стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);
– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;
– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

1. Координация деятельности между структурными подразделен иями.
2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:
• выяснение причин отклонения от плановых заданий;
• определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения;
• определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;
• перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;
• оперативное принятие мер для устранения отклонений.

В организациях, ориентированных на долгую и плодотворную работу, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей. В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность. Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. (Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.)
2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития коммуникаций, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
• работнику следует четко представлять, что от него требуется;
• работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложна для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

• руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;
• руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
• представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
• специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии. При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Таким образом, благодаря функции координации:

– обеспечивается динамизм работы предприятия;
– создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
– осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

Функция координации в менеджменте.

Контроль

Контроль. Цикл менеджмента.

Контроль как функция управления.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирование разных видов деятельности организации с целью обеспечения выполнения поставленных задач. Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях

Операционный контроль осуществляется внутри фирмы, где менеджеры сталкиваются с источником физических, человеческих, информационных ресурсов.

Контроль физических ресурсов включает закупки с обеспечением требуемого уровня качества, цены и времени поставки, инвентаризацию соответствия уровня запасов ресурсов их величине в соответствующих документах, контроль над оборудованием и за качеством готовой продукции.

Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату труда в организации. Контроль над финансовыми ресурсами направлен на эффективное исполнение капитала, доступного фирме.

Контроль над информационными ресурсами направлен на предотвращение несанкционированного доступа к информации, принадлежащей предприятию. Например, к результатам работы исследовательских лабораторий и зарегистрированному товарному знаку.

Направленность стратегического контроля внешняя. Поэтому он осуществляется подразделениями, подчиняющимися, как правило, высшему руководству фирмы, и направлен на получение информации о конкурентах, потребностях, поставщиках, технологиях, правительственных и социальных процессах, что может отразиться на осуществлении планов фирмы.

Одной из основных причин контроля является обеспечение доведения цели до конкретных подразделений. Наличие небольших ошибок, допущенных в нескольких отдельных подразделениях, может привести к осуществленному снижению эффективности работы предприятия. Другая причина необходимости контроля – постоянное изменение во внешней среде. Планы разрабатываются на основании предположения о поведении внешней среды. Поэтому необходим контроль за соблюдением плановых предпосылок. Кроме того, чем больше организация, тем важнее для нее наличие формальной системы контроля.

Выделяют три типа управленческого контроля:

предварительный контроль;
текущий контроль;
обратный контроль.

Предварительный контроль направлен на выбор оптимальных средств для достижения цели организации посредством предотвращения возникновения проблем.

Текущий контроль осуществляется в процессе работы и направлен на выполнение всех работ в соответствии с планом.

Обратный контроль сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. Во-первых, обратный контроль обеспечивает измерение эффективности организационной деятельности. Во-вторых, он используется для оценки стимулирования работников. В-третьих, служит, для совершенствования процессов производства и управления на предприятии.

Как правило, на большинстве предприятий используется разветвленная система финансового контроля, позволяющая исследовать обобщенные результаты деятельности предприятий. Важное место в деятельности предприятия занимает система финансового планирования, которая предполагает разработку годовых бюджетов для каждого подразделения, предусматривающих уровень доходов и расходов.

Управленческие расходы могут также приниматься на основе анализа финансовых коэффициентов, например коэффициентов ликвидности, фондоотдачи, рентабельности.

Система контроллинга в управлении.

Функция контроля.

Планирование

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа

Виды планирования

Планирование как функция управления. Виды планирования.

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно.

Планирование — это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

По сути, планирование — это процесс выработки и принятия решения, позволяющего обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. В узком смысле слова планирование сводится к работе по составлению специального документа — плана, определяющего конкретные действия по достижению поставленных целей в рамках предстоящего планового периода.

План работы — документ, определяющий содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнителей.

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

обеспечивается целенаправленность деятельности;
создаются организационные основы управления деятельностью;
обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;
вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;
определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.

Эта система планирования включает различные виды.

С точки зрения уровня принятия решений:

планы вышестоящих органов;

планы собственной организации;

планы структурных подразделений;

индивидуальные планы сотрудников.

В зависимости от обязательности выполнения:

прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);

рекомендательные (содержат рекомендательные установки);

директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).

По направленности:

тематические;

комплексные (программные).

В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:

перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);

текущие (на месяц, квартал);

оперативные (на неделю, декаду).

Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.

Перспективное планирование этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.

В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование.

Программирование представляет собой процесс подготовки целей и задач развития организации, рассчитанный на длительный период. Программа — это совокупность организационных, хозяйственных, экономических мероприятий с единым управлением, вертикальными и горизонтальными связями, согласованными по времени, ресурсам и исполнителям

Цель программирования — объединить усилия всех реальных и потенциальных субъектов деятельности по достижению ее целей. Таким образом, программирование интегрирует в себе деятельность не столько одной организации в отдельности, сколько всей совокупности субъектов этой деятельности, объединенных по территориальному, отраслевому, объектному и другому признаку, оно решает проблему развития в целом, определяет основные направления и виды деятельности, их конечные и промежуточные цели, сроки и исполнителей. Поэтому программирование может и должно осуществляться субъектами управления на территориальном, многоотраслевом уровнях, а затем использоваться и конкретизироваться в низовых структурах организации.

Перспективное планирование организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.

В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.

Тактическое планирование направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.

Оперативные планы разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы.

Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов.

Принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования.
Принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов.
Принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения.
Принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов.
Принцип связи с жизнью, состоянием окружающей социальной среды.
Принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений.
Гибкость. Реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств.
Экономичность. Суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность.

Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.

Организационно-подготовительный этап.
Этап разработки проекта плана.
Этап согласования и утверждения плана.

На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы.

Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).
Определение сроков разработки и утверждения плана.
Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).
Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.

На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы.

Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.
Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.
Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.
Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.
Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.

На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.

Планирование в деятельности организации

В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.

На тактическом уровне планирования цели и задачи конкретизируются в русле принятых стратегий.

Основой планирования в организации является оперативное планирование, в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица.

Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.

Организация

Организация как функция управления. Элементы организации как процесса

Эта функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее задача сформировать управляющую и управляемые подсистемы, установить конкретные параметры, режим работы подразделений, предприятия отношения между ними.

В результате действия организации как функции управления достигается соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи организации создаются новые системы или реорганизуются старые с целью придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по отношению к другим функциям является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Посредством организации соединяется люди и подразделения в единый производственный организм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задаче производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. В ее основе — глубокий экономический анализ существующего положения дел, научный расчет, всестороннее изучение работника и управленческого процесса. В настоящее время, когда совершается стройка всего хозяйственного механизма, к организации предъявляются высокие требования. В их условиях организациях становится решающим звеном дальнейшего совершенствования управления экономикой в самом широком смысле слова.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия. Существует два пути реализации этой функции: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.

Организационную структуру составляют подразделения с их взаимосвязями, которые определяются целями предприятия, его подразделений и их функциями.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной показатель высокой организации управления – быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием и не только потому, что «одна голова — хорошо, а две — лучше». Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, т.к. сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.

Разработанная М. Полем система уравнений показывает важную роль участия коллектива в организации производства, его сознательного, творческого отношения к задачам организации. Однако, по нашему мнению, возможность участия рабочих в управлении производством обусловлена такими факторами, как уровень развития общественного производства, принятый на предприятии стиль руководства, уровень образования работников, социальные установки в коллективе и малых группах. Косвенное влияние может оказывать уровень социально-правовой защиты населения, ситуация на рынке труда.

Как отмечает В.И. Кнорринг, современное общественное производство России ощутимо страдает из-за слаборазвитой системы самоуправления, из-за недостаточного вовлечения в управление производством и обществом широких демократических сил, хотя важность принципов демократии проповедуется со всех трибун.

Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на несколько этапов. Следуя логике изложения данного вопроса М. Месконом, можно выделить два основных этапа функции организации.

Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.
Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней следует выделить три этапа.

Построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.
Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).
Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Этот этап тесно связан с функцией контроля (третий этап контроля — принятие необходимых корректирующих действий). Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля — это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;
поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);
единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;
использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия — это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд

Штабные полномочия— это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

рекомендательные;
обязательного согласования;
параллельные;
функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

консультативный;
обслуживающий;
личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями централизация и децентрализация.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена (табл. 4). Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Проектная организационная структура.

подтема

Основы менеджмента Матричная организационная структура

Линейная организационная структура.

Функциональная организационная структура.

Дивизиональная организационная структура.

Задание для самопроверки.

Общие функции управления.

Функции менеджмента

Тема №1: Зарождение управленческой мысли

История управленческой мысли

История управленческой мысли

Глава 1. Проблемы историко-управленческих исследований

1.1. Система наук об управлении.

1.2. Проблемы исследования истории наук.

1.3. Специфические проблемы истории управленческой мысли.

1.4. Основные течения управленческой мысли с 4-го тыс. до н. э. по XX в.

1.1. Система наук об управлении

Во все времена управление организациями было сложным пропсом, сочетавшим в себе элементы научности и искусства. Сегодня этот процесс еще более усложнился, прежде всего в связи с резкими, часто непредсказуемыми изменениями, происходящими как в самих организациях, так и во внешней среде. Рост объема знаний о поведении индивидуума в организациях и общественных процессах, временная и пространственная протяженность бизнес-процессов, постоянное расширение информационного поля и возможностей информационных технологий в управлении организациями, многовариантность управленческих решений и объективная отдаленность их результатов – все эти факторы характеризуют современную деловую среду. Они, с одной стороны, расширяют возможности в направлениях деятельности организаций, а с другой – подчеркивают необходимость повышения научной обоснованности выбора и оценки последствий и последействия принимаемых решений. Таким образом, несмотря на лозунг «Менеджмент мертв», роль научной составляющей в управлении организацией по-прежнему остается весьма значимой. Эпиграф к данной главе подчеркивает важность минимизации ошибок в принимаемых сегодня управленческих решениях, что во многом обеспечивается их научным обоснованием.

Это обстоятельство, в свою очередь, требует как дальнейшего развития методологических основ науки управления, так и решения фундаментальных проблем собственно науки управления. К ним относятся, например, спорный до сих пор вопрос о предмете науки, о ряде категорий и понятий науки; проблема соотношения науки управления с другими науками; проблемы методов организации комплексных научных исследований, соотношения искусства и научности в управлении; проблема измерений в управлении социально-экономическими объектами. Даже беглый анализ научных работ и учебников по менеджменту позволяет убедиться в наличии различных интерпретаций категории «предмет науки управления», определений терминов «управление», «менеджмент», «организация», «система управления», «функции управления», «организационная структура», «механизм управления», «лидерство», «организационная культура», «стратегическое управление», «организационное поведение», «организационное развитие», «управление изменениями», «эффективность управления».

Можно указать несколько причин, объясняющих существование такого многоликого состояния науки управления, которое, естественно, не способствует ее развитию и порождает полную сумятицу в умах пользователей ее рекомендациями. Укажем только на одну, но наиболее важную, на наш взгляд, методологическую причину. Это — отсутствие налаженных (реальных и экспериментальных) процедур проверки истинности научных гипотез и идей в науке управления. Указанная причина, в свою очередь, обоснована методологической спецификой науки управления – это сложность (а иногда и невозможность) проведения специальных многократных управленческих экспериментов, принципиальная неповторимость, уникальность конкретных реальных условий, трудность измерений характеристик и результатов экспериментов.

Такое положение наблюдается в большинстве общественных наук. Однако выход из этого положения есть, он обнаружен давно и его довольно успешно используют некоторые науки (политэкономия, история, демография, правоведение и др.). Он заключается в следующем. В научных исследованиях по управлению следует рассматривать реальный жизненный процесс как материал для эксперимента, как эмпирический материал, подлежащий специальной научной обработке с целью использования при формировании науки. При этом мы не отождествляем реальный жизненный процесс, т. е. общественную практику, и управленческий эксперимент. Соотношение здесь такое же, как и между «данными» и «информацией» (или между «наследством» и «наследием»). Иными словами, не всякая общественная практика («данные», «наследство») является управленческим экспериментом («информацией», «наследием»), но всякий эксперимент есть целенаправленно отобранная и научно обработанная часть общественной практики.

Управленческий эксперимент требует проведения специфических процедур над имевшей место в прошлом общественной практикой. В этом случае на основе определенных научных концепций (или схемы рассуждений) и для решения поставленной научной задачи исследователь осуществляет выбор определенных эпохи и региона для «проведения» управленческого эксперимента, т. е. для сбора определенных данных об общественной практике, об управленческой деятельности с целью получения научных или научно-практических результатов. При этом необходимая «многократность» подобного рода эксперимента реализуется, во-первых, за счет уникального свойства управления как деятельности – свойства постоянного воспроизводства во все времена, а во-вторых, путем соответствующего специального изучения реальных фактов и процессов, относящихся к предмету науки управления и имевших место в различные конкретные периоды времени и в конкретных исторических условиях.

Поскольку управление как сознательная человеческая деятельность по организации производства в целях удовлетворения разного рода потребностей имеет давнюю историю, то, очевидно, столь же продолжительную историю имеют знания, идеи, взгляды и представления об организации управления, которые постоянно сопровождали эту деятельность. Изучение истории как реального управления, так и идей управления необходимо и актуально всегда, когда речь идет о формировании науки управления, об оценке уровня ее достижений, о тенденциях ее дальнейшего развития.

К сожалению, приходится признать, что наука управления – это, пожалуй, единственная из общественных наук, которая до сих пор не осуществляет целенаправленных историко-управленческих исследований. Вы не найдете «исторические» разделы ни в одной классификации научных основ управления организацией. В связи с этим мы считаем, что в силу уникальности предмета и объектов исследования историко-управленческие исследования – это один из наиболее важных и богатейших источников формирования науки и эффективной практики управления. Важнейшая задача историков управления – постоянно превращать управленческое наследство, т. е. накопленный человечеством многовековой богатейший и во многом нетронутый эмпирический и теоретический материал в области управления организациями и хозяйственной деятельностью, в теоретическое наследие, т. е. в осмысленное систематизированное завершенное историко-научное представление (под названием «история управленческой мысли», ИУМ).

В табл. 1.1 приведена классификация научных основ управления, в которой учтены изложенные выше представления об историко-управленческих исследованиях.

Таблица 1.1. Классификация научных основ управления организацией

Принципиальным отличием предлагаемой классификации от известных ранее является наличие в третьей ее части наряду с собственно теорией управления организацией еще двух равноправных разделов: истории управления организацией и истории управленческой мысли. Введем ключевые определения.

Определение 1. Под историей управления организацией понимают либо процесс возникновения, развития, борьбы и смены конкретных систем управления организацией (или их отдельных элементов) в конкретных исторических условиях в прошлом, либо систему научных знаний об этих процессах.

Определение 2. Под историей управленческой мысли понимают либо процесс возникновения, развития, борьбы и смены учений, концепций, теорий, взглядов, идей, представлений об управлении организацией (в целом или ее отдельных функциональных областей)в различных конкретно-исторических условиях, либо систему научных знаний об этих процессах.

В данном учебнике будут изложены цели, задачи, содержание и методы формирования истории управленческой мысли, а также наиболее важные этапы и результаты в развитии ИУМ. Оценка общего состояния управленческой мысли может быть выражена известными словами: «Управление имеет давнее прошлое, но очень короткую историю». Действительно, с одной стороны, очевидно, что с момента возникновения необходимости в организации элементарного производства в целях удовлетворения жизненных потребностей человека появились и первые мысли, идеи о рациональном управлении производством. С другой стороны, также очевидно, что история управленческой мысли еще слишком молода как наука. Только в последние десятилетия стали появляться специальные монографии в этой области и уж совсем недавно – статьи, авторы которых на большом историческом материале пытаются определить некоторые закономерности, цикличность возникновения и исчезновения управленческих идей. Основным же источником и массивом базы данных истории общественной научной мысли до этого являлась история политических, правовых, социологических, экономических, этических учений. В этом ряду достойное место должна занять и история управленческой мысли.

Исходя из нынешнего представления о предмете науки управления как об отношениях, возникающих в процессе управления организацией, можно сформулировать некоторые конкретные направления историко-управленческих исследований (см. также Приложение 1):

• разработка методологических проблем двух историко-управленческих наук (предмет, цели, задачи, методы и др.);

• периодизация и цикличность в истории управления и истории управленческой мысли;

• изучение истории систем управления как структуры и процесса (в целом и по отдельным характеристикам и элементам системы);

• исследование вопросов организации налаженных процедур фиксации и хранения данных о реализуемых управленческих мероприятиях (программах, реформах, преобразованиях, экспериментах и т. п.) с целью прежде всего проведения множественной оценки этих мероприятий до их внедрения, в процессе реализации и после того, как достигнуты те или иные результаты;

• изучение истории организации научных исследований по управлению.

Наряду с тем что разработка истории управленческой мысли представляет важность для теории и практики управления, изучение ИУМ имеет очень важный мировоззренческий аспект, ибо позволяет понять природу науки как феномен общечеловеческой культуры. Историчность научного мышления, признание ситуационности, конкретно-исторического характера научных истин – вот посылки, с которых должно начинаться и на основе которых должно осуществляться историко-управленческое исследование. Разве не интересно выявить причины возникновения в последние десятилетия буквально шквала научных концепций, теорий и даже школ (типа «десяти школ стратегий» по Г. Минцбергу), многие из которых затем исчезли, чего нет ни в одной другой отрасли человеческой научно-практической деятельности? В связи с этим нас также будут интересовать вопросы: «Кто или что движет умами гуру менеджмента, творцов идей и теоретических концепций управления? Почему еще вчера мы провозглашали управление по целям, а сегодня с не меньшим упоением – стратегический менеджмент, вчера – системный подход в управлении, а сегодня – ситуационный, вчера – реструктуризацию, а сегодня – реинжиниринг и change management, вчера – обучение и повышение квалификации персонала, а сегодня – самообучающуюся и научающуюся организацию, вчера – costs-driven management, а сегодня – value-based management и knowledge management?».

Может быть, это связано с тем, что управление (или менеджмент) как совокупность теоретических представлений имеет сугубо прикладное назначение и даже обслуживающий характер, как знания, конструируемые, например, в интересах и по прихоти фараонов античного города-государства или же собственников современной компании?

Хотя в то же время современная дискуссия о состоянии здоровья менеджмента (на тему «Жив или мертв менеджмент?») наводит на мысль: а нет ли здесь аналогии с непрерывным процессом создания все новых и новых медицинских препаратов для лечения одних и тех же человеческих болезней, известных уже многие тысячелетия? Похоже, что меняются цели и критерии (от «просто выжить» через «хочется быстрее и надежнее вылечиться» к «подольше прожить»), появляются новые лекарства. Так и в бизнесе. Постоянно хочется просто «заниматься бизнесом», к этому критерию добавляется «заработать», затем «много заработать», затем «выйти из кризиса», затем «много, быстро и долго зарабатывать» и т. д., и т. п., и каждый раз появляются соответствующие концепции менеджмента. Но не надо думать, что любая цель имеет средство достижения. Скорее всего, каждый раз цель и критерии, а также соответствующее средство корректируются (чаше всего приходится отказываться от недостижимых целей, «занижать» критерии), и находится «соответствующее времени относительно лучшее средство для скорректированной цели», и оказывается «любое новое средство – это новая комбинация старых, ранее известных средств».

Историография ИУМ. Человеческое общество имеет большое «наследство» в виде «исторических образцов» управления, которые являются основным материалом для формирования науки управления. Следует не только относиться к ним как к иллюстративным примерам управления, но и использовать их для верификации теоретических концепций управления.

Имея некоторый опыт проведения историко-научного исследования, мы можем утверждать, что в истории общественной мысли предпринимались неоднократные попытки начать разрабатывать историю управленческой мысли. Первые работы в этой области появились в XVIII–XIX вв. В работах русских и зарубежных ученых XVIII в. и особенно XIX в. по гражданской истории, истории права, социологии, экономике, политике, государство-ведению встречаются главы и целые разделы, содержащие исторический анализ развития управленческой мысли. Он начинается порой с анализа трактатов мыслителей Древнего мира, в которых ставились и решались вопросы организации управления в основном государственным хозяйством.

Среди работ российских авторов следует отметить прежде всего труды Н.Н. Рождественского, И.И. Платонова, В.Н. Лешкова, И.К. Бабста, И.Е. Андреевского, Б.Н. Чичерина, В.А. Гольцева, Э.Н. Берендтса, А.В. Горбунова, В.В. Ивановского.

Из зарубежных авторов XVIII–XIX вв. наиболее известными историографами управленческой мысли были француз Дела Map, немецкие ученые Г.Г. Юсти, И. Зонненфельс, Э.Г. Брекер, А. Циммерман, Л. фон Штейн.

В начале XX в. появились работы Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбретов, Ф. Паркгорста, Г. Ганта, Д. Гартнесса, А. Файоля, которые в совокупности составили новое направление в управленческой мысли – научный менеджмент. Естественно, внимание русских ученых и практических деятелей привлекли эти работы, многие из которых были переведены на русский язык. В начале XX в.в России стали появляться журнальные статьи и монографии, содержащие оценки научного менеджмента, которые можно отнести к историографии ИУМ. Авторами этих работ были А.К. Гастев, Н.А. Витке, О.А. Ерманский, В.В. Добрынин, Ф.Р. Дунаевский и др.

В советской научной литературе за все годы появилось не так много монографических работ, которые можно было бы отнести к историографии ИУМ. Среди них труды О.А. Дейнеко, Д.М. Беркович, Д.М. Гвишиани, Д.М. Крука, Ю.Л. Лаврикова, Э.Б. Корицкого. Все они посвящены истории советской управленческой мысли (ИСУМ), за исключением работы Д.М. Гвишиани, посвященной истории зарубежных теорий управления XX в., и работы Д.Н. Бобрышева и С.П. Семенцова, коротко охарактеризовавшей также течения дореволюционного периода.

В то же время появилось много статей, характеризующих отдельные периоды в развитии управленческой мысли. Из зарубежных крупных работ стоит упомянуть работы К.С. Джорджа «История управленческой мысли» и Д.А. Рэна «Эволюция управленческой мысли», написанных в популярном стиле, в них содержится много ценной информации о малоизвестных работах по теории управления производством. К сожалению, в указанных работах К.С. Джорджа и Д.А. Рэна ничего не говорится о развитии управленческой мысли в России.

Исследование различных периодов развития ИУМ по глубине и широте освоенных вопросов было явно не одинаковым. Если говорить, например, о советских авторах, то, как это не удивительно, наиболее глубокие исследования ими были проведены по зарубежной ИУМ и гораздо в меньшей степени – по отечественной ИУМ. И если история советской управленческой мысли получила достойное место в науке управления организацией, то практически нет исследований по развитию управленческой мысли в России до XX в. Основная причина такой неполноты исследований по ИУМ заключается, как уже отмечалось, в том, что история управленческой мысли не стала еще признанным в научном мире историко-научным направлением.

О гносеологии ИУМ. Исследование конкретной системы управления (государством, народным хозяйством, общественным производством, организацией) должно непременно следовать принципу научного историзма, в соответствии с которым процесс познания строится следующим образом.

Прежде всего необходимо выявить социально-экономические причины возникновения изучаемой системы управления (или отдельного ее элемента), затем исследовать ее функционирование и развитие в зависимости от выявленных причин в конкретно-исторических условиях, и наконец, установить существенные различия и сходства, функциональные связи и отношения настоящего (изучаемого) состояния системы с прошлым, обнаружить и оценить их проявления в последующих состояниях системы управления.

В зависимости от задач научного исследования исторические факты и опыт управления могут быть использованы для разных целей:

во-первых, для иллюстрации пояснения научной мысли, трактовок практических деталей управления, ускользающих при чисто теоретическом, абстрактном представлении материала исследования;

во-вторых, для доказательства, подтверждения возможности существования какого-либо элемента (или системы) управления организацией и (или) действенности научно-практического средства;

в-третьих, для утверждения непротиворечивости (или наоборот)какой-либо теоретической концепции управления.

Исторический опыт управления, используемый в первом случае, будем называть собственно историческим образцом управления, во втором – историческим доказательством, в третьем – историческим предсказанием. Отметим, что способы изложения и представления исторического опыта в научном исследовании в этих трех случаях различны. В первом случае обычно достаточно лишь упоминания исторического факта, иногда с некоторыми подробностями. Во втором – для доказательства достаточно указания на исторический факт, но обязательно достоверный и правдоподобный. В третьем случае, наиболее важном для развития науки управления, исторический опыт управления должен быть развернут подробно и обстоятельно во времени и пространстве, воспроизведен в мельчайших деталях, имеющих отношение к высказанному и доказываемому теоретическому утверждению.

Гносеологический смысл введенного нами термина «историческое предсказание» заключается в том, что исследователь, зная исторически свершившийся факт или результат процесса, обращаясь к прошлому, восстанавливает в деталях конкретно-исторические условия и среду и, опираясь на некоторую теоретическую схему рассуждений, логически непротиворечиво предсказывает свершение факта или результат процесса как необходимый итог анализируемого процесса.

Термин «предсказание» оправдан еще и потому, что проверяемая на историческом материале теоретическая концепция управления (в случае ее непротиворечивости) в дальнейшем может быть обоснованно использована для предвидения развития системы управления, в чем и заключается практический смысл науки управления.

Конечно, наиболее сложным и трудным для исследователя является процесс формирования исторических фактов, используемых в третьем своем качестве. И одна из трудностей, которая ожидает на этом пути современного исследователя истории управления, состоит в специфике основного научного метода – «наблюдения», ибо «наблюдать» в основном приходится только текст (часто ненаучного характера). Рассмотрим способы решения проблем, возникающих на этом этапе исследования.

1.2. Проблемы исследования истории наук

Наука представляет собой сферу человеческой деятельности, функцией которой является выработка и теоретическая систематизация объективного знания о действительности. В ходе исторического развития она превращается в производительную силу. Процесс превращения науки вообще и знаний в частности в непосредственную производительную силу начался с конца XVIII в. с развитием капиталистических отношений в обществе и успешно продолжается до сих пор. Современные парадигмы управления – управление знаниями, научающиеся организации, знание – сила, управление на основе знаний и т. п. – подтверждают это.

В этих условиях процесс изменения самосознания науки, сопровождающий ее развитие, стал более интенсивным и сложным. Наука сама становится объектом комплексного научного анализа. Естественно, возникает и развивается науковедение – отрасль, которая занимается исследованием и изучением развития собственно научного знания, анализирует структуру и динамику научной деятельности, взаимосвязь науки с другими социальными институтами и сферами материальной и духовной жизни общества.

Среди специального комплекса дисциплин, таких, как теория познания, психология научного творчества, социология и экономика науки, изучающих развитие науки в различных аспектах, важное место занимает история науки.

В связи с возрастанием роли науки обостряется интерес к анализу истории науки, выяснению причин, закономерностей и тенденций ее развития. История науки может и должна послужить отправной точкой, своего рода эмпирическим базисом для обобщений любого типа – как для создания общей теории науки, так и для практических рекомендаций в области управления наукой и ее организации. Поэтому в настоящее время большую актуальность приобретает развитие истории науки как самостоятельной дисциплины.

Мировой многолетний опыт историко-научных исследований (ИНИ) позволяет сформулировать ряд общих методологических проблем. В этом разделе кратко остановимся на наиболее важных из них:

охарактеризуем три традиционных этапа в становлении всякого ИНИ;

укажем сферы расширения проблематики, остановимся на проблеме источников;

далее охарактеризуем сферы расширения предметной области ИНИ, специфические особенности науки как системы с рефлексией и этапы возможной концептуализации понимания предмета ИНИ.

Специалисты в области историко-научных исследований считают, что история науки как самостоятельная научная дисциплина была признана в 1892 г. во Франции, где была создана первая специальная кафедра по истории науки. По данным на 2000 г., в мире насчитывалось уже около 140 подобных кафедр, 60 научно-исследовательских институтов и научных обществ. Значительно увеличилось число ученых, полностью посвятивших себя исследованию в данной области, т. е. профессионалов в истории науки, благодаря которым историко-научные исследования превратились в самостоятельную отрасль знаний.

Можно выделить три этапа в развитии и изменении основного содержания истории науки. На первом этапе – этапе зарождения господствующим типом историко-научных исследований является преимущественно хронологическая систематизация успехов той или иной отрасли науки. Практически все разработанные к настоящему времени истории наук (истории Физики, математики, психологии, социологии, экономических учений, политических и правовых учений и т. д.) прошли через этот объективно необходимый начальный этап зарождения. На этом этапе обычно не раскрываются логика развития науки, условия и факторы ее движения. Результаты ИНИ при этом часто представляют собой описание и перечисление «деяний» отдельных ученых, творивших будто бы вне времени и пространства, что скрывает реальный сложный процесс развития исследуемой науки.

На втором этапе – этапе становления основное внимание начинает уделяться описанию развития идей и проблем в той или иной области знания, но на уровне филиации идей. Это уже шаг вперед в становлении истории науки. По выражению А. Эйнштейна: «История науки – не драма людей, а драма идей». Однако вся сложность науки как общественного явления на этом этапе все еще непонятна, так как в науке выявляется лишь прямое, линейное, необратимое шествие человеческого разума, т. е. научные идеи существуют как бы независимо от людей, их мира, отношений и т. п. Историков науки на втором этапе совсем или почти совсем не занимает ни социальная почва, ни личность ученого.

На третьем этапе – этапе развития усиливается внимание к общественному и человеческому элементу науки. Общество, общественное производство, уровень производительных сил и характер производственных отношений (в том числе отношений в научном сообществе), личность ученого становятся доминирующими факторами в объяснении поворотов в развитии любой науки, в ее истории. Сегодня цель историко-научного исследования – выяснение закономерностей развития науки с учетом всех причин, условий и факторов, этому способствующих.

В то же время рост социальной роли науки повлек за собой значительное расширение и углубление проблематики историко-научных исследований.

Расширение проблематики исследований в области истории науки произошло по следующим направлениям.

1. Изменение задачи исследования, которая теперь предполагает не просто воссоздание прошлого, но и его изучение ради лучшего понимания настоящего и предвидения будущего. При этом воссоздание прошлого превращается из конечной цели исследования в промежуточный этап на пути ее достижения. А целью становится открытие закономерностей развития науки.

2. Историко-научные работы все больше включают социальный аспект истории науки: генезис и развитие науки в связи с развитием общества, изменение социальных функций науки, места и роли ее в истории человечества. Освещение получают такие проблемы, как взаимодействие науки на разных этапах ее истории с идеологией, политикой, экономикой, культурой и т. п.

3. Неотъемлемой частью специального историко-научного анализа является изучение внутренних закономерностей научного знания. В этом контексте рассматриваются факторы, условия и сущность процесса формирования и смены научных теорий, эволюция структуры науки и ее методов, изменение стилей научного мышления, языка науки и самого понятия «наука».

История науки как активно развивающаяся отрасль знания порождает новые методологические проблемы, количество и многообразие которых велико. Сложность труда ученого-историка науки состоит в том, что он вынужден по разрозненным и неполным источникам восстанавливать целостную картину отдаленной эпохи в науке. Научный труд обычно содержит только результат творческого процесса исследования, а пути, по которым шел ученый, мотивы его деятельности почти никогда не документируются. Еще более размытыми, разбросанными по письменным материалам, написанными «между строк» являются научные мысли, гипотезы, суждения. При изучении истории научной мысли исследователь не должен ограничиваться рамками узкоспециализированных произведений, необходимо проанализировать весь круг документов и материалов, которые характеризуют воззрения их авторов, относящиеся к данной научной дисциплине. И если к тому же автор не ученый, не специалист в исследуемой научной (или научно-практической) сфере деятельности, то можно представить себе, насколько сложен путь отыскания такого рода источников – носителей научной мысли, их сбора, изучения, сопоставления и сравнения по косвенным данным, анализа отобранных материалов и получения из них объективных историко-научных результатов. Историк науки должен быть готов к такому кропотливому труду, к такого рода «ремеслу историка».

В научно-историческом исследовании необходимо понять своеобразие мышления исследуемой эпохи, проникнуться ее духом, вжиться в роль исследуемого автора. И это «перерождение», «смену ролей» приходится делать как минимум столько раз, сколько исследуется мыслителей прошлого. Методологическая трудность состоит еще и в том, что нельзя ограничиться описанием развития научной мысли и общественного развития как параллельных рядов. Задача, напротив, в том, чтобы в каждом случае конкретно раскрыть взаимосвязь между ними, формы их взаимодействия, показать, как общественно-экономические, политические, идеологические, социальные и культурно-исторические условия, мировоззрение ученого влияют на стиль и направление его научного мышления.

Необходимость поиска условий научных открытий обусловливает неотделимость собственно исторического пути во внутренней логике развития науки, взаимосвязь исторического и логического.

Какие же методологически важные моменты в исследовании истории науки необходимо учитывать?

Рассмотрим, как развивалось и изменялось понимание предмета и целей историко-научного исследования в методологии современной исторической школы в связи с изменением понимания как науки в целом, так и отдельных ее дисциплин. Прежде всего, произошло расширение предметной области путем включения в нее новых аспектов развития науки.

Наиболее древний и традиционный предмет истории науки – развитие научных знаний, в том числе развитие знания методов науки.

Для более полного понимания развития науки необходимо изучать не только изменение сферы научного знания. В предмет историко-научных исследований включается также развитие специфических отношений между членами научного сообщества, которые заняты научной деятельностью и находятся в своеобразных исторически изменяющихся связях друг с другом. Необходимо подчеркнуть, что объектом рассмотрения в данном случае является не вся совокупность отношений между членами сообщества, которая составляет предмет социологии и истории общества, а только развитие специфических отношений, порождающих научное знание.

Отсюда вытекает новое определение предмета истории науки. В него уже входят не просто развитие научных знаний, а развитие научного сообщества, история отношений внутри него, развитие науки как самостоятельного института. В этом случае изучается развитие форм общения между учеными» история логических, психологических, этических и других аспектов взаимоотношений между ними; история научных школ и научных публикаций; история норм и критериев ценности в научном сообществе; история научных съездов, обществ, научных учреждений; история планирования научной деятельности и т. п.

И наконец, в настоящее время наука понимается как функциональное целое, которое включается в общество, обслуживает его специфические потребности и определяется в конечном счете общественно-исторической практикой. Наука – подсистема конкретного социального строя, сохраняющая при этом свою специфику и своеобразные внутренние тенденции. Получаемые наукой от общества для своего развития невиданные по степени интенсивности финансово-экономические и морально-политические стимулы оказывают неоценимое влияние на дальнейшее ее продвижение вперед к новым достижениям научного и технического знания и, обратно, развитие всех сфер общества все больше зависит от развития науки. Отсюда вытекает вполне естественная потребность при изучении истории науки исследовать развитие отношений «наука – общество» в целом и различных аспектных проявлений этих отношений, (например, «наука – производство», «наука – техника», «наука – культура», «наука – традиции», «наука – национальные особенности» и т. п.).

Таким образом, можно выделить три основных предметных уровня историко-научных исследований:

1) история научных знаний и методов;

2) история научного сообщества и социального института наук;

3) история отношений «наука – общество».

Предмет, а также цели и методы на каждом из этих уровней существенно различаются.

Об отличиях в предмете было сказано выше. Отметим еще, что предмет, выделенный на предшествующем уровне, включается в предмет следующего уровня, что не нарушает определенной специфики каждого уровня. Это обстоятельство отображает целостность предметной области и одновременно ее сложность. В конкретных историко-научных исследованиях различные предметные уровни часто трудно разделить, точнее, исследователю трудно «удержаться» в одной предметной области. Это усложняет работу историографов историко-научных исследований. Помимо общей цели – выявления закономерностей в развитии науки, на каждом уровне ставятся специфические исследовательские гносеологические цели (например, отыскание новых ученых и учений, новых научных сообществ и связей между ними, оценка влияния тех или иных политических, экономических и других факторов на развитие конкретной науки и т. п.). Эти цели порождают соответствующие исследовательские задачи и методы, приводят к изменениям в соотношении важности этапов гносеологического процесса.

Наряду с расширением представлений о предмете шел процесс концептуализации понимания предмета историко-научных исследований – от смутно осознаваемых интуитивных представлений о предмете до рациональной реконструкции процесса развития науки (в ее истории) на основе тщательно разработанной теоретической схемы процесса развития науки. Первые попытки отталкивались от наивного (по сегодняшним меркам) желания восстановить «то, что было», какова была историческая уникальная реальность, Основным методом был эмпирический, однако узость понимания предмета при решении более сложных задач (чтобы понять закономерности развития науки) неизбежно приводила и приводит сторонников реалистического подхода к субъективному релятивизму.

Следующий шаг в теоретизации представлений о предмете ИНИ – это постепенное введение в исследование все большего числа политических, социально-экономических, демографических, обще культурных и других факторов, выявление причин событий, учет общих законов развития науки (а не только часто очевидной уникальности конкретного научного открытия) и на их основе – причинно-следственное объяснение процесса развития науки. Уточняется предметная область, а в качестве методов исследования используются гипотетические «концепции и модели развития науки», которые, собственно, и проверяются на историческом материале.

И наконец, сам процесс теоретизации, концептуализации представлений о предмете И НИ может стать и становится объектом внимания и научного интереса исследователя, превращаясь постепенно в сложную и важную научную задачу. Таким образом, от выявления причин и факторов (социально-экономических и др.), влияющих на развитие науки, исследователь переходит к их систематизации, классификации и другим процессам упорядочения. Это неизбежно вводит исследователя в сферу так называемого внеисточникового знания, т. е. в область его собственной мировоззренческой позиции, его идеологической и социально- политической установки и сословно-классовой позиции, в его строй мышления. Различия во внеисточниковом знании, естественно, сказываются на понимании исследователем предмета И НИ, на схему его рассуждений, в то же время они приводят к использованию большого арсенала методов исследования. Это, пожал�

Основные этапы в истории науки управления (продолжение)

Основные этапы в истории науки управления

Возникновение письменности в Шумере как этап развития управления совместным трудом.

Переход к производящей экономике стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в этой области. Полагают, что возникновение письменности в Шумере (3000 г. до н. э.) объяснялось главным образом управленческими потребностями жрецов вести учет и контроль за сбором налогов и накоплением огромного количества имущества;

Кодекс Вавилонского царя Хаммурапи

Кодекс вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 гг до н. э.) установил юридические нормы определения минимальной заработной платы и вознаграждения, контроля и ответственности. Во времена другого вавилонского царя Навуходоносора (605-562 гг до н. э ) применялось цветное кодирование при контроле продукции и выплата прогрессивной заработной платы;

Навуходоносор-Вавилонский царь

Развитие управленческой мысли в Древнем Египте

Египетское искусство по возведению пирамид и гробниц (между 4000 и 525 гг. до н. э.) свидетельствовало о достижениях не только строительной механики и техники, но и управления производством, огромным количеством работников (до 100 тыс. чел ) в течение 20 лет Очевидно, что люди, которые строили сооружения Древнего Египта, не только знали, как планировать объект, но и проявили способности к мобилизации и использованию человеческих ресурсов, контролю и координации процессов производства и управления;

Становление управленческой мысли

Древние философы считали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие эффективного управления Этот вопрос был предметом размышлений многих великих мыслителей античности. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: "Главная задача - поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний". Аристотель указывал на необходимость разработки "господской науки", обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими при отсутствии возможности нанять управляющего;

Тема №3: Основы системы управления.

Вопросы для самоконтроля.

1)Как на протяжении истории менялся состав и характер бизнес-процессов, определяющих эффективность организационных систем?

На протяжении истории состав и характер бизнес-процессов менялся следующим образом: в школе научного менеджмента планирование понималось как форма бюджетирование и контроля, было краткосрочным и основывалось на постулате стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия; в школе человеческих отношений планирование становиться непрерывным; в 1950-е гг формируется долгосрочное планирование на уровне предприятия, появляется утверждение о развитие предприятия в будущем; в 1960-е гг появляется стратегическое и сценарное планирование, формируются общие стратегии конкуренции; в 1970-е гг появляется стратегическое управление, планирование понимается как процесс оценки альтернатив; в 1980-е гг появляется интерактивное планирование, которое подразумевает включение всего персонала в совместное принятие решений и их реализацию; в 1990-е гг планирование дополнилось ключевыми концепциями; в первое десятилетие 21 произошел отказ от бюджетирование в пользу управления по целям.

2) В чем проявляются новые задачи систем управления бизнес-системами?

· Определении конкретных направлений деятельности компании, целевых рынков и ее места на данных рынках;

· Формулировании долговременных и краткосрочных целей организации, стратегии и тактики их достижения.

· Определении ответственных за реализацию намеченной стратегии лиц; Выборе состава и определении показателей продукции, которая будет предложена потребителям, а также в оценке производственных и торговых издержек по созданию продукции и реализации;

· Выявлении соответствия имеющихся кадров на предприятии предъявляемым требованиям бизнес-плана;

· Определении состава маркетинговых мероприятий в организации с целью изучения рынка, рекламы, стимулирования продаж, ценообразования, каналов сбыта и т.д.;

· Оценке финансового положения предприятия, имеющихся материальных и финансовых ресурсов для достижения поставленной цели;

· Выявлении трудностей, которые могут создавать угрозу для практического выполнения бизнес плана.

3) Опишите новые требования к системе управления.

Основным содержанием нового механизма управления становится конструирование максимально адаптационного образа будущего, учитывающего новые факторы формирования полезной (потребительской) стоимости продукции. Конструирование максимально адаптационного образа будущего включает в себя развитие инструментов предвидения и адаптации с учетом высокой скорости меняющихся условий среды. Инструменты предвидения и адаптации развиваются по пути совершенствования прогностических, проектировочных и реинжиниринговых механизмов, которые в целом относятся к функции планирования. Так как прогностические, проектировочные и реинжиниринговые механизмы нацелены на управление параметрами формирования полезной (потребительской) стоимости (а потребительскую стоимость все больше формируют коммуникационные, виртуальные и организационные факторы), то структура и состав планирования качественно расширяется за счет включения новых направлений — коммуникационного (масштабирования потребителя), виртуального и организационного (как способа сокращения инфраструктурных затрат).

Таким образом, содержание и функции планирования бизнес-систем существенно меняются в направлении изменения

· целевых приоритетов — вместо планирования ассортимента продукции, финансовых параметров (выручки, прибыли) основной акцент (приоритет) переносится на планирование факторов, влияющих на формирование максимальной полезной (потребительской) стоимости;

· функций — вместо управления ассортиментом продукции появляется системно-адаптационное проектирование, перепроектирование, реинжиниринг производственных систем и их составляющих;

· элементного состава - наряду с планированием продукции (ассортимента), обладающей потребительской ценностью, в состав планирования включается организационное проектирование бизнес-системы с учетом виртуальных (платформенных, цифровых), сетевых, любых распределенных механизмов, обеспечивающих минимизацию инфраструктурных (трансакционных) составляющих полезной (потребительской стоимости).

Кроме стратегических, под воздействием целей внешнего окружения меняются и процедурно-технологические аспекты планирования. Так, после длительной практики бюджетного планирования, которое было приоритетным в системе управления многих компаний на протяжении второй половины ХХ в., в настоящее время предпочтение все больше отдается скользящим технологиям планирования — непрерывному прогнозированию, ситуационному, сценарному, управлению по целям и ключевым показателям. Изменение общей технологии планирования обусловлено потребностями оперативной бизнес-системы под меняющиеся условия среды, задачами снижения финансовых и временных затрат на планирование, мобильными организационно-структурными трансформациями.

Общее движение в направлении редукционизма в планировании получило свое массовое развитие со второй половины 1990-х гг. Реинжинирингу планирования подверглись системы управления не только целого ряда американских (Shell, ВР, Ford Моtог Соmрапу), но и многих европейских компаний (Вогеаlis, АstгаZеnеса, Skandia, Volvo и др.)

Развитие управления за рамками бюджетов, кроме изменения в технологии и культуре планирования, приводит также к изменению связанных между собой культур организации — управленческой, корпоративной, организационной, информационно-технологической, экономической, инновационной, культуры труда.

4) Перечислите новые принципы системы управления бизнес-системами.

· Основано на стабильности внешней среды деловой среды и ресурсного потенциала предприятия.

· Идея изменчивости внешней среды.

· Перенесение тенденций развития предприятия в будущее.

· Создание программ и планов действий нацеленных на выполнение стратегических задач.

· Сценарий – последовательность событий для сосредоточения внимания на причинно-следственных связях и точках принятия решений.

· Сформулированы общие стратегические конкуренции

· Динамизм и неопределенность окружающий среды.

· Планирование как процесс оценки альтернатив.

· Непрерывность и итеративность.

· Поощрение стремления людей к выработке идеальных проектов и поиск способов их реализации.

5)Охарактеризуйте основные стадии интерактивного планирования.

1.Формулировка мешанины

Мешанина описывает комплексную систему взаимодействующих проблем с целью фиксации и оценки того будущего в котором организация уже оказалась. Данный процесс подразумевает использование трех видов исследований: системный анализ (для описания текущего состояния организации), анализ препятствий (для выявления барьеров в развитии), подготовка рассматриваемых проектов ( предполагает практическое применение результатов системного анализа.

2.Планирование целей

Призвано определить «контуры» идеального дизайна организации, происходит оно при соблюдении следующих условий: дизайн должен быть осуществим, он должен быть подкрепляемым, т.е. демонстрировать свойства обучающихся организаций. Само планирование целей включает в себя следующие этапы: определение миссии, спецификация желаемых качеств проекта, создание идеального дизайна.

3.Планирование средств

Далее проводится сравнение рассматриваемого сценария и идеального дизайна и разрабатываются стратегии сокращения разрыва между ними. Данный процесс требует больших творческих усилий. Стратегии трансформируются в четко определенные проекты, представленные с учетом целей, требований к ресурсам, прав собственности, масштаба времени и критериев эффективности. В этом смысле планирование средств превращается в планирование ресурсов и в разработку способа реализации и контроля.

4.Планирование ресурсов

Определение всех типов и количества необходимых ресурсов, источников их поступления по мере надобности и способов их приобретения или производства.

5.Разработка способов внедрения и контроля.

Кто и что будет делать? Каковы сроки выполнения различных этапов. Как осуществляется контроль над выполнением графика по срокам и ожидаемым результатам для получения желаемого итога в целом?

6) Дайте краткую характеристику эволюции концепций планирования.

Эволюция концепций планирования разделяется на 13 школ. Расскажу кратко про

каждую из них.

Первая – классический подход (школа научного менеджмента, классическая школа

управления), основной идеей которого является, что планирование – основная функция управления предприятием, при этом планирование носило форму бюджетирования и контроля.

Вторая – классический подход (школа человеческих отношений) – доминирующая идея – идея изменчивости внешней среды.

Третья – долгосрочное планирование – ведущее утверждение о перенесении тенденций развития предприятия в будущее.

Четвертая – стратегическое планирование – появляется процесс создания и претворения в жизнь программ и планов действий и мероприятий.

Пятая – сценарное планирование – гипотетическая последовательность событий,

построенная для сосредоточения внимания на причинно-следственных связях и точках принятия решений.

Шестая – эволюция стратегического планирования – формирование общих стратегий конкуренции.

Седьмая – стратегическое управление – динамизм и неопределенность деловой

окружающей среды еще более усилились.

Восьмая – концепция Г.Кунц и С.0’Доннел – планирование как процесс оценки

альтернатив.

Девятая – книга И.Ансоффа «Стратегическое управление» - непрерывность и

итеративность данного процесса обязательно коррелируют с динамизмом деловой

окружающей среды.

Десятая – Г.Минцберг «Взлеты и падения стратегического планирования» - планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом.

Одиннадцатая – Р. Акофф – новый подход – интерактивное планирование – поощрение стремления людей к выработке идеальных проектов и поску способов их реализации.

Двенадцатая – теория ключевых компетенций – планирование дополнилось ключевыми компетенциями.

Тринадцатая – стратегическое планирование в виртуальных организациях – доктрина гибкости планирования, переход от сплошного к точечному бюджетированию

7)Опишите основные подходы к трактовке планирования

Смотря на широкую палитру трактовок понятия планирования, при внимательном изучении можно выделить три основных подхода в понимании планирования, на основе которых происходит дальнейшее комбинирование его определений.

1. Проектный подход. Планирование как проектирование образа будущего. Основное содержание трактовки — планирование всегда направлено на формирование проекта будущего и отвечает на вопрос, куда организации следует двигаться дальше. Родоначальником данного направления трактовки планирования стал сам А. Файоль; М. Уорнер и М. Витцель. Однотипными в данной концепции планирования являются понятия, ориентирующиеся на будущее: «предвидение будущего», «проектирование желаемого будущего», «схема будущей деятельности», В последнем значении понимает планирова- ние Р. Хадсон: «Планирование... разработка схемы будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени...», Сходного понимания придерживался и теоретик контроллинга Д. Хан: «Понятие планирования может быть определено как "формирование будущего". В широком смысле под этим понимается систематически подготавливаемое, ориентированное на будущее определение целей, а также мероприятий, средств и способов их достижения. Р. Дафт замечает, что «планирование- это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидетъ любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу деятельности, и умение с ними справляться. По мнению Д. Диксона, «планирование это осмысление, а затем детальная проработка того, что вы собираетесь делать в будущем . Проектного подхода придерживается и Р. Акофф, в соответствии с которым «планирование процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем не наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода». Аналогичные взгляды высказывали ряд таких отечественных ученых, как А. м. Ковалевский, Н.Д Кондратьев, С. В. Струми- лин. Так, в представлении Н. Д. Кондратьева, план- «научное предвидение на основе анализа объективной действительности, т. е. анализа положения хозяйства и возможностей его стихийного развития, С позиции С. В. Струмилина, «всякое хозяйство исходит из предусмотрительной заботы о будущем и выражается в определенной системе целевого воздействия субъекта хозяйства на данный комплекс его объектов. Такая предусмотрительность и целеустремленность, заложенная в самой идее хозяйственной деятельности, как будто уже сама предполагает наличие известного плана каждом «хозяйстве», По мнению А. М. Ковалевского, планирование- «научное предвидение хода развития и определение конкретных путей осуществления расширенного воспроизводства, базирующееся на экономической теории, результатах научно-технического прогресса, передового опыта, и направленное на достижение поставленных целей-, Проектного подхода к трактовке планирования сегодня придерживаются такие авторы, как М. М. Алексеева, Ю. П. Анискин, А. В. Волков, А. Г. Зубкова, А. М. Ильченко, Н. Н. Кожев- ников, И. Д. Кузнецова, А. К. Ладыгина, А. Н. Павлова.

2.Функциональный подход. В рамках данного подхода в качестве однотипных (схожих) понятий используются: «функция», «деятельность», «процесс», «элемент управления», «комплекс работ», «совокупностьъ действий» Представление планирования как процесса широко рас- пространено в западной литературе по менеджменту. Так, Р. Акофф формулирует планирование как «процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем не наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода. У. Кинг и Д. Клиланд определяют планирование как «процесс «согласования ресурсов фирмы с настоящими и будущими возможностями, это важнейший элемент для определения направления, которое должно обеспечить фирме процветание», В качестве процесса, специализированного вида деятельности, планирование понимают такие авторы, как И. В. Бородушко, О. В. Волкова, Н. Ф. Гайворонская, В. П. Грузинов, А. И. Ильин, А. Н. Ильченко, И. Д. Кузнецова, В. Д. Камаев, Е. Г. Непомнящий, А. С. Паламарчук, Л. М. Путятина, А. Е. Путятин, Э. А. Уткин.

3. Инструментально-технологический подход. Планирование как комплекс инструментов целевого воздействия. В данном подходе ключевым является целевая направленность процесса управления на объект управления. Так как управление есть воздействие субъекта управления на объект управления, то целевой характер такого воздействия может быть обозначен как целевое воздействие. Целевое воздействие в данном подходе неразрывно связано с инструментальной средой такого воздействия методами, средствами и пр. Данный подход можно обозначить как инструментально-технологический, понимая под ним прежде всего комплекс инструментов целевого воздействия на объект комплекс средств целевого воздействия управления. Данный подход прослеживается в определениях западных авторов. Так, по мнению Дж. Ригтса, «планирование включает в себя определение возможных путей достижения поставленных целей и оценку средств реализации имеющихся вариантов, считая, что цель планирования-обоснование решений». По мнению В. Хойера, в понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения.

Инструментально-технологический подход к трактовке планирования присутствует и в отечественной литературе. Так, в данном контексте, по определению А. Н. Мельника, «планирование инструмент распределения ресурсов, средство контроля и оценки деятельности предприятия и его структурных подразделений, база для систем стимулирования, а также инструмент и метод управления, нацеленный на повышение эффективности различных субъектов хозяйствования. Планирование как совокупность методов и средств, позволяющих выбрать из множества возможных вариантов разви- тия хозяйственного объекта наилучший (оптимальный), обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов, трактуют авторы Большой советской энциклопедии. Данного подхода придерживаются такие отечественные авторы, как Е. С. Балашова, И. Н. Герчикова, В. В. Глухов, И. А. Либерман и другие.

8) Какие основные характеристики свойственны понятию планирования?

Основные характеристики планирования:

1) Обоснованность целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:

· хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

· производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;

· научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

· социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

· экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Системность: планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Научность: планирование требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) Непрерывность: параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) Сбалансированность плана: количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Директивность: план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия

9)Дайте свое определение планированию.

Планирование - это оптимальное распределение ресурсов для достижения своих целей, деятельность, связанная с постановкой задач и действий в будущем.

10) Какие новые параметры формируют потребительскую стоимость продукции современной экономики?

В современной экономике основным содержанием механизма управления становится конструирование адаптационного образа будущего, учитывающего новые факторы формирования полезной (потребительской) стоимости продукции. Конструирование максимально адаптационного образа будущего включает в себя развитие инструментов предвидения и адаптации с учетом высокой скорости меняющихся условий среды. Инструменты предвидения и адаптации развиваются по пути совершенствования прогностических, проектировочных механизмов, которые в целом относятся к функции планирования. Именно эти механизмы нацелены на управление параметрами формирования потребительной стоимости (а потребительскую стоимость все больше формируют коммуникационные- масштабирования потребителя, виртуальные и организационные факторы как способа сокращения инфраструктурных затрат). Также существует общий ряд факторов, влияющих на современное ценообразование:

Внутренние факторы, воздействующие на формирование цены производителем:

· цель, преследуемая производителем,

· методы продвижения продукции,

· финансовые возможности предприятия,

· возможность и способность своевременной и точной оценки издержек производства,

· сопутствующие услуги, предоставляемые производителем конечному потребителю (техническое обслуживание, гарантийный ремонт).Внешние факторы:

· макроэкономические - фаза экономического цикла, общее состояние совокупного спроса, величина инфляции;

· микроэкономические - величина издержек производства и обращения, условия налогообложения;

· уровень спроса и предложения товара на рынке, а также близких по качеству аналогичных (взаимозаменяемых) товаров;

· потребительские качества товара: полезность, эффективность, надёжность, дизайн, экономичность, престижность;

· зависимость спроса от специфических условий- сезонности спроса, наличия точекремонта и обслуживания;

· политические (например, государственное регулирование обращения отдельных видов товара и ценообразования на них).

11) Что становится основным содержанием нового механизма управления в новых условиях интерактивной экономики?

В новом подходе, получившем название интерактивного планирования, призвано поощрять стремления людей к выработке идеальных проектов и поиску способов их реализации.

Целью интерактивного планирования заключается в том, чтобы помочь членам организации разработать основы их собственного будущего и найти пути его осуществления. Этот метод подразумевает поиск ответа на вопрос: «Что может быть сделано для нашего лучшего будущего в данный момент, а не просто планирование того, каким окажется будущее вне зависимости от наших действий?». ИП основано на том, что не существует каких-то барьеров к осуществлению изменений, они существуют в сознании членов организации. Причем такие препятствия нередко оказываются просто предубеждениями или предположений. ИП имеет 5 этапов:

1. Формулировка мешанины;

2. Планирование целей;

3. Планирование средств;

4. Планирование ресурсов;

5. Способы внедрения и контроля.

12) В каком направлении меняются содержание и функции планирования бизнес-системами?

· элементного состава — наряду с планированием продукции (ассортимента), обладающей потребительской ценностью, в состав планирования включается организационное проектирование бизнес-системы с учетом виртуальных (платформенных, цифровых), сетевых, любых распределенных механизмов, обеспечивающих минимизацию инфраструктурных (трансакционных) составляющих полезной (потребительской стоимости).

13) Какие новые тенденции характерны для современного планирования в бизнес-системах?

Для современного планирования в бизнес-системах характерны следующие тенденции: изменение параметров формирования потребительской стоимости готовой продукции (нестандартные активы - коммуникационные, организационные, виртуальные - начинают вытеснять старые активы - трудовые, сырьевые, производственно-мощностные); конструирование максимально адаптационного образа будущего, которое учитывает новые факторы формирования потребительской стоимости продукции; использование скользящих технологий планирования (непрерывное прогнозирование, ситуационное, сценарное, управление по целям и ключевым показателям).

Видео-урок «Система управления персоналом»

Решения кейсов

Кейс №2

Кейс 2.

2015 год, Москва. Президент банковской группы «БИТ» заявила о старте крупного проекта по трансформации компании: организация должна была перейти от традиционной структуры к гибкой модели управления, чтобы повысить динамику выхода на рынок, вовлеченность сотрудников, производительность и клиентоориентированность. Проект планировалось реализовать в головном офисе банка в Москве и в одном из филиалов, расположенном в Уфе, а затем данный проект будет реализован в филиалах Краснодара и Новосибирска (решение о запуске проектов в этих городах – среднесрочная перспектива, будет принято позднее).

Решением общего собрания топ-менеджеров «БИТ» руководителем проектного офиса в Москве, назначена HR-директор Екатерина, а руководителем проектного офиса в Уфе – Петр, который ранее занимал позицию руководителя проектного офиса другого филиала и показывал неплохие результаты.

В результате совместной разработки проекта за несколько месяцев выявлены и согласованы с руководством компании стратегические приоритеты. Разработаны и утверждены концепция, паспорт и план управления проектом. Выделены пять функциональных направлений работы проектной команды.

В конце 2015 под руководством Екатерины проект был запущен в Москве: проведен отбор людей в команду проекта для достижения цели проекта.

В 2016 году в Уфимском филиале проект во главе с Петром также успешно стартовал, показывая результаты проектной деятельности выше, чем аналогичный проект в Москве. Команда проекта Петра получала положительную обратную связь от всех заинтересованных сторон проекта.

Президент компании, приезжая в Уфимский филиал, отмечала «горящие» глаза руководителей функциональных направлений проекта, положительный настрой от начальников процессных структур, позитивную обратную связь от клиентов филиала банка, и сетовала, что в Москве дела складываются не так хорошо: Екатерина без поддержки сильных экспертов не справляется с реализацией проекта, поставленные показатели не достигаются. Участились конфликты внутри проектной команды, теряется лидирующая позиция руководителя проекта. А уволить ее жалко, у неё семейные проблемы, деньги очень нужны.

Прошел год, проект Петра в Уфе вышел на стадию успешной реализации. Президент приняла решение пригласить его в Москву на должность руководителя флагманского проекта.

Начало 2017 года. Москва. Петр приступил к реализации проекта, т.е. взял на себя руководство всеми ранее запущенными процессами, стал непосредственным начальником руководителей функциональных направлений проекта. Придя в первый день на работу, Петр был несколько шокирован: недоверие и вызов в глазах функциональных руководителей проекта, выраженная демотивация, работа исполнялась только при явном приказе и при условии, что потом выполнение проверят. Президент озвучила, что по имеющейся у неё информации многие руководители функциональных направлений хотят уволиться, они не рвутся качественно работать, инициативы нет никакой.

Президент поставила перед Петром амбициозную цель: создать новые высокоэффективною команду проекта, обеспечить выполнение ключевых показателей согласно обновленному плану. Уже через неделю от Петра ждут первых результатов.

Вопрос 1. Какие составляющие вводной информации являются значимыми для полного понимания описываемой ситуации?

Выберите один ответ:

a. «…Петр был несколько шокирован: недоверие…демотивация, работа исполнялась только при явном приказе и при условии, что потом выполнение проверят… многие хотят увольняться, сотрудники не рвутся качественно работать, инициативы нет никакой…»

«…проект во г

лаве с Петром успешно стартовал, показывая результаты проектной деятельности выше, чем аналогичный проект в Москве…Команда…получала положительную обратную связь от всех заинтересованных сторон…»

«…Прошел год, проект Петра в Уфе вышел на стадию успешной реализации. Президент приняла решение пригласить его в Москву на должность руководителя флагманского проекта...»

«…Президент поставила перед Петром амбициозную цель: создать высокопрофессиональную команду, обеспечить выполнение ключевых показателей согласно обновленному плану. Уже через неделю от Петра ждут первых результатов…»

«…В результате совместной разработки проекта…выявлены и согласованы с руководством компании стратегические приоритеты. Разработаны и утверждены концепция, паспорт и план управления проектом…»

«…Президент банковской группы заявила о старте крупного проекта по трансформации компании: организация должна была перейти от традиционной структуры к гибкой модели управления…»

b. «…Проект планировалось реализовать в головном офисе банка в Москве и в одном из филиалов, расположенном в Уфе, а затем данный проект будет реализован в филиалах Краснодара и Новосибирска…»

«…Петр был несколько шокирован: недоверие…демотивация, работа исполнялась только при явном приказе и при условии, что потом выполнение проверят… многие хотят увольняться, сотрудники не рвутся качественно работать, инициативы нет никакой…»

«…Решением общего собрания топ-менеджеров «БИТ» руководителем проектного офиса в Москве, назначена HR-директор Екатерина, а руководителем проектного офиса в Уфе – Петр…»

«…В конце 2015 под руководством Екатерины проект был запущен в Москве: проведен отбор людей в команду проекта для достижения цели проекта…»

«…Москва. Петр приступил к реализации проекта, т.е. взял на себя руководство всеми ранее запущенными процессами, стал непосредственным начальником руководителей функциональных направлений проекта…»

«…проект во главе с Петром успешно стартовал, показывая результаты проектной деятельности выше, чем аналогичный проект в Москве…Команда…получала положительную обратную связь от всех заинтересованных сторон…»

c. «…Президент банковской группы заявила о старте крупного проекта по трансформации компании: организация должна была перейти от традиционной структуры к гибкой модели управления…»

«…Проект планировалось реализовать в головном офисе банка в Москве и в одном из филиалов, расположенном в Уфе, а затем данный проект будет реализован в филиалах Краснодара и Новосибирска…»

«…Президент…, приезжая в уфимский офис, отмечала: «горящие» глаза руководителей функциональных направлений, положительный настрой от начальников процессных структур, позитивную обратную связь от клиентов филиала банка…»

«…Екатерина без поддержки сильных экспертов не справляется с реализацией проекта, поставленные показатели не достигаются. Участились конфликты внутри проектной команды, теряется лидирующая позиция руководителя проекта…»

d. «…Екатерина без поддержки сильных экспертов не справляется с реализацией проекта, поставленные показатели не достигаются. Участились конфликты внутри проектной команды, теряется лидирующая позиция руководителя проекта…»

Вопрос 2. Выберите 3 ключевые проблемы и расставьте их в порядке убывания приоритетов:

Вариант А. недоверие членов проектной команды новому руководителю;

Вариант Б. невыполнение задач исполнителями;

Вариант В. неоптимальный (авторитарный) стиль управления в Московском офисе;

Вариант Г. демотивация членов команды, угроза массовых увольнений;

Вариант Д. незрелость и несамостоятельность исполнителей (отсутствие качества в работе, инициативности);

Вариант Е. слабый управленческий потенциал Екатерины;

Вариант Ж. потеря лидирующей позиции руководителя проекта во внешней и внутренней сред.

Ответ ( выберите 3 варианта от 1 – самая значимая до 3 – наименее значимая) дайте в форме алфавитной последовательности без пробелов (например, ажв).

Вопрос 3. Какие преимущества и недостатки ситуации, с которой Вы как руководитель проекта столкнулись, являются наиболее объективными?

Выберите один ответ:

а)

Преимущества

Недостатки

Привычка исполнителей работать в авторитарном стиле, что необходимо в данной ситуации

Необходимо затратить много личных усилий и времени для решения задач

Многие намерены увольняться – шанс взять в команду профессионалов с рынка/из регионов

Отсутствие сильного заместителя, готового и способного взять на себя часть дел

Повышение уровня вознаграждения

Нет понимания причин подавленности и низкой результативности исполнителей

Сложные, но интересные цели и задачи

При имеющихся вводных успех не гарантирован – может пострадать репутация

б)

Преимущества

Недостатки

Высокий лимит доверия и поддержка высшего руководства

Низкая исполнительская дисциплина

Возвращение в Москву с повышением статуса

Нет понимания причин подавленности и низкой результативности сотрудников

Успешный прошлый опыт, позволяющий решить поставленные задачи

Ограниченное время для предоставления первых результатов

Сложные, но интересные цели и задачи

Отсутствие сильного заместителя, готового и способного взять на себя часть дел

Преимущества

Недостатки

Успешный прошлый опыт, позволяющий решить поставленные задачи

Нет понимания причин подавленности и низкой результативности исполнителей

Возвращение в Москву с повышением статуса

Ограниченное время для предоставления первых результатов

Привычка исполнителей работать в авторитарном стиле, что необходимо в данной ситуации

Необходимость уволить Екатерину, приведет к еще большей напряженности в проектной команде

Сложные, но интересные цели и задачи

При имеющихся вводных успех не гарантирован – может пострадать репутация

Преимущества

Недостатки

Высокий лимит доверия и поддержка высшего руководства

Низкая исполнительская дисциплина

Возвращение в Москву с повышением статуса

Ограниченное время для предоставления первых результатов

Повышение уровня вознаграждения

Отсутствие сильного заместителя, готового и способного взять на себя часть дел

Многие намерены увольняться – шанс взять в команду профессионалов с рынка/из регионов

Необходимость уволить Екатерину, приведет к еще большей напряженности в проектной команде

Вопрос 4 Какую тактику достижения результатов необходимо выбрать, чтобы выполнить все поставленные перед Вами задачи в полном объеме через 1 неделю? Выберите варианты и определите оптимальную последовательность действий:

Вариант А. принять решения об увольнении, понижении, повышении членов команды проекта;

Вариант Б. провести анализ результатов работы различных проектных групп за последний год;

Вариант В. при отсутствии результатов аттестации, оценки – провести соответствующие мероприятия;

Вариант Г. провести общее собрание проектной команды, озвучить цели и дальнейшие перспективы;

Вариант Д. провести индивидуальные беседы с каждым членом проектной команды, выявить особенности, уровень мотивации, потребности;

Вариант Е. поручить каждому члену проектной команды разработать предложение о способах повышения личной/командной эффективности;

Вариант Ж. запросить имеющиеся данные у HR или провести экспресс-диагностику причин недовольств в проектных командах с привлечением внешних консультантов;

Вариант З. встретиться с Президентом компании для повторного согласования стратегических и тактических целей и задач, которые будут стоять перед Петром и проектной командой;

Вариант И. организовать неформальный досуг, пригласить членов команды провести время вне работы;

Вариант К. заочно познакомиться с членами проектной команд, проанализировать их КПЭ, достижения, если есть - результаты оценки, обучения и пр.;

Вариант Л. убедить Президента компании перевести одного-двух проверенных профессионала из филиала Уфы в московскую команду;

Вариант М. изменить КПЭ проектной команды, перераспределить задачи и планы.

Ответ (выбрать 6 вариантов, распределить ответы от 1 – первые шаги до 6 – заключительный шаг) дайте в форме алфавитной последовательности без пробелов (например, аживдб).

Решение кейса.

Вопрос 1. Ответ: с. Пояснение: Я считаю, что вариант С в полной степени описывает сложившуюся ситуацию. Из отрывка под номером один мы можем узнать о проекте, о том, что его целью является переход от традиционной структуры к гибкой модели управления. Из отрывка 3 мы можем увидеть, что проект будет реализовываться в двух местах – главный офис в Москве и филиал в Уфе. Из отрывков 4,5 и 6 мы можем сделать вывод об эффективности проекта в Москве и в Уфе и сделать вывод о том, что Петр справляется со своей задачей лучше, чем Екатерина.

Далее, из отрывка 2 мы видим решение начальства перенаправить Петра в Москву и решить сложившуюся там ситуацию с неэффективностью запущенного Екатериной проекта.

Вопрос 2. Ответ: в,г,ж. Пояснение: Исходя из своего мнения, я хочу обозначить проблему неоптимального стиля управления в Московском офисе самой главной, так как продвижение и результативность проекта во многом зависит от стиля управления руководителя. Следующей по значимости идет демотивация членов команды и угроза массовых увольнений, так как при отсутствии мотивации у сотрудников, проект не сможет сдвинуться с места, у персонала нет заинтересованности в его выполнении, нет стимула ставить перед собой цели и достигать их. Угроза массовых увольнений так же очень негативно отразиться на проекте, так как подбор нового персонала займет большое количество времени. Потеря лидирующей позиции руководителя проекта во внешней и внутренней среде так же является значимой проблемой, так как потеря авторитета у руководителя среди своих подчиненных так же ведет к спаду эффективности работы и потере контроля над персоналом.

Вопрос 3. Ответ: б. Пояснение:Я считаю, что в варианте Б наиболее верно выделены все преимущества и недостатки сложившейся ситуации. Верно подмечено о возвращении в Москву с повышением статуса и

успешным прошлым опытом, позволяющим решить поставленные задачи, так рост по карьерной лестнице сильно мотивирует на достижение новых целей. Так же из недостатков большую роль играет низкая исполнительская дисциплина и отсутствие понимания причин подавленности и низкой результативности сотрудников, так как от этого в большей мере зависит эффективность работы сотрудников.

Вопрос 4. Ответ: ж,а.е,м,з.г. Пояснение:Поставив себя на место управляющего, первым делом я бы провела экспресс-диагностику причин недовольств в проектных командах с привлечением внешних консультантов, так как это необходимо для дальнейшей работы с коллективом и наиболее успешного результата всей деятельности. После проведения тестирования и выявления потенциала у каждого из команды необходимо принять решение об увольнении некоторых специалистов для более продуктивной реализации проекта, к сожалению, времени на повышение квалификации для некоторых специалистов у нас нет. После того, как мы сформировали команду, нужно выслушать все предложения от сотрудников о повышении личной/командной эффективности, это поможет нам найти новые, возможно даже наиболее эффективные пути выполнения самой главной задачи. Далее нужно разработать полный план действий, обозначить цель и задачи, чтобы четко им следовать. После чего нужно встретиться с Президентом компании, представить ему рабочий план и согласовать стратегические и тактические цели и задачи, которые будут стоять перед руководителем проектной команды. Далее мы проводим итоговое собрание с командой, где озвучиваем уже утвержденные руководством цели и задачи, и приступаем к работе!)

Кейс №1

Кейс

Компания ООО «Спутник Про» является региональным игроком рынка складских услуг, предоставляющим следующие сервисы своим клиентам: хранение на складах открытого и закрытого типа; работы по погрузке и разгрузке; сортировка и проверка грузов; упаковка и переупаковка товаров; предоставление всех необходимых документов; ответственное хранение.

Не так давно в компании «Спутник Про» было принято решение о запуске нового направления, которое будет специализироваться на предоставлении клиентам категории «интернет-магазин» комплексных решений по доставке, складированию, обработки (в частности, упаковки) продукции. Руководству компании «Спутник Про» удалось достигнуть договоренностей с одним из наиболее «лояльных» клиентов о реализации пилотного проекта: интернет-магазину в период масштабных акций необходимо осуществить комплектацию заказов со склада, разработать и произвести функциональную упаковку продукции и организовать доставку товаров конечным пользователям в 16 городов области. Поскольку складирование и упаковка/переупаковка продукции являются отлаженными процессами для компании, изначально предполагалось, что ключевая нагрузка в проекте ляжет на выстраивание системы экспресс-доставки заказов клиентам. Ожидалось, что с ее запуском среднемесячная прибыль интернет-магазина увеличится в 1,5 раза.

Проект рассчитан на 3 месяца, стартовал месяц назад. Вы являетесь участником проектной команды с момента его запуска и заняты исключительно работой на этом проекте. Проект является непрофильным для компании, т.е. производственный ресурс ограничен (площади, специалисты, технологии).

Едва проект начался, случился форс-мажор: вы попали в больницу на 3 недели и могли осуществлять свои функции на проекте лишь дистанционно. Выйдя на работу, Вы надеялись, что все поручения и достигнутые ранее договоренности выполнены, однако ситуация оказалась совсем иной. На текущий момент бизнес-процессы по проекту не выстроены, вследствие чего комплекс услуг, предоставляемый заказчику, низкого качества (срываются сроки, соответственно, заказчик предъявляет претензии). Привлечь к процессу руководство компании получается не всегда. Отразить проблемы посредством написания служебных записок, проведения рабочих встреч, написания задач в корпоративной электронной почте успеха не приносят.

Ваша команда состоит из нескольких человек, включая логиста, инженера, директора производства и разработчика IT-системы. Кроме работы над проектом, рабочая группа также занята другими функциональными задачами:

Разработчик IT-системы — Николай. Его задача: необходимо внести коррективы в программу обработки базы данных с учетом нового направления.

Разработчик ссылается на то, что у него нет времени для работы на этом проекте. Говорит, что есть другие приоритеты, поставленные руководителем по другому проекту, на котором он задействован, и вообще имеет большую загрузку. Вы подозреваете, что данная работа ему не очень интересна, а интерес и самостоятельность для Николая имеет большое значение (при наличии последних Николай ответственно подходит к делу, выполняя задачи качественно и в срок). Вы уже разговаривали с руководителем другого проекта, он обещал содействие. Но, насколько вам известно, Николай сам определяет приоритеты в своей работе, а все воздействие руководителя на него заключалось в том, что «надо найти время и сделать работу для нового направления».

Инженер – Василий. Его задача: разработка функциональной упаковки и расчет сметы по ее производству. Василий готов работать, но заказчику важен дизайн, а постоянно работающего дизайнера в компании нет. Есть только внешний исполнитель, который загружен заказами и не может оперативно сделать дизайн в поставленные сроки.

Логист – Иван. Его задача: изменение логистики проекта и расчет стоимости перевозки по 16 городам. На данный момент из-за того, что заказчик постоянно меняет техническое задание, четкие сроки выдержать не удается (остальные требования выполняются в полном объеме). В связи с этим – постоянные сбои в организации доставки (холостые пробеги, простой транспорта). Из-за этого проекта у Ивана испортились отношения с поставщиком транспортных услуг и он, мягко говоря, раздражен. Он считает, что постоянные корректировки ТЗ – недоработка и некомпетентность участников проектной команды.

Директор производства - Сергей. Настроен очень позитивно. Однако на производстве есть уже утвержденные планы производства и упаковки. Он хочет знать четкий объем и сроки, чтобы корректно включить исполнение заказа в планы. К сожалению, из-за изменения ТЗ и проблем с базой данных адресов, сроки и задачи постоянно меняются.

Сейчас перед Вами стоит задача вывести проект на качественно новый уровень и добиться выполнения всех обязательств перед клиентом и руководством компании в рамках пилота. От этого зависит дальнейшее решение о развитии данного направления для компании «Спутник Про». Сроки (осталось 2 месяца) и ответственность за успешную реализацию поставленной задачи с Вас и проектной команды не снимаются.

Ваша задача в данном кейсе – проанализировать ситуацию и дать ответы (выбрав из имеющихся вариантов) на поставленные перед Вами вопросы.

Вопрос 1. Какой подход к работе с имеющейся информацией Вам ближе всего?

Выберите один ответ:

a. общее восприятие ситуации, выделение самого главного посыла, разработка комплексного способа решения задачи

b. выделение нескольких групп данных, к которым относятся взаимосвязанные события и явления, разработка решений по каждой «теме»

c. рассмотрение всех деталей, событий по-отдельности, определение причин их возникновения, разработка множества решений по каждому вопросу

d. выделение параметров оценки данных, соотнесение событий с каждым из них, разработка комплексного способа решения задачи

Вопрос 2. Какие выводы и закономерности Вы считаете верными?

Выберите один или несколько ответов:

a. Испорченные отношения с руководителем транспортной компании являются следствием саботажа логиста (Ивана), который сознательно не пытается объяснить ситуацию поставщику и договориться с ним об условиях взаимодействия

b. Причиной проблемы создания нового дизайна упаковки является отсутствие кадрового ресурса: проект для компании непрофильный, штатных специалистов не предусмотрено, контакты с внешними исполнителями ограниченны

c. Отсутствие возможности внести изменения в производственный план связано с плохо выстроенными бизнес-процессами

d. Ограниченное участие руководства в решении проблем, возникающих в ходе выполнения проекта, связано с отсутствием окончательно утвержденного Заказчиком технического задания, постоянными вариациями и изменениями

e. Нежелание разработчика IT-систем (Николая) участвовать в проекте является доказательством не только низкого уровня его мотивации, но и незаинтересованности и/или отсутствия авторитета и/или навыков управления у его руководителя

Вопрос 3. Как Вы оцениваете ситуацию с точки зрения процессов, результатов управления проектом, мнений и интересов всех заинтересованных сторон?

Выберите один ответ:

a. Ситуация опасная: бизнес-процессы по проекту не выстроены, результаты низкого качества по независящим от руководителя проекта причинам, мнения команды не учтены (не значимы), однако большинство интересов заказчика принято во внимание

b. Ситуация, напряженная: в силу неэффективных действий руководителя проекта бизнес-процессы по проекту не выстроены, при этом результаты низкого качества по вине Заказчика и членов проектной команды, их мнения не учтены в силу низкой объективности

c. Ситуация критичная: бизнес-процессы по проекту не выстроены, результаты низкого качества в силу неэффективных действий руководителя проекта, мнения и интересы всех сторон объективны, но не учтены в полной мере

d. Ситуация «рабочая»: в таких проектах невозможно все учесть и сразу, еще есть время на то, чтобы выстроить бизнес-процессы, добиться высоких результатов и учесть все мнения и интересы

Вопрос 4. При принятии решений о дальнейших действиях необходимо учитывать следующие приоритетные факторы:

Выберите один или несколько ответов:

a. согласование технического задания и составление плана работ по проекту

b. возможность увеличения сроков реализации проекта

c. повышение уровня лояльности и мотивации команды через общую, индивидуальную коммуникацию

d. выделение дополнительных финансовых ресурсов

e. наличие реестра проблем, рисков, прочих элементов, мешающих реализации проекта

f. перспектива расширения состава рабочей группы (включение руководства, Заказчика, поставщика)

Вопрос 5. По каким критериям Вы будете оценивать степень достижения целей и результатов проекта?

Выберите один или несколько ответов:

a. создание сплоченной проектной команды, отсутствие конфликтов и информационных сбоев

b. отсутствие претензий заказчика, готовность последнего продолжать сотрудничество с компанией

c. высокая оценка проведенной работы руководителем, материальное вознаграждение за реализованный проект

d. завершение проекта через 2 месяца

e. увеличение в 1,5 раза среднемесячных объемов рассылки

f. вывод проекта на качественно новый уровень реализации, несмотря на ограничение ресурсов

Решение кейса

Вопрос 1. Ответ: b. Пояснение: По-моему мнению, выделение нескольких групп данных поможет нам определить проблему в каждой из тем, далее найти их решение, после чего собрать все в одну картину и найти полноценное решение вопроса.

Вопрос 2. Ответ: b,d,e. Пояснение: Вариант b нам подходит, так как дизайнер, нанятый компанией, не успевал выполнить свою работу из-за большого кол-ва заказов, компания могла бы решить этот вопрос, наняв другого дизайнера, но контакты с

внешними исполнителями ограниченны.

Цитата из кейса: «К сожалению, из-за изменения ТЗ и проблем с

базой данных адресов, сроки и задачи постоянно меняются.» свидетельствует о правдивости суждения d.

Суждение с так же подтверждено цитатой из текста: «Разработчик ссылается на то, что у него нет времени для работы на этом проекте. Говорит, что

есть другие приоритеты, поставленные руководителем по другому проекту, на котором он

задействован, и вообще имеет большую загрузку.», что говорит о его незаинтересованности в проекте.

Вопрос 3. Ответ: с.

Вопрос 4. Ответ: a,c,e. Пояснение: Для большей эффективности работы, первым делом нужно окончательно утвердить Т3.

Проблема мотивации в компании видна в ситуации с Николаем (разработчик IT-системы) и для эффективной работы нужно предпринять меры по решению этой проблемы.

Наличие реестра проблем позволит нам четко видеть ситуацию и намного быстрее найти каналы их решения.

Вопрос 5. Ответ: a,d,e,f. Пояснение: Я считаю, что по этим критериям можно оценивать степень достижения целей и результатов проекта, так как в кейсе говорилось о сроке и объемах рассылки, качественно новый уровень реализации проекта так же очень важен для реализации новых проектов. Ну и сплоченная команда и отсутствие конфликтов так же является очень важным, возможно даже главным моментом.

Основные понятия теории бизнес-систем

Основные типы бизнес-систем

1. Внутренне замкнутые системы – в которых существует лишь один производственный процесс и тот направлен на минимизацию расходов предприятия. Основными характеристиками этой системы являются сложности в организации, минимальные поставки сырья, массовая реализация товаров, слабая конкуренция и простые формы привлечения инвестиций под развитие.

2. Система «пустотелого» типа – означают передачу функций производственного и реализационного процессов посторонним организациям. Внешняя и внутренняя среда компании такого типа формируется согласно законам рынка, именно поэтому она и является «пустотелой», поскольку границы между внешней и внутренней средой отсутствуют. Основой конкурентных особенностей и преимуществ этого типа компаний является умение работать на рынке, привлекать инвестиции и конкурентоспособность.

3. Открытого типа – другими словами «аутсорсинговые», в таких компаниях отличительной особенностью будет их внутреннее наполнение, которое будет основано на их конкурентных особенностях на рынке. Компании открытого типа имеют собственное производство, в котором реализуется своя бизнес идея. Аутсорсинг в основном применяется для того, чтобы уменьшить зависимость компании от инвесторов и конкурентов.

4. Виртуального типа – это нулевая форма любого предприятия. Виртуальность в том и выражается, что как таковых не существует ни одного из 5 процессов. Поэтому все элементы виртуальной компании объединяются в системе виртуального продукта для конечного потребителя.

Основными функциями бизнес системы являются:

1. Производство – эта функция способствует созданию добавленной стоимости в процессе преобразования.

Финансы – это функция, которая обеспечивает

предприятие ресурсами и оптимально распределяет их в компании.

3. Маркетинг – функция продажи или продвижения на

рынок товаров или услуг.

Элементы бизнес-систем

Третий элемент бизнес-системы - управление системой.

Что необходимо для качественного управления системой? Существует несколько базовых требований к управлению системой:

1. Наличие в системе "вертикали власти": руководителей линейного и верхнего уровня, а также разделение между ними ответственности за процесс от ответственности за результат.

2. Определение "верстовых столбов" для контроля темпа движения системы к требуемым результатам. Для достижения нужных результатов необходимо обеспечить высокую интенсивность деятельности сотрудников.

3. Выделение среди измеряемых показателей: показатели процесса и показатели результата (KPI). Показатели процесса необходимы для контроля правильности исполнения технологии.

4. Создание "светофора показателей" по схеме "план-факт" и привязка к нему "Системы мотивации и стимулирования сотрудников".

5. Использование всего комплекса управленческих мероприятий: оперативных, плановых и стратегических.

Второй элемент бизнес-системы - Персонал.

Персонал - сотрудники системы, которые находятся в Процессе исполнения Технологии с целью достижения планируемого Результата. Как было сказано выше, для достижения результата от сотрудников требуется Правильное исполнение своей Технологии. Какие сотрудники способны правильно выполнить процесс? Правильные сотрудники. "Правильные сотрудники" - это сотрудники, способные в установленные сроки освоить процесс выполнения технологии и далее правильно его исполнять, достигая тем самым запланированных результатов.

Существует ряд методов по работе с персоналом. Методы необходимо изучить, освоить и адаптировать в своей компании:

1. "Конкурсный ассессмент" - мой авторский метод, позволяющий привлекать на вакансию приемлемых соискателей с открытого рынка труда и отбирать из их числа кандидатов, пригодных для работы по технологии системы.

2. Создание программ адаптации и обучения для стажеров по освоению процесса выполнения технологии и выхода на первые результаты.

3. Создание программ наставничества сотрудников по отрабатыванию необходимых навыков и выходу на плановые показатели.

4. Создание систем лояльности сотрудников к компании.

5. Создание систем мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Пример из практики внедрения метода "Конкурсный ассессмент". Мной лично проведено более 150 конкурсов по подбору как рядовых сотрудников, так и руководителей разного ранга вплоть до генерального директора. Сегодня происходит передача метода руководителям компаний, с которыми работает консалтинговая команда "

Михаил Рыбаков и Партнеры

В январе 2013 года мы передавали метод руководителям крупной аптечной сети. Проблемной вакансией в компании была позиция Финансовый директор. Попытки подобрать руководителя такого уровня традиционным способом через индивидуальные собеседования упирались в проблему принятия грамотного решения - кто же действительно справится с функциями штатного финансиста?

В ходе передачи метода были разработаны: функционал должности, критерии отбора и поведенческий профиль подходящего кандидата. В итоговом конкурсе приняли участие 12 соискателей. Уже после первого тура конкурса стало понятно, что далеко не все кандидаты нам подойдут. Даже те, которые субъективно понравились на первом собеседовании. В финал вышли 5 кандидатов, двое из которых объективно имели колоссальный отрыв от претендентов. Победители конкурса оказались реально сильными специалистами в своей сфере, многие крупные компании не отказались бы иметь их в своем штате. Оба кандидата были приняты в компанию. Второй на позицию главного бухгалтера. У руководства были сомнения в компетентности существующего.

Первый элемент бизнес-системы - Технология.

Что такое технология? Технология - это комплекс методов и процессов в определенной сфере деятельности системы для достижения предсказуемого результата. Термин "технология" будем использовать только в узком варианте, как "технология работы".

Технология первична в системе. Фактически основа деятельности системы. Что значит "технология первична"? Создавая любую систему, мы должны понимать ее назначение (главную функцию) и подобрать технологию работы, которая приводит к нужному результату.

Подбирая или создавая технологию работы, необходимо учитывать следующие условия:

1. Правильно применяемая технология работы (процесс) гарантирует выполнение поставленных целей и задач.

2. Технология учитывает взаимодействие с внешней средой системы. Определены правила взаимодействия со средой, как на входе, так и на выходе системы.

3. Технология учитывает возможности трудового ресурса (персонал), который будет выполнять данную технологию:

- требования к сотрудникам по освоению процесса выполнения технологии: время на освоение, наличие базовой квалификации или особых качеств, сложность обучения;

- возможности рынка труда, обеспечить компанию достаточным количеством пригодных соискателей.

4. Деятельность персонала в рамках технологии должна быть измерима и учитываться документально. В технологии предусмотрены количественные нормативы интенсивности процесса, которые самостоятельно заносятся исполнителем в рабочие документы. Данные из рабочих документов суммируются в отчетных документах.

5. Запланированы управленческие воздействия на процесс выполнения технологии с целью достижения нужного результата. Руководители системы должны проводить регламентированные мероприятия: оперативки, планерки и совещания.

Пример из практики внедрения технологии продаж. На прошлогоднем

бизнес-лагере по созданию системы маркетинга и продаж "Угра-2012"

участвовал собственник одной охранной компании. В компании было 60 специалистов по охране и монтажу систем и всего 5 продавцов. Основная проблема была в том, что каждый из продавцов работал, как умел. На основе практических заданий и кейсов, отработанных на

бизнес-лагере

, руководители компании адаптировали типовую технологию корпоративных продаж под свои задачи. Из 5 продавцов 3 смогли освоить новую технологию работы и повысить свои результаты в среднем в 2 раза. С 2 сотрудниками пришлось расстаться.

Сущность функции планирования в бизнес-системах.

Бизнес системы в исторической ретроспективе

Тема №2: Развитие управленческой мысли

Школа научного управления

Видеоролики по теме "Школа научного управления"

Школа науки управления. Процессный подход.

Школа науки управления. Интерактивное планирование по Аккофу.

Школа научного управления. Теория рациональной бюрократии М. Вебера.

Школа научного управления. Философия практики Генри Форда.

Школа научного управления. 12 Принципов производительности Эмерсона.

Школа научного управления. Супруги Гилбреты и методы НОТ.

Школа научного управления. Генри Гант и его диаграммы.

Школа научного управления. Фредерик Тейлор.

Основоположник школы научного управления Генри Эмерсон

Основоположник школы научного управления Фредерик Тейлор

Основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор. Первоначально сам Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 г. применил Луис Брандвайс.

Фредерик Тейлор считал, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые могут применяться ко всем видам социальной деятельности.

Основные принципы Фредерика Тейлора.

Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.
Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.
Сотрудничество администрации с рабочими.
Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы.

Тейлор считает, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на исполнительном. Он считает, что планирование необходимо осуществлять в плановом отделе чиновниками, которые всесторонне подготовлены и могут выполнять все функции планирования.

Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Это значит, что рабочие, производящие продукции больше дневной стандартной нормы, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Основным побудительным фактором работающих людей является возможность зарабатывать деньги, увеличивая производительность труда.

Роль дифференциальной оплаты.

Система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, т. к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы.
Использование идей Тейлора обеспечивает значительный рост производительности труда.

Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, это не могло решить проблему деления организации на отделы, диапазонов контроля и поручений полномочий.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах; должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Следует нормировать и стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. В своей концепции Тейлор значительное внимание уделяет «человеческому фактору».

Научное управление, по Тейлору, сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации.

Тейлоризм интерпретирует человека как фактор производства и представляет рабочего механическим исполнителем предписанных ему «научно обоснованных инструкций» для достижения целей организации.

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Основные принципы школы научного управления:

Рациональная организация труда — предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.
Разработка формальной структуры организации.
Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Основателями школы научного управления являются:

Ф. У. Тейлор;
Френк и Лилия Гилберт;
Генри Гантт.

Ф. У. Тейлор — инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер:

хронометраж;
инструктивные карточки;
методы переобучения рабочих;
плановое бюро;
сбор социальной информации.

Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда.Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Взгляд на сдельную и премиальную системы заработной платы:

Ф.Тейлор: рабочие должны получать зарплату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда;
Г.Гантт: рабочему гарантирована недельная зарплата, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

Наиболее близким учеником Тейлора был Г. Гантт, занимавшийся разработками в области методики премиальной оплаты, составивший карты-схемы для производственного планирования (ленточные графики Гантта), а также внесший вклад в разработку теории лидерства. Работы Гантта характеризуют сознание ведущей роли человеческого фактора.

Представители школы научного управления в основном посвящали свои работы тому, что называется управлением производства. Она занималась повышением эффективности на уровне ниже управленческого, так называемом внеменеджерском уровне.

Критика школы научного управления: механистический подход к управлению: преподавание менеджмента сводилось к преподаванию промышленного инжиниринга; сведение мотивации труда к удовлетворению утилитарных потребностей работников.

Концепция научного управления стала переломным этапом. Оно почти мгновенно стало предметом всеобщего интереса. Многие отрасли деловой деятельности стали применять научное управление не только в США, но и в Англии, Франции и в других странах.

Г.Форд, механик и предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США, явился продолжателем учения Тейлора и внедрял его теоретические положения на практике.

Принципы организации производства Г.Форда: замена ручной работы машинной; максимум разделения труда; специализация; расстановка оборудования по ходу технологического процесса; механизация транспортных работ; регламентированный ритм производства.

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организациями в целом прежде всего представителями административной школы управления.

Итак, была заложена основа для развития школы НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ 1885-1920 гг. (по другим источникам - 1880-1924). Вклад Тейлора: Он отделил функции планирования от функции управления. Он указал на необходимость полного, почти революционного изменения отношения руководителей и работников к своим обязанностям». Каждый должен работать в гармонии друг с другом. Строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой является математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труди, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента. Награду Тейлор представлял не только как денежное вознаграждение. Он всегда советовал предпринимателям идти на уступки рабочим, ибо эти уступки тоже награда, так же, как и различные полуфилантропические нововведения: организация бань, столовых, читален, вечерних курсов, детских садов. Все это Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое «вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам». Тейлор доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3—4 раза больше, чем в обычных условиях. Психологическое воздействие на рабочих, которое рекомендовал Тейлор, иногда принимало оригинальные формы. Так, на одной фабрике, где работали преимущественно молодые женщины, был приобретен огромный породистый кот, который сделался любимцем работниц. Игра с этим животным во время перерыва улучшало их настроение, в связи с чем они с большей энергией принимались за работу. Как видим, многое из того, что предлагал использовать в трудовом процессе Тейлор, имело психологическую основу. И понятие «человеческий фактор» в психологическом плане впервые ввел в научный оборот Тейлор - затем оно было развито классиками менеджмента. Таким образом, Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом организаций, как считают многие, но ставил акцент скорее на индивидуальных, чем коллективных, качествах людей. В последние годы многие исследователи стали сомневаться во вкладе Тейлора: Враге и Перрони - Тейлор не проводил экспериментов. Враге и Стотка писали, что Тейлор заимствовал большинство своих принципов из рукописи своего коллеги Морриса Кука. Однако Локк писал, что критика в адрес Тейлора необоснованна. Научные методы управления и Тейлор стали синонимами. Проф. Ральф Дейвис, декан факультета менеджмента в Огайском университете, лауреат Тейлоровской премии (1959 г.), автор многочисленных трудов по вопросам управления, отмечал, что вся современная американская философия научного управления заложена трудами Тейлора. Аналогичную Р. Дейвису оценку наследию Ф. Тейлора дает и Харлоу Персон, видный американский деятель в области теории управления производством, бывший одним из директоров- распорядителей «Тейлоровского общества». В рассматриваемый нами период он явился инициатором и редактором сборника «Научное управление в американской промышленности», выпущенного «Тейлоровским обществом». В разделах сборника, написанных Персоном, излагается сущность системы Тейлора, а затем — принципы научного управления, какими они представлялись Персону в 1929 г. и какие применительно к предприятию мало отличались от изложенных Тейлором в начале столетия. Персон пытался также рассматривать проблемы управления производством на отраслевом и даже национальном уровне. Последовательные представители «классической» школы всячески стремятся взять Тейлора под защиту. Так, в одном из своих докладов, изданном в 1955 г., «Менеджмент как система мышления» Урвик решительно выступает против представления о том, что «научный менеджмент» Тейлора был «бесчеловечным», и с возмущением отвергает попытки изобразить Тейлора как «холодного, расчетливого, беспристрастного ученого, одинаково безразличного к человеческим надеждам и человеческим страхам...». Урвик подчеркивает, что нельзя полностью отождествлять труды и мировоззрение самого Тейлора и всей «классической» школы, И с целью «реабилитации» Тейлора в его работах отыскиваются места, где признается значение человеческого фактора. По данным таблицы нетрудно убедиться, что эти принципы содержат в себе ряд положений, сформулированных еще представителями «классической» школы.

Ф. Тейлор рассматривал научный менеджмент как действенное оружие для сближения интересов всего персонала благодаря росту благосостояния рабочих и налаживанию более тесного их сотрудничества с хозяевами и администрацией в достижении производственных и экономических задач организации. Ф. Тейлор считал, что для тех, кто будет воспринимать систему научного менеджмента в полном объеме, следствием было устранение всех споров между сторонами, поскольку формирование "честного дневной выработки" рабочего будет предметом научного поиска вместо попыток мошенничества. Существенным вкладом Ф. Тейлора в теорию менеджмента было отделение управленческих функций от фактического выполнения работы. Ф. Тейлор, по словам его последователей, совершил "интеллектуальную революцию" трактовкой промышленного менеджмента как совместной деятельности управленцев и рабочих, основанной на общности интересов. Менеджмент характеризовался им как процесс слияния материальных ресурсов и технологии с собственно человеческим потенциалом для достижения целей организации. Научный менеджмент, отмечал Ф. Тейлор, способствует развитию чувства товарищества, поскольку отношения людей в производстве - это уже не отношения хозяев и подчиненных, как в старых системах управления, а отношения взаимопомощи между друзьями, которые помогают друг другу выполнить ту работу, к которой каждый из них лучше подготовлен. С другой стороны, Ф. Тейлор подчеркивал, что движущая сила производительности труда - личная заинтересованность работника.

Основными задачами администрации, по мнению Ф. Тейлора, являются:

• разработать научными, методами каждый элемент работы вместо использования примитивных эмпирических методов;

• на научной основе осуществлять отбор, обучение и развитие работников, тогда как в прошлом они самостоятельно выбирали себе работу и готовились к ней, как могли;

• сочетать рабочих и науку воедино, обеспечить дружественное сотрудничество между работниками для выполнения работы в соответствии с разработанными научных принципов;

• обеспечить более строгий разделение труда между рабочими и менеджерами, чтобы на стороне первых концентрировалась исполнительская работа, а на стороне вторых - распорядительство и надзор

Основоположники школы научного управления Френк и Лилиан Гилберты

Основоположник школы научного управления Генри Форд

Основоположник школы научного управления Генри Гантт

Школа научного управления

Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.

Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.

Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Само преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжиниринга.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие - работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

· абсолютное следование разработанным стандартам;

подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие

результаты - больше оплата);

использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль;
поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

«Система Тейлора» закладывала основы научной организации труда, предполагающей, по мнению автора «выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия». Вот что означает эта система применительно, например, к столь важной производственной проблеме, как заработная плата :

Заработная плата платится человеку, а не месту;

· Установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках;

· Расценки, основанные на точном знании, должны быть единообразными;

· Благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно;

· Заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих,

дает им возможность больше зарабатывать, уничтожает причины

умышленной медлительности в работе, побуждает интерес рабочих и

предпринимателей к сотрудничеству.

Тейлору принадлежит плодотворная идея расчленения производственного процесса на отдельные элементы, выявления наилучших способов выполнения каждого из них и обучения этому персонала.

История развития менеджмента как науки свидетельствует о том, что разработано большое количество теорий, в которых нашли отражение различные взгляды и точки зрения по проблемам управления.

Эта школа стремилась доказать, что управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение. Этот метод впервые был применен к отдельно взятому предприятию американским инженером Ф. Тейлором, которого и считают основоположником научного управления производством.

Целью Тейлора было создание системы научной организации труда (НОТ), базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации.

Метод исследования Тейлора заключается в расчленении процесса физического труда и его организации на составные части и последующем анализе этих частей. В частности, Тейлор разделил процесс организации на следующие элементы: установление цели деятельности предприятия в целом и для каждого работника в отдельности; выбор средств деятельности и их применение на основе заранее составленного плана; контроль за результатами деятельности.

Целью научной организации труда на предприятии является осуществление производства с наименьшими затратами ресурсов (трудовых, материальных и денежных) при достижении максимальных результатов. Путь достижения этой цели - рационализация всех элементов производства: живого труда рабочих, средств труда (оборудования, машин, агрегатов, производственных площадей) и предметов труда (сырья, материалов, топлива, энергии).

Главное внимание Тейлор уделял повышению производительности труда. Основным положением концепции Тейлора является необходимость установления рабочему научно обоснованного дневного задания и методов его выполнения. Он считал, что управляющие не знают потенциальных возможностей рабочего и устанавливают нормы выработки на глазок.

Тейлор на основе проведенных экспериментов по изучению приемов и движений работников, проведения замеров времени выполнения отдельных элементов и операций устанавливал научно обоснованные нормы. Величина нормы определялась для лучших рабочих, достигающих наивысшей производительности труда. Рабочие, не желающие напряженно работать, подлежали увольнению. Таким образом, Тейлор ориентировался на индивидуальные качества рабочих. Он считал, что надзор за рабочими должен осуществляться на каждой фазе производства.

Главная цель разработанных методов заключалась в том, чтобы любыми способами добиваться роста производительности труда рабочих. Чтобы заинтересовать рабочих в выполнении и перевыполнении установленных норм, Тейлор совершенствовал систему оплаты труда. Она приняла строго индивидуальный, дифференцированный характер в зависимости от выполнения установленных норм. Движущей силой роста производительности труда и его оплаты Тейлор считал личную заинтересованность.

Большое внимание в системе Тейлора уделялось нормальному обслуживанию рабочих мест (инструментом, приспособлениям и пр.) На мастеров возлагалась обязанность своевременного обеспечения рабочих всем необходимым для эффективной работы, обучения рабочих, выдача заданий на день вперед и т.д.

Создавая свою систему, Тейлор не ограничивался только вопросами рационализации труда рабочих. Значительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предприятия: правильному выбору оборудования для выполнения определенной работы, уходу за оборудованием, подготовке к работе инструмента и своевременному обеспечению им рабочих мест.

Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов. Это касалось рационального размещения оборудования и рабочих мест, выбора наиболее оптимальных путей перемещения материалов внутри предприятия, т.е. по кратчайшим маршрутам и с наименьшей затратой времени и средств.

Система Тейлора предусматривала не только пути рационализации каждого элемента производства в отдельности, но и определяла наиболее целесообразное их взаимодействие.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на планово-распределительное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место. Большое внимание также уделялось организации учета и отчетности на предприятии.

В основе концепции Тейлора лежало разделение труда на две составляющие: труд исполнительский и труд распорядительский. Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управлению - это определенная специальность.

Таким образом, можно выделить основные положения концепции Тейлора:

· признание менеджмента самостоятельным видом деятельности, основной функцией которого становится рационализация производства;

· расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные элементы и выявление диапазона затрат времени на их выполнение, что позволяет осуществлять их нормирование;

· планирование на основе норм рабочих заданий; выполнение функций планирования специальными подразделениями, определяющими последовательность, время, сроки выполнения работ;

· увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков;

· подбор работников в соответствии с физиологическими и психологическими требованиями и их обучение.

Тейлором были сформулированы две основные задачи менеджмента:

· обеспечение наибольшего процветания предпринимателя, что предусматривало не только получение высоких дивидендов на вложенный капитал, но и дальнейшее развитие бизнеса;

· повышение благосостояния каждого работника, предусматривающее не только высокую заработную плату в соответствии с затраченными усилиями, но и развитие в каждом работнике того потенциала, который заложен в нем самой природой.

Философскую основу системы Тейлора составила концепция так называемого экономического человека, получившая в тот период широкое распространение. В основе этой концепции лежало утверждение о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответствующей системы оплаты можно добиться максимальной производительности труда.

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон. Он исследовал принципы трудовой деятельности человека применительно к любому производству независимо от рода его деятельности.

Проведенный анализ позволил сформулировать 12 принципов производительности труда, которые сводятся к следующему:

1. Наличие четко поставленных целей или идеалов как главная предпосылка эффективной работы.

2. Присутствие здравого смысла во всякой работе.

3. Возможность получения квалифицированного совета, компетентной консультации. В каждой организации необходимо создать отдел рационализации, который бы вырабатывал рекомендации по совершенствованию управления во всех подразделениях.

4. Соблюдение строгой дисциплины на основе стандартных письменных инструкций, полного и точного учета, использования системы вознаграждений.

5. Справедливое отношение к персоналу (через «справедливую» оплату труда). Этот принцип предполагает повышение квалификации персонала, улучшение условий труда и жизни.

6. Наличие своевременного, полного, надежного, постоянного, точного учета.

7. Регулирование производства (диспетчирование) как неотъемлемая часть деятельности организации.

8. Планирование работ.

9. Нормирование операций на основе рациональных приемов их выполнения, что позволяет устанавливать нормы времени и расценки с учетом выявления неиспользованных резервов роста производительности труда.

10. Нормализация условий работы как необходимая предпосылка роста производительности труда.

11. Наличие разработанных инструкций и стандартов в письменном виде.

12. Наличие рациональной системы оплаты труда за повышение его производительности.

При этом Эмерсон отмечал, что рост производительности труда рабочих во многом определяется их «идеалами». Поэтому не следует сводить вознаграждение только к увеличению оплаты труда.

Эмерсон считал, что целью сформулированных принципов производительности является устранение потерь. В каком именно деле устранять потери - это принципиального значения не имеет.

Г. Форд продолжил идеи Тейлора в области организации производства. Он обеспечил создание массового сборочного конвейерного производства и развитие автомобильной отрасли. Создавая автомобильное производство, Форд писал, что цель его состояла в том, «чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью». Вместе с тем он имел огромную прибыль за счет увеличения объема продаж.

В основу организованного им производства были положены следующие принципы:

· не следует бояться возможных неудач, так как «неудачи дают только повод начать снова и более умно»;

· не следует бояться конкуренции и вместе с тем не следует стремиться к нанесению вреда делу и жизни другого человека, являющегося вашим конкурентом;

· не следует ставить получение прибыли выше работы на пользу потребителей. «По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход»;

· «Производить - не значит дешево покупать и дорого продавать». Покупать сырье и материалы следует «по сходным ценам», добавляя в процессе производства незначительные дополнительные расходы, но добиваясь при этом изготовления доброкачественной продукции.

Форд сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора, заменив ручной труд машинами. Он сформулировал основные принципы организации производства:

1) максимальное разделение труда, специализация;

2) широкое применение высокопроизводительного специального

оборудования, инструментов и приспособлений;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) регламентированный ритм производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

На основе этих принципов появилась возможность создания поточного производства, которое позволяет повышать производительность труда рабочих, по существу, без вмешательства мастера, которому не требуется самому подгонять рабочих. На поточной линии это осуществляется автоматом, рабочий вынужден сам приспосабливаться к скорости движения конвейера и других механизмов.

Генри Форд был пионером современного массового производства. Сочетание непрерывности и скорости обеспечило необходимую эффективность производства. Методы производства, разработанные Фордом, имели большое значение не только для автомобилестроения, но и для множества других отраслей.

Школа количественных методов

Представители школы количественных методов

Рассел Линкольн Акофф

Интерактивное планирование

На каждом этапе своей многообразной деятельности Р. Акофф ставил перед собой задачу “улучшения будущего”. Однако он не претендовал на то, чтобы считать себя великим учителем (хотя его научные достижения опровергают подобную недооценку). Напротив, Р. Акофф утверждает, что он скорее занимается совершенствованием собственного образа мыслей, чем мышления других людей. Разработка метода интерактивного планирования — один из результатов его многогранной деятельности. Цель интерактивного планирования заключается в том, чтобы помочь членам организаций разработать основы их собственного будущего и найти пути его осуществления. Этот метод подразумевает постановку вопроса о том, что может быть сделано нами для создания желаемого будущего сейчас, а не просто выяснение того, каким окажется наше будущее вне зависимости от наших действий. Такой подход отражает твердое убеждение Р. Акоффа в правильности максимы: “планировать или быть планируемым”.

Интерактивное планирование основывается на идее о том, что основные препятствия проведению изменений “скрываются” не в общем контексте проблемы, а в сознании членов организации. Но эти препятствия нередко оказываются не более чем предположениями. Р. Акофф отвергает подходы, приверженцы которых пытаются выявить предположения, а затем отбросить их лишь потому, что поставленная задача представляется практически невыполнимой. Существуют, вероятно, тысячи предположений, поэтому как мы можем узнать, что все допущения были не только выявлены, но и рассмотрены достаточно критически? Скорее, Р. Акофф защищает формулировку идеализированного проекта и ищет творческие пути его реализации. Участники процесса полагают, что основные препятствия к изменениям были разрушены “вчера вечером” и рассматривают идеальное будущее, которое они могут выбрать сегодня. В процессе сокращения разрыва между идеальным будущим и будущим, в котором они уже оказались, не осуществляя никаких изменений, члены организации обнаруживают, что препятствия “растворяются” (то есть исчезают из их сознания).

Интерактивное планирование представляет собой методологию, которая способствует внедрению предшествующих идей в реальный мир. Впервые его основные положения были изложены в Creating the Corporate Future (“Создание корпоративного будущего”) (1981), а практические рекомендации по реализации — в A Guide to Controlling Your Corporation’s Future (“Руководство по управлению будущим вашей корпорации”) (1984). Предлагаемый метод включает в себя пяти этапов:

• формулировка “мешанины”;

• планирование целей;

• планирование используемых средств;

• планирование ресурсов;

• разработка способов внедрения и контроля.

Особое значение интерактивного планирования для теории менеджмента определяется первыми тремя этапами.

Определение “мешанины”

Введенный Р. Акоффом термин “мешанина” описывает комплексную систему взаимодействующих проблем и применяется с целью ее фиксации и, таким образом, оценки того будущего, в котором организация уже оказалась, не прилагая для этого никаких специальных усилий. Данный процесс подразумевает синтез следующих, делающих рассматриваемый сценарий жизненно важным для средств планирования трех типов исследований:

• системный анализ используется для описания текущего состояния организации с точки зрения ее процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром;

• анализ препятствий призван выявить барьеры на пути развития организации;

• подготовка рассматриваемых проектов предполагает практическое применение результаты системного анализа и анализа препятствий для выработки вероятных вариантов будущего поведения.

Планирование целей

Призвано определить контуры идеального дизайна. Идеальный дизайн поощряет участников процесса к разработке такой организационной структуры, которую они имели бы сегодня, если бы могли выбрать любой желаемый вариант ее развития, при соблюдении следующих условий:

• дизайн должен быть технологически осуществимым, а не заимствованным из области научной фантастики;

• дизайн должен быть подкрепляемым, то есть демонстрировать учитываемые в нем свойства обучающейся организации.

Планирование целей включает в себя следующие этапы:

• определение миссии — формулировка общецелевого заявления, определяющего обязательства и направление развития;

• спецификации желаемых качеств проекта — на основе идеального предназначения, уточняется картина идеальных качеств организационного дизайна с точки зрения процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром;

• создание идеального дизайна — на основе желаемых качеств составляется подробный идеальный проект.

Р. Акофф рекомендует проходить через эти этапы дважды — с учетом и без учета внешних ограничений. Наличие значительных различий в обоих вариантах указывает на необходимость решения дополнительной задачи по идентификации произошедших во внешней среде изменений.

Планирование средств

Далее проводится сравнение рассматриваемого сценария и идеального дизайна и разрабатываются стратегии сокращения разрыва между ними. Данный процесс требует больших творческих усилий. Его последние стадии могут быть похожими на этапы разработанного Дж. Джураном подхода так называемого базового дизайна (за исключением цели проекта в некоем идеальном будущем), используемого для выяснения издержек от невозможности обеспечить необходимое качество (см. ДЖУРАН, Дж.). Стратегии трансформируются в четко определенные проекты, представленные с учетом целей, требований к ресурсам, прав собственности, масштаба времени и критериев эффективности. В этом смысле планирование средств превращается в планирование ресурсов и в разработку способа реализации и контроля.

Использование интерактивного планирования обещает много выгод. В частности, участие порождает мотивацию и причастность, что помогает полнее раскрыть творческий потенциал. Кроме того интерактивное планирование нацелено на достижение консенсуса среди участников процесса, и таким образом, способствует повышению вероятности того, что процесс реализации проекта будет относительно плавным. Его применение напоминает нам о том, что именно “мысленные путы” (в терминологии С. Викера) самих участников препятствует достижению ими идеального будущего.

Критические замечания относительно метода интерактивного планирования затрагивают, в частности проблему общественного консенсуса, предполагающего готовность всех участников процесса к открытой свободной дискуссии. Но что произойдет, если на ход такого обсуждения будет влиять груз профессиональных знаний каждого из участников? Ведь люди, что наиболее вероятно, сознательно или бессознательно будут опираться на них в своих размышлениях. Но метод интерактивного планирования не содержит указаний на то, как следует выявлять и решать проблемы подобного рода.

Р. Акофф отвечал на подобную критику утверждением о том, что любое затруднение преодолимо, если участники будут проявлять творческую активность в поиске путей обхода препятствий, например, вызванных действиями влиятельных заинтересованных групп. Однако на это можно возразить, что Р. Акоффу по-видимому не приходилось наблюдать “неразрешимых конфликтов” просто потому, что цели его проектов никогда не входили в противоречие с фундаментальными интересами клиентов. В частности Р. Акофф ссылается на пример, когда он присутствовал при резком столкновении у себя в кабинете представителей руководства фирмы и профсоюза. Впоследствии он получил послание от профсоюзных лидеров, выражающих ему благодарность за помощь в разрешении конфликта. Однако дискуссии на эту тему продолжаются.

(Более развернутое обсуждение метода интерактивного планирования см. Flood and Jackson 1991: 144-165).

Циркулярная организация

Интерес Р. Акоффа к проблемам участия проявился и в другой форме — в виде разработки структурного понятия циркулярной организации, которая фактически является разновидностью демократической иерархии. Другими словами, она представляет собой такую форму организации, которая стремится поощрять более активный вклад сотрудников в совместное определение возможностей их вовлечения в работу организации. Такая структура открывает для членов организации новых возможностей использования, наряду с другими методами, интерактивного планирования. Первое описание циркулярной организации приводится в Creating the Corporate Future (1981), однако, наиболее часто упоминаемой в связи с данной проблемой книгой является The Democratic Organization (1994). Каждая из этих работ написана Р. Акоффом в присущей ему точной манере, их основные идеи кратко изложены ниже.

Р. Акофф выделяет три принципа, которые могут служить примером выражения его представления об участии через особенности циркулярной структуры:

• отсутствие наивысшей власти;

• возможность каждого члена организации непосредственно или через своих представителей участвовать в принятии прямо или косвенно касающихся их решений;

• возможность членов организации, индивидуально или коллективно, осуществлять и реализовывать решения, которые не затрагивают никого, кроме них самих.

Основной структурной особенностью циркулярной организации является наличие органа управления, представляющего собой группу людей, составленную из членов ее локальной области. Каждый наделенный властными полномочиями сотрудник, обязательно является членом органа управления. Каждый орган управление за исключением двух, находящихся на самом верхнем и самом нижнем уровне иерархии, имеет минимальное количество членов: руководителя данного органа, его прямого начальника и его непосредственного подчиненного. Численность каждого органа управления, в случае необходимости, может увеличиваться как за счет членов организации, так и внешних участников, до тех пор, пока это способствует повышению представительства основных заинтересованных групп. Число представителей не должно превышать число подчиненных, за счет этого обеспечивается большинство последних.

Органы управления на самом нижнем уровне иерархической организации должны включать в себя всех подчиненных. Если их число оказывается слишком большим для одного органа управления, они должны подразделяться на несколько полуавтономных рабочих групп. Каждая из таких групп выбирает лидера, поддерживающего отношения с менеджером нижнего уровня. Этот лидер также имеет свой орган управления, в который входят он сам, менеджер самого нижнего уровня и все члены группы.

Таким образом, каждый орган управления несет ответственность за:

• планирование деятельности подразделения;

• осуществление руководства подразделением;

• координацию планов и действий структурных единиц ближайшего более низкого уровня;

• интеграцию планов и политики подразделений более высокого и более низкого уровней;

• улучшение условий труда подчиненных;

• повышение и оценку эффективности деятельности руководителя органа управления.

Циркулярное устройство позволяет преодолеть некоторые проблемы, присущие традиционной иерархии, в частности, веберовской бюрократии. Оно повышает возможности участия сотрудников в деятельности организации и увеличениях их вклада. Такое устройство нарушает строгую вертикальность подчинения и таким образом увеличивает ответственность всей организации, что достигается за счет распределения участия в то время как обычная бюрократия распределяет ответственность только в границах персональных компетенций. Циркулярная организация способствует повышению степени гибкости, хотя многое в ней по-прежнему зависит от природы правил, регулирующих ее деятельность, и от того, насколько всеобъемлющими они являются. Преимущество циркулярной организации заключается в том, что она дополняет традиционную иерархическую структуру современных организаций (кардинальная перестройка нести в себе опасность нанесения своего рода “травм”). С другой стороны, они могут рассматриваться как консервативная реакция на недостатки традиционных иерархий. Кроме того, она оказывается неспособной прекратить споры по поводу различных управленческих функций и способов их осуществления (см. БИР, С.). Наконец, образ циркулярной организации никак не удается отделить от образа четок определенной, несвободной организации, структура которой так строго критиковалась в современной литературе по проблемам организационного анализа (в частности, Гибсоном Барреллом).

(Приведенные выше соображения заимствованы в Flood and Romm, 1996: 87-91).

“Мифы и рифы”

Достоинство работ Р. Акоффа по проблемам бизнеса и менеджмента заключается не только в их теоретическом и практическом значении, но и в том, что они написаны смелым и остроумным языком. Два последних качества особенно ярко воплотились в книге Ackoff’s Fables (“Мифы Акоффа”)(1991). Его мистификации представляют собой очень короткие рассказы с острыми и во многом правильными замечаниями по поводу личного опыта людей. По меткому замечанию одного из учителей Р. Акоффа, Тома Кована, истории эти могут быть и выдумкой, но должны быть правдой. Следующие остроумные сентенции прекрасно передают особенности “мифов” Р. Акоффа и разумеется, имеющихся в них “рифов”. (1) Наилучшим дизайнером систем является тот, кто знает, как превзойти любую предложенную другими систему. (2) Наилучшей реакцией на произвольное требование будет такая реакция, которая окажется столь же произвольной, как и само требование. (3) Умственные и творческие способности являются производителями, а не продуктами образования, но нередко оказываются и его жертвами. С другими “мифами и рифами” Р. Акоффа вы можете познакомиться в его авторских колонках первых десяти номеров журнала “Systems Practice”.

Заключение

Карьера Рассела Акоффа успешно продолжалась в течение шести десятилетий. Его научный вклад всегда имел ярко выраженную практическую направленность. Он не претендовал на роль всезнающего учителя и предпочитал заниматься своими собственными мыслями, а не мыслями других людей. Р. Акофф руководствовался потребностями рынка, и поэтому его работы всегда отвечали текущим запросам аудитории. Эти движущие силы проявляли себя на каждом этапе его деятельности. В нашей короткой статье вы лишь “пожали руку” ученому, и его основным работам (мы не затрагивали, например, труды Р. Акоффа, посвященные проблемам прикладной социологии и управленческих информационных систем). Но для каждой научной области смысл посланий Р. Акоффа был во многом одним и тем же: поощрять участие, использовать творческие подходы, стремиться к решению проблем и улучшению будущего. Вероятно самым известным обращением Р. Акоффа к специалистам по теории бизнеса и методам управления является призыв “планировать или быть планируемым”.

Рудольф Эмиль Калман

Рудольф Эмиль Калман (венг. Klmn Rudolf Emil; 19 мая 1930, Будапешт, Венгрия — 2 июля 2016) — американский инженер и исследователь в области теории управления. Внёс существенный вклад в современную теорию управления (считается одним из её основателей), наиболее известен как создатель фильтра Калмана.

Биография

Рудольф Калман (вариант прочтения — Кальман) родился 19 мая 1930 года в Будапеште в семье инженера-электрика. В 1943 г., во время Второй мировой войны семья Калмана эмигрировала в США.

Изучал электротехнику в Массачусетском технологическом институте где получил степень бакалавра в 1953 г. и степень магистра в 1954 г. После МТИ он обучался в Колумбийском университете под руководством Дж. Р. Рагацини и получил степень доктора философии в 1957 г. С 1957 по 1958 Калман работал инженером в Исследовательской лаборатории компании IBM. В этот период он сделал вклад в разработку дискретных систем управления, а также в приложения теории Ляпунова к разработке систем управления. В 1958 году Калман перешел в основанный Лефшецем Институт перспективных исследований в Принстоне где проработал до 1964 года, дослужившись от математика до заместителя директора. К этому периоду относятся его пионерские работы в области теории управления. В них он исследовал вопросы наблюдаемости и управляемости систем управления, теорию оптимальных систем управления. К этому же времени (конец 1958-го — начало 1959) относится его самая известная работа — разработка фильтра Калмана. Основываясь на предшествующих работах Винера, Колмогорова, Шеннона и др., Калман разработал технику оценки вектора состояния системы управления с использованием неполных и неточных (зашумленных) измерений, используемую в частности, в системах навигации. В 1964 году Калман перешел в Стэнфордский университет на отделение «Электротехника, механика и исследование операций». В этот период он занимался теорией реализаций и теорией алгебраических систем.

Вклад в науку

Академик

Член Венгерской академии наук (почётный, 1976). Член Французской академии наук (1989). Член National Academy of Engineering (1991). Иностранный член РАН (01.01.1994). Член Национальной академии наук США (1994). Член Американской академии искусств и наук.

Оценки современников

Академик Н. Н. Моисеев писал: «Мне он показался человеком не очень образованным, во всяком случае, по московским математическим меркам, надутым и с огромным самомнением — свойством, весьма обычным для американцев».

Награды

Медаль Почёта IEEE (1974)
Медаль Руфуса Ольденбургера (1976)
Премия Киото (1985)
Премия Стила (1986)
Премия Беллмана (1997)
Медаль Эглестона (2005)
Премия Чарльза Старка Дрейпера (2008)
Национальная научная медаль США (2009)

Лоуренс Роберт Клейн

Лоуренс Роберт Клейн, американский экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике

Краткие биографические сведения

Лоуренс Роберт Клейн (1920 – 2013) – американский экономист, Нобелевский лауреат. Клейн родился в штате Небраска в еврейской семье клерков, работавших в овощной лавке. Кроме него у родителей Роберта было еще двое детей (старший брат и младшая сестра). Раннее образование Клейн получил в государственной школе, где он имел успехи по математике, английскому языку, иностранным языкам и истории. Он рос во время Великой Депрессии, что оказало глубокое воздействие на его интеллектуальную и профессиональную карьеру. Клейн получил высшее образование в Калифорнийском университете (Беркли). Университетская жизнь впоследствии дала ему основу для понимания пройденного им во время кризиса опыта и способствовала развитию у него аналитических навыков для решения важных экономических проблем того времени, а также периода Второй мировой войны, послевоенного восстановления и развития. В дальнейшем в своей Нобелевской речи ученый отметил, что «раннее увлечение высшей математикой на уровне университета превратилось со временем в спекулятивное мышление, что послужило основой для решения экономических вопросов. Обучение на математическом факультете дало мне огромный стимул, и начало Второй мировой войны со всеми сопутствующими волнениями оказало огромное влияние на мои мысли о социально-политико-экономических взаимосвязях».

Степень доктора наук Клейн получил уже в Массачусетском технологическом институте, где он обучался под руководством П. Самуэльсона. В дальнейшем Клейн серьезно увлекся эконометрическими исследованиями. Являясь научным сотрудником по проблемам эконометрики в Комиссии Коулса по экономическим исследованиям в университете Чикаго, Клейн занимался разработкой различных эконометрических моделей. Известно, что ученый помогал строить эконометрические модели для правительств разных стран. В течение своей научной деятельности Клейн занимал пост профессора Пенсильванского и Оксфордского университетов, с 1948 по 1950 год работал в Национальном бюро экономических исследований, с 1954 по 1958 год – в Оксфордском институте статистики, с 1963 по 1972 год – в Брукингском институте. Ученый был почетным профессором в Институте экономических исследований Фалька в Еврейском университете в Иерусалиме. Клейн был Президентом Эконометрического общества, Американской экономической ассоциации, Международного атлантического экономическое общества.

Вклад в развитие экономики

Лоуренс Роберт Клейн является лауреатом Нобелевской премии по экономике 1980 года «за создание экономических моделей и их применение к анализу колебаний экономики и экономической политики». Во время обучения в Массачусетском технологическом университете, Клейн преобразовал революционные теории британского экономиста Дж. Кейнса в систему математических уравнений, с помощью которых можно было рассчитать будущий объем национального производства на основе доступных исторических сведений о налогообложении, фонде заработной платы, уровне инвестиций и национального дохода. Таким образом, Клейн стал рассматривать экономические явления с эконометрической точки зрения. В Мичиганском университете Клейн совместно с аспирантом А. Голдбергом разработал модель американской экономики – «модель Клейна – Голдберга», состоящей из уравнений, решение которых давало картину производства в стране. Основными сочинениями Клейна считаются «Кейнсианская революция» (его докторская диссертация по экономике, опубликованная в 1949 году) и «Экономическая теория и эконометрия» (1985).

ШКОЛА КОЛИЧЕСТВЕННЫХ МЕТОДОВ

Данное направление в теории управления стало возможным благодаря развитию таких наук, как математика, кибернетика, статистика.

Представителями этой школы являются: Л.В. Канторович (лауреат Нобелевской премии), В. В. Новожилов, Л. Берталанфи, Р. Акофф, А. Гольдбергер и др.

Школа количественных методов исходит из того, что математические методы и модели позволяют описывать различные бизнес-процессы и отношения между ними. Поэтому целесообразно проблемы, возникающие в бизнес-процессах организации, решать на основе исследования операций и математических моделей.

Тезис «наука только тогда достигает совершенства, когда ей удается пользоваться математикой» является основанием для присвоения этой школе другого названия: «школа науки управления». Эта школа применила экономико-математические методы, теорию исследования операций, статистику, кибернетику и подобное для решения задач управления, чем внесла существенный вклад в развитие науки управления.

Исследование операций — применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. При этом подходе вначале исследования уточняется проблема. Затем разрабатывается модель ситуации. После ее создания переменным задаются количественные значения и находится оптимальное решение.

В настоящее время количественные методы управления получают новое развитие в связи с широким использованием компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые в большей мере приближаются к реальности и, следовательно, являются наиболее точными.

> Ключевой характеристикой школы является замена словесных рас- суждений моделями, символами и количественными значениями.

Дальнейшее развитие методов математического моделирования нашло свое отражение в возникновении теории принятия решений. Первоначально это теоретическое направление основывалось на использовании алгоритмов выработки оптимальных решений. Позднее начали применяться количественные (прикладные и абстрактные) модели экономических явлений, таких как модель затрат и выпуска продукции, модель научно-технического и экономического развития и т.п.

Вклад школы науки управления в теорию менеджмента.

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, в том числе экономикоматематических.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
3. Использование информационных технологий в управлении.
4. Разработка общей теории управления.

Влияние школы науки управления растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и широко применяемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.

Выводы

1. Школы управления формировались в процессе эволюционного развития экономики. Обычно выделяют четыре школы:
научного управления;
классическую (административную) школу;
школу человеческих отношений, включая школу поведенческих наук;
школу количественных методов (науку управления).
2. Основатель школы научного управления Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос: как сделать так, чтобы рабочий работал как машина? Представителями этой школы были созданы научные основы управления производством и трудом. В 1920-е гг. из этого научного направления выделились самостоятельные науки: научная организация труда (НОТ), теория организации производства и др.
3. Целью классической (административной) школы было создание универсальных принципов и методов успешного управления организацией. Основатели этой школы А. Файоль и М. Вебер разрабатывали принципы и методы управления организацией и хотели, чтобы вся организация работала как машина.
4. Школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, на увеличение внимания социальным потребностям работников. Школа науки о поведении сконцентрировала внимание на методах налаживания межличностных отношений, мотивации, лидерстве, изучении индивидуальных способностей отдельных работников.
5. Ключевой характеристикой школы количественных методов является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Она базируется на достижениях таких наук, как математика, кибернетика, статистика; на использовании математических методов и моделей при подготовке управленческих решений.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Основоположники школы человеческих отношений.

Фриц Джулес Ротлисбергер

Фриц Джулес Ротлисбергер (1898–1974) – американский социолог, основоположник школы человеческих отношений, участник хоторнских экспериментов.

Ф. Ротлисбергер родился в Нью-Йорке (США). Первоначально основной областью его интересов были геометрия, химия и физика. Поэтому сначала он прошел обучение в Колумбийском университете и Массачусетском технологическом институте, где получил степени бакалавра и магистра. Разочаровавшись в полученном образовании, поступил в Гарвардский университет, где его учителем стал Э. Мэйо. По приглашению Э. Мэйо начал работать в отделе промышленных исследований Гарвардской школы бизнеса, а затем подключился к исследованиям, проводившимся в Хоторне. Позднее стал профессором Гарвардского университета.

Основные работы: «Управление и работник: отчет о программе исследований, проведенных компанией Western Electric» (1939), «Менеджмент и мораль» (1941), «Человек в организационных структурах» (1968). Первая работа была написана совместно с одним из руководителей компании Western Electric У. Диксоном и содержала наиболее подробное описание хоторнских экспериментов и обобщение их результатов.

Ф. Ротлисбергер внес большой вклад в разработку проблем организации как социальной системы, исследование способов преодоления различных барьеров на пути коммуникаций в организациях, изучение влияния неформальных групп на результативность функционирования предприятия.

Значительное влияние на взгляды Ф. Ротлисбергера оказали хоторнские эксперименты. Сначала под руководством Э. Мэйо, а затем самостоятельно он координировал работу «хоторнской группы», результатом исследований которой стали основополагающие выводы о свойствах рабочего места как социальной системы. Тем самым Ф. Ротлисбергер сместил акцент в исследованиях управления с индивидуального на групповой уровень.

Теория организации. В отличие от Ф. У. Тейлора, у которого организация являлась таким же экономическим объектом, как и работник, по Ф. Ротлисбергеру, организация является не просто экономическим институтом – это целостная социальная структура, состоящая из личностей. По его мнению, «индустриальный концерн… является также организацией людей, в которой их надежды и воодушевление стремятся обрести свое воплощение»[396].

Рассматривая процесс управления в организациях, он отмечал, что за последние сто лет произошло значительное техническое усовершенствование производства, однако отношение к рабочему осталось на прежнем уровне. По мнению Ф. Ротлисбергера, техническую и экономическую сферы организации нельзя рассматривать в отрыве от человеческого фактора. У работников, наряду с физическими потребностями, которые необходимо удовлетворять в первую очередь, существуют и социальные.

Социальные потребности человека, являясь первичным элементом любого общественного существа, проявляются в отношениях с другими членами организации. Поэтому труд всегда носит социальный характер, а его производительность определяется не только техническими возможностями организации и размером заработной платы, но и зависит от характера взаимоотношений в коллективе.

Основываясь на социальном характере труда, Ф. Ротлисбергер и У. Диксон считали, что организации должны внедрять у себя «хорошо разработанную технику» диагностики человеческих отношений. При этом в организациях необходимо создавать такой климат, который бы стимулировал развитие человеческих отношений. Менеджеры должны постоянно изучать эти отношения и управлять, основываясь на том, что они узнали. При этом к процессу принятия решений нужно привлекать как можно больше сотрудников, поскольку в организации недостаточно иметь только небольшую группу хорошо подготовленных лиц, способных давать рекомендации по управлению. Налаживание хороших отношений в коллективе является, с одной стороны, непосредственной задачей менеджеров, а с другой – результатом философии их действий.

По мнению Ф. Ротлисбергера, необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами организации и направлять усилия работников на сотрудничество для достижения общей цели. Эффективная организация всегда признает уникальность работника. Обеспечение каждому рабочему достойного социального положения непосредственно приведет к повышению эффективности работы предприятия. Ф. Ротлисбергер подчеркивал, что мастерство руководства состоит в том, чтобы «решать человеческие, экономические и организационные проблемы промышленного управления в комплексе»[397].

При разработке теории организации большое внимание уделялось изучению неформальных групп. Ф. Ротлисбергер, так же как и Э. Мэйо, считал, что каждая формальная организация, основанная на правилах и порядках, всегда дополняется неформальной организацией, в основе которой лежат симпатии людей и моральные аспекты взаимодействия. В работах Ф. Ротлисбергера можно встретить несколько определений понятия «неформальная организация». В соответствии с первым, неформальная организация представляет собой «ряд обычаев и представлений, которыми ее члены обладают сообща». Согласно второму определению, это «актуальные личные взаимосвязи, существующие между членами организации, которые не представлены или представлены неадекватно формальной организацией». Ф. Ротлисбергер указывает, что неформальная организация – это «действия, ценности, нормы, убеждения и неофициальные правила, а также сложная сеть социальных связей, типов членства и центров влияния и коммуникации, которые сложились внутри и между составляющими организацию группами при формальных структурах, но не конкретизированные ими»[398]. Эта система неписаных, неформальных социальных ролей, институтов и принципов поведения, в отличие от формальной системы правил и институтов, установленных юридическим путем, возникает спонтанно в процессе ежедневного взаимодействия между членами организации и передается посредством традиций и обычаев, принятых в компании. Именно неформальная структура является поддерживающим или негативным фактором как в равновесии личности, так и организационном балансе. Таким образом, согласно Ф. Ротлисбергеру, в процессе управления менеджеры должны устанавливать равновесие не только между технической и социальной сторонами организации, но также и между ее формальными и неформальными структурами.

Ф. Ротлисбергер, как и другие представители школы человеческих отношений, выступал против «иерархической системы организации». Он считал, что, вопреки мнению представителей классической школы, в соответствии с которым работники охотно воспринимают приказы и повинуются власти, иерархия выступает единственной интегрирующей силой в классической теории управления. Ф. Ротлисбергер доказывал, что принцип иерархии не только противоречит реальному отношению людей к системе подавления личности, не только ошибочно трактует готовность людей повиноваться власти, но и вызывает «синдром порочного круга». Его сущность состоит в том, что «дисфункциональные последствия традиционных методов контроля усиливают убеждение в эффективности подобных методов управления, вследствие чего нарушение правил порождает еще больше правил, дабы справиться с этим нарушением»[399].

Ф. Ротлисбергеру принадлежит новаторская идея о роли руководителя низового уровня. По его мнению, руководители низового уровня являются связующим звеном между членами коллектива. При этом он был сторонником постоянного обучения руководителей на нижних ступенях производства. «Руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблюдателями и принимать решения».

Установки работников. Результаты хоторнских экспериментов привели Ф. Ротлисбергера и Э. Мэйо к выводу, что поведение работника не является прямой функцией его природных способностей или физических условий труда. Поведение работников в коллективе можно объяснить не только действием логических и экономических факторов, но и групповыми установками и традициями, а также психологическим влиянием неформальной группы. В работе «Менеджмент и мораль» Ф. Ротлисбергер подчеркивал, что поведение человека определяется в большей мере настроением, чем деньгами, и именно группы оказывают на него определяющее влияние. При этом ключ к пониманию индивидуального поведения необходимо искать в том способе, которым неформальная группа включает своих членов в набор реально существующих правил и ценностей.

В соответствии с таким подходом, при разработке системы мотивации нужно отказаться от представления, что поведение работника можно описать формулой «стимул – реакция». По мнению Ф. Ротлисбергера, формула поведения работника выглядит как «стимул – установка – реакция». То есть реакция на стимул зависит от установок работников. Такое понимание основ поведения актуализировало задачу изучения установок работников и факторов, влияющих на них. Ф. Ротлисбергер, как и большинство представителей школы человеческих отношений, в качестве основного фактора поведения работника в коллективе отмечал влияние группы.

Ф. Ротлисбергер представил установки рабочих как новый вид взаимоотношений в коллективе с помощью Х-карты

Х-карта Ротлисбергера

Карта Ротлисбергера отображает ситуацию на предприятии, в соответствии с которой свой вклад в конечный результат деятельности организации вносят психологические, личностные факторы, социальные аспекты функционирования предприятия и вовлеченные в ситуацию изменения. Кроме того, детерминантами поведения также являются сама рабочая среда и прошлый опыт в ней.

В 1945 г. Ф. Ротлисбергер предложил следующие практические принципы «человеческого» руководства[401]:

1. Знание формальной и социальной структур организации.

2. Разработку общего для структуры языка общения.

3. Развитие системы коммуникаций, позволяющей учитывать мнения сторон, т. е. постоянно реализовывать одно из условий «демократического» управления.

4. Разработку мер по стимулированию технических нововведений на предприятии с одновременным решением задачи «социального развития человека».

5. Учет стремления рабочего к упрочению своего статуса в организации, к получению определенных гарантий путем участия в разделении ответственности за дела предприятия.

6. Учет эмоциональной стороны человеческой натуры, требующей использования приемов неофициального общения с рабочими.

Таким образом, в своей теории организационного поведения Ф. Ротлисбергер делал акцент на необходимости обучения человека навыкам «социального поведения».

В отличие от Э. Мэйо, который в конце 1930-х гг. выступал против создания в США мощных профсоюзов, Ф. Ротлисбергер стал сторонником принятия новой системы переговоров о заключении коллективного договора. По его мнению, присутствие профсоюзов позволит менеджерам осознать огромную важность и необходимость понимания динамики человеческих отношений на рабочем месте. Позже Ф. Ротлисбергером была разработана концепция патрисипативного управления, которая предусматривала привлечение рядовых работников к осуществлению управленческих процессов.

Идеи, высказанные Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергером и У. Диксоном в первой половине ХХ в., в настоящий момент стали уже аксиомами. Они акцентировали внимание на следующих тезисах:

• каждый работник уникален;

• социально-психологическая ситуация в коллективе, особенно в малых группах, оказывает большее влияние на эффективность труда по сравнению с технологическим процессом;

• жесткая иерархия и формализация управления несовместимы с индивидуальной природой человека, что требует учета неформальных аспектов управления;

• работники должны осознавать социальную миссию компании, гордиться своей ролью в ней;

• в процессе принятия решений руководители должны учитывать мнения и пожелания работников;

• главным ориентиром для установления в организации неформальных коммуникаций являются не личные, а групповые ценности;

• деньги – не единственный и не главный способ мотивации;

• основа деловых отношений – не конфронтация, а сотрудничество.

Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергер сформулировали принципы мотивационного менеджмента. К основным из них можно отнести следующие утверждения:

1. Работники имеют личные потребности и цели, часто отличные от целей организации.

2. С работником нужно обращаться как с личностью.

3. Личные и семейные проблемы могут оказать влияние на производительность труда.

4. Хорошие коммуникации и постоянный обмен информацией являются одними из главных факторов производительности.

Фредерик Герцберг

Фредерик Герцберг (1923–2000) – американский исследователь, социальный психолог, специалист в области социологии управления и индустриальной социологии, ведущий теоретик бихевиористского направления.

Родился в Линне (штат Массачусетс США). Изучал историю и психологию в Cite Collegeв Нью-Йорке, однако из-за материальных затруднений на последнем курсе оставил учебу и поступил на службу в армию. Закончив после Второй мировой войны обучение в Нью-Йорке, Ф. Герцберг получил магистерскую и докторскую степени по количественным методам в Питтсбургском университете. Одна из первых его статей была посвящена исследованию психического здоровья и психического заболевания и написана на основе работы в Питтсбургском центре здравоохранения. В дальнейшем исследование психического состояния работников получило развитие в теории мотивации труда. В середине 1950-х гг. возглавил исследовательскую группу в некоммерческой психологической консультативной компании Psychological Service of Pittsburgh, занимавшуюся изучением трудовых установок работников. С конца 1960‑х гг. – консультант известных компаний: ICI, Texas Instruments, British Petroleum, Shell. Ф. Герцберг проводил консультации и семинары в различных промышленных, правительственных и социальных организациях, профессиональных обществах и университетах. Стал почетным профессором менеджмента в Университете Юты.

Основные работы: «Трудовая мотивация» (1959), написанная в соавторстве с коллегами – Бернардом Моснером и Барбарой Снайдерман; «Работа и природа человека» (1966); «Как вы стимулируете своих работников?» (1968). В России также была опубликована статья «Побуждение к труду и производственная мотивация», написанная совместно с М. У. Майнер.

Главный вклад Ф. Герцберга в управленческую науку связан с разработкой мотивационно-гигиенической теории и созданием на этой основе концепции обогащения труда.

Созданная Ф. Герцбергом теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов «атмосферы-актуализации», заимствует идеи из психологи, дарвинизма и христианских мифов. Она основывается на иерархическом подходе к потребностям человека (в том числе на теории А. Маслоу) и исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Исходными установками являются представления о том, что человек имеет сложную иерархическую структуру потребностей, на вершине пирамиды потребностей находится потребность в самоактуализации, которая может быть удовлетворена только в процессе труда. Изучение христианских мифов позволило Ф. Герцбергу сделать вывод, что они выражают общие для всего человечества типы мотивации.

Трактовка удовлетворенности и неудовлетворенности трудом. Теория мотивации к труду была сформулирована Фредериком Герцбергом на основе результатов исследования трудовой мотивации, предпринятого им совместно с Бернардом Моснером и Барбарой Снайдерман, которые были его коллегами по работе в компании Psychological Service of Pittsburgh, а также на основе анализа почти двух тысяч статей, касающихся вопросов отношения работников к труду, опубликованных в период с 1900 по 1955 г.

Эмпирические данные были получены в различных компаниях, работавших в Питтсбурге и его пригородах. Исследование состояло примерно из двухсот опросов, в которых участвовали две группы работников – инженеры и бухгалтеры. Отличие подхода группы Ф. Герцберга от предыдущих исследований состояло в том, что ранее исследователи сосредоточивали свое внимание только на факторах, вызывающих удовлетворенность работой, Ф. Герцберга же интересовало и то, чем работники сильно неудовлетворены.

Для получения данных Ф. Герцберг использовал метод критической ситуации. В процессе интервью работников просили вспомнить время, когда их позитивные или негативные ожидания относительно работы сбывались. Задавались вопросы типа «Повлиял ли этот случай на вашу карьеру в то время?» и «Повлияло ли происшедшее на ваше отношение к профессии?» Кроме того, их просили оценить, насколько серьезно этот случай повлиял на их чувства (хорошие или плохие) по отношению к работе, и указать их интенсивность, присвоив им то или иное значение на предлагаемой числовой шкале.

Результаты исследования были изложены в работе «Трудовая мотивация». Она показали, что факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворенность. Кроме того, существуют факторы, которые всегда способствуют возникновению удовлетворенности, и есть те, которые всегда действуют отрицательно. Положительные чувства ассоциировались преимущественно с опытом работы и ее содержанием, а отрицательные – с внешними условиями, с контекстом, в котором осуществляется работа.

То есть ситуации, вызывавшие у испытуемых позитивные или негативные чувства, не были противоположными полюсами одного и того же явления. Они были проявлением двух совершенно разных групп феноменов. Отсюда следовал вывод, что удовлетворенность и неудовлетворенность с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами.

Устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности, не обязательно приводило к увеличению удовлетворенности. И наоборот, если какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, то при ослаблении влияния этого фактора не обязательно будет расти неудовлетворенность. «Отсутствие неудовлетворенности» не обязательно означает «удовлетворенность»! Следовательно, по мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность и неудовлетворенность не должны оцениваться по одной шкале.

Факторы мотивации. В соответствии со своей теорией Ф. Герцберг разделил факторы, влияющие на поведение работников, на две группы, по-разному связанные с возникновением стимулов к труду.

В первую группу Ф. Герцберг включил десять факторов, которые являются внешними по отношению к работе. Он называл их гигиенические (атмосферные, поддерживающие) факторы. Ф. Герцберг заимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но не обязательно улучшают его. По этому поводу в работе «Трудовая мотивация» Ф. Герцберг и его коллеги писали: «Наблюдаемый недостаток мотивации связан не с самой работой, а с тем, в каких условиях она происходит. Некие события приводят индивида к мысли о том, что контекст, ситуация, в котором он производит свою работу, несправедлива или плохо организована… Факторы, действие которых проявляется в такой ситуации, мы называем гигиеническими. Гигиена призвана устранять опасности для здоровья людей, вызванные окружающей средой. …Наличие вредоносных факторов в контексте определенной работы приводит к тому, что работник начинает испытывать к ней негативное отношение. Улучшение факторов гигиены может изменить данное отношение на позитивную трудовую установку. …Факторы, обусловленные рабочим контекстом, отвечают желаниям индивида избежать неприятной ситуации»[428].

К гигиеническим факторам относятся[429]:

1. Политика компании и стиль управления.

2. Техническое руководство.

3. Межличностные отношения с непосредственным руководителем.

4. Межличностные отношения с коллегами.

5. Межличностные отношения с подчиненными.

6. Заработная плата.

7. Гарантия занятости.

8. Частная жизнь.

9. Условия труда.

10. Статус.

Если хотя бы один из этих факторов снизится до уровня, который работник рассматривает для себя как неприемлемый, то он начнет испытывать неудовлетворенность своей работой. Поэтому гигиенические потребности работника должны удовлетворяться в максимально полном объеме, иначе это приведет к ухудшению результатов труда. При этом Ф. Герцберг и его коллеги считали, что даже если контекст работы будет охарактеризован как оптимальный и разочарования в работе не произойдет, всё равно нельзя будет говорить о положительном настрое на работу, поскольку это может только приблизить отрицательный уровень удовлетворения трудом к нулевой отметке.

Таким образом, несмотря на то, что для обеспечения удовлетворенности работника трудом требуется наличие необходимых гигиенических факторов, они не могут служить гарантией его мотивации. Использование гигиенических факторов обеспечивает только временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному изменению поведения.

Добиться серьезного и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда можно только посредством удовлетворения личностной потребности в самоактуализации. Истинными мотиваторами (факторами самоактуализации), способными сформировать у работника чувство преданности своему делу, Ф. Герцберг считал шесть факторов[430]:

1. Личный успех.

2. Признание.

3. Продвижение.

4. Работу саму по себе.

5. Возможность роста.

6. Ответственность.

В отличие от внешних стимулов, не способных заставить человека трудиться с полной отдачей, внутренние мотиваторы побуждают людей прикладывать к работе все силы и умения. При отсутствии внутренних мотивирующих факторов люди вынуждены искать удовлетворенность трудом исключительно во внешних стимулах, однако это порождает ощущение зависимости, которое может быть устранено только в ходе забастовки или через пассивное сопротивление – снижение производительности труда, его эффективности и др.

Ф. Герцберг и его коллеги подчеркивали, что интересам работника отвечают обе группы факторов, но удовлетворенность работой, которая обеспечивает лучшее ее выполнение, может быть обусловлена только действием «мотиваторов».

С целью обобщения опыта применения мотивационно-гигиенических факторов и для подтверждения правильности своих выводов Ф. Герцберг использовал результаты эмпирических исследований, проведенных им в различных компаниях в разных частях мира: Америке, Азии, Африке, Европе. Результаты этих кросс-культурных исследований в целом подтвердили основные положения теории потребностей и мотивации к труду Ф. Герцберга: около 80 % факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим и только 20 % связаны с внешними стимулами. Неудовлетворенность трудом, наоборот, на 70 % связана именно с гигиеническими факторами (внешними побуждениями к труду). Результаты исследований представлены на рис. 11.3[431].

В более поздней работе «Работа и природа человека» Ф. Герцберг пытался представить модель поведения человека в категориях мотивационно-гигиенической теории. По его мнению, человеческую природу можно представить как состоящую из двух основных независимых составляющих. Для этого он использовал два ветхозаветных образа – Адама и Авраама. С одной стороны, в человеке присутствует образ Адама, основная цель которого состоит в избегании боли при взаимодействии с внешним миром, что соответствует гигиеническим факторам. С другой стороны, вторая сторона человеческой природы – образ Авраама – направлена на самореализацию, что соответствует мотивационным факторам.

Ф. Герцберг подчеркивал, что дихотомия Адам/Авраам присутствует в каждом человеке. Однако индивиды могут иметь предрасположенность или склонность «нацеленного на гигиену» или «нацеленного на мотивацию». Индивид, склонный к гигиене, «будет мотивирован условиями труда» и «не получит особого удовлетворения от совершенной им работы», а нацеленный на мотивацию «будет мотивирован сущностью задания», которая станет «основным источником удовлетворения».

По мнению Ф. Герцберга, нужно проявлять осторожность в отношении работников, нацеленных на гигиенические факторы мотивации, так как они ориентированы на достижение краткосрочных результатов, а основным стимулом для них служит материальное вознаграждение. Хотя нацеленные на гигиену могут хорошо справляться со своими обязанностями, на них нельзя полагаться в сложных ситуациях, поскольку в экстренных случаях, когда компания не сможет уделять достаточного внимания гигиеническим факторам, они могут не справиться со своей работой. Еще больший удар по будущему организации может нанести руководитель, нацеленный на гигиену.

Рассматривая современную ему управленческую практику, Ф. Герцберг высказывался о ней достаточно критически, акцентируя внимание на том, что она обращена только к адамовым/гигиеническим факторам мотивации. Однако, по его мнению, улучшение гигиенических факторов может и не привести к продолжительной мотивации персонала.

В отличие от сторонников научного менеджмента, Ф. Герцберг и его коллеги утверждали, что одни только материальные стимулы (сдельная оплата, выплата премий и т. д.) не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Материальное стимулирование может быть ошибочно принято за мотиватор, хотя на самом деле таковым не является. Мотивационное влияние экономического стимулирования в реальности связано с улучшением возможностей для самореализации работников. В этой связи Ф. Герцберг, по аналогии с А. Маслоу и Д. Макгрегором, критикует современные бюрократические организации, не дающие возможности для индивидуального развития работника.

Поскольку хорошие условия труда и доброжелательные отношения в коллективе были признаны гигиеническими факторами, Ф. Герцберг критически относился и к рекомендациям, вытекающим из результатов хоторнских экспериментов. Так же как и деньги, доброжелательное отношение со стороны руководства не может полностью компенсировать отсутствие интереса к самой работе. Он писал, что ситуацию с отрицательной мотивацией не могут исправить «ни стопки газет, издающихся компанией, ни спортивные команды… ни организация питания на производстве, ни роскошные условия работы, ассоциирующиеся с “капиталистической системой благоденствия”». Поскольку гигиенические требования не имеют предела, «хороший» период быстро закончится и рабочие снова станут испытывать чувство неудовлетворения.

Для предотвращения такой ситуации в рамках любой организации Ф. Герцберг предлагал создать отдельное «мотивационное подразделение», работающее с авраамовыми/мотивационными факторами. Его главной задачей должно было стать обеспечение психологического развития персонала. Перед этим подразделением ставились три основные задачи:

• устранение у работников негативного отношения к труду и воспитание мотивационной ориентации на основе мер воспитательного характера;

• обеспечение более обширного поля для самореализации работника за счет перепроектирования работ и повышения разнообразия труда;

• принятие необходимых «терапевтических или исправительных мер» посредством переучивания работников, чьи навыки стали ненужными в результате технологических изменений.

Реализация предполагаемых мер основывается на тщательном подборе кадров, учитывающем индивидуальные характеристики претендентов на рабочее место, и такой организации работы, при которой независимо от того, интересна она работнику или нет, он мог бы прийти к выводу, что ее выполнение способствует усилению мотивации. Таким образом, изложив собственное видение проблемы мотивации работников, Ф. Герцберг предложил ее решение – «работы должны быть реструктурированы таким образом, чтобы увеличить в максимальной степени способности работника достигать целей, осмысленно связанных с самим процессом работы»[433].

Концепция обогащения труда. Можно сказать, что прикладным следствием мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга стала концепция обогащения (т. е. повышения разнообразия) труда. Она была нацелена как на расширение содержания труда конкретного работника, так и на улучшение обслуживания потребителей и клиентов. Основные элементы концепции обогащения труда[434]:

1. Прямые отношения с клиентом. Менеджеры могут сделать интереснее все виды работ, делегируя работникам ответственность за обслуживание определенных клиентов как внутри организации, так и за ее пределами. При этом каждый работник должен досконально знать устройство, свойства и режим эксплуатации конечного продукта фирмы.

2. Персональная ответственность товаропроизводителя и отчетность. Работники фирмы должны ставить свое клеймо на продукции или подписывать документы при оказании услуг, а также вести записи по проблемам качества и предложениям о технических или организационных улучшениях.

3. Обратная связь. Менеджеры должны разработать такие системы обратной связи с клиентами, при которых рабочие могли бы непосредственно от них получать мнение о качестве выполненной работы. Это позволит быстро исправлять ошибки, прежде чем информация дойдет до рабочих по обычным бюрократическим каналам.

4. Право непосредственного обращения. Менеджеры должны обеспечить работникам право непосредственно обращаться к клиентам или к любому обеспечивающему их труд персоналу за информацией, необходимой для выполнения работы.

5. Свободный график. По возможности необходимо разрешать работникам трудиться по удобному для них графику, что потребует от менеджеров более творческого и эффективного планирования процесса производства.

6. Контроль за ресурсами. Желательно передавать работникам станки и оборудование под личную ответственность за их сохранность и работоспособность. Это, естественно, потребует предоставления определенной финансовой свободы и возможности обучения.

7. Повышение квалификации и приобретение уникального опыта. По мере того как работник повышает свою квалификацию и приобретает уникальный опыт в обслуживании клиентов или в производстве какой-либо продукции, его труд необходимо обогащать путем делегирования ответственности за обучение новых работников и передачу им опыта.

Ф. Герцберг подчеркивал, что все перечисленные способы обогащения труда редко удается применять одновременно, однако их необходимо постоянно держать в поле зрения в качестве цели при проектировании такой организации труда, которая может обеспечить персоналу внутреннюю мотивацию труда.

В статье «Побуждение к труду и производственная мотивация», наряду с предложениями индивидуального обогащения труда, Ф. Герцберг выделил три концепции социальных (групповых) проектов организации труда, которые стали популярны в Японии, США и Европе во второй половине ХХ в.

1. Менеджмент участия. Эта система позволяет работникам обсуждать с администрацией отдельные управленческие проблемы и пути их решения, а также фокусирует внимание менеджеров на обучении персонала навыкам межличностного общения.

2. Социотехнические системы. Примером является бригадная форма организации труда, при которой группе предоставляются полномочия по определению режима и графика работы и дается возможность ротации рабочих мест внутри группы.

3. Кружки качества. В этой системе работники наделяются ответственностью за статистический учет качества продукции и выработку предложений по улучшению производства.

Ф. Герцберг писал, что хотя каждый их этих социальных проектов организации труда использует свои специфические мотиваторы, все они стремятся манипулировать поведением работников посредством социального одобрения (неодобрения), т. е. подчинения групповому давлению, что ведет к усреднению личностных потенциалов в группе. Групповая организация труда более эффективна для выполнения краткосрочных задач, чем для длительной мотивации на производительный труд.

По мнению западных ученых, появление распространившихся в 60–70-е гг. ХХ в. управленческих методов обогащения и расширения рабочих заданий, а также их ротации во многом связано с работами Ф. Герцберга. Он разрушил доминировавшие тогда в управленческой теории и практике представления о природе человека, основанные на теории Ф. У. Тейлора, в соответствии с которыми увеличение заработной платы являлось достаточной причиной для того, чтобы смириться с условиями труда и повысить эффективность выполнения производственных операций.

Важным результатом исследований Ф. Герцберга является модификация понятия разделения труда и неограниченной власти менеджеров. Рабочие как высокой, так и низкой квалификации снова получили автономию. Кроме изменения условий труда, была изменена и система организации труда, предусматривавшая отказ от жесткого разделения труда. Ф. Герцберг стал инициатором создания более гибких и приспособляемых организаций, а также так называемых сетевых компаний.

Ф. Герцберг внес значительный вклад в развитие бихевиористского направления в теории и практике менеджмента, однако его теория не лишена недостатков и спорных моментов:

• Во-первых, это теоретическая и эмпирическая слабость его аргументов. Несмотря на количественную, географическую и социальную ограниченность выборки, Ф. Герцберг с коллегами сделали ряд обобщающих выводов, касающихся мотивации и работы в индустриальном обществе в целом.

• Во-вторых, одна из исходных гипотез Ф. Герцберга состоит в том, что человек стремится к самореализации непременно в процессе труда, однако дальнейшие исследования не подтвердили того, что реализация через труд является перманентным и универсальным мотиватором.

• В-третьих, поведение человека в мотивационно-гигиенической теории объясняется без учета индивидуальных мнений и конкретной ситуации. Однако большинство ученых сходятся во мнении, что мотивация носит вероятностный характер и в значительной степени определяется сложившейся ситуацией, поэтому факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, в другой могут не оказать на него такого воздействия.

• В-четвертых, при формулировании итоговых выводов не очевидна обоснованность перехода от одного класса работников к другому. Ф. Герцберг и его коллеги считали, что выявленные трудовые установки лиц умственного труда и руководящих работников могут быть применены для понимания предполагаемых установок конторских служащих и рабочих. Однако люди, входящие в эти две группы, имеют различные источники мотивации и значительно отличаются друг от друга представлениями о достижениях.

Несмотря на дискуссионные моменты, теория мотивации к труду Ф. Герцберга пользовалась значительным влиянием. Во второй половине ХХ в. чрезмерное разделение труда, связанное с активным внедрением идей научного менеджмента и методов массового производства, стало саморазрушительным. Это создало ситуацию, в которой основные положения теории Ф. Герцберга были встречены благожелательно, поскольку наилучшим образом соответствовали управленческой практике 1960–70-х гг.

Среди причин, обеспечивших популярность теории, можно также выделить заключенную в ней возможность объяснить негативное отношение индивида к своей работе только внешними факторами, которые всегда присутствуют, а позитивные результаты – личными заслугами работника, основанными на внутренних мотиваторах и стремлении к самореализации. Кроме того, для реализации концепции обогащения труда не требуется радикальной перестройки производства и значительных капиталовложений в модернизацию технологий и оборудования.

Своеобразным развитием двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга можно считать теорию ожиданий В. Врума (1964) и оперантного обусловливания Б. Скиннера (1953).

Мотивационно-гигиеническая теория

Ренсис Лайкер

Ренсис Лайкерт родился в Чайене, шт. Вайоминг. Докторскую степень он получил в Колумбийском университете, работал в Университете Нью-Йорка и в исследовательском бюро компании по страхованию жизни, прежде чем стал директором Института социальных исследований при Мичиганском университете.

Основы своей теории лидерства Лайкерт изложил в 1961 г. в книге "Новый тип менеджмента". Две идеи в ней, как представляется, имеют особую значимость для менеджеров:

1. наиболее эффективными лидерами в управлении становятся те, кто выполняет связующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Другими словами, лидер информирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высших менеджеров - о том, что происходит среди работников.

2. Лайкерт вывел знаменитый принцип поддержания отношений, который гласит: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу характеристики принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он определил 4 типа организационных структур:

1. Организации 1-го типа. Этому типу организации Лайкерт дал определение эксплуататорской и авторитарной. Менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

2. Организации 2-го типа. Это благожелательный и авторитарный тип структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу "мастер - работник". В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

3. Организации 3-го типа. Эту систему Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4. Организации 4-го типа. Этот тип организации Лайкерт определил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал соответственно трудится для достижения поставленных организационных целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большая часть лидеров создают организационные структуры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства. Кроме того, не следует надеяться на мгновенные изменения. Когда новые программы принимаются крупными организациями с разветвленной структурой, пройдет не меньше года, прежде чем сотрудники убедятся в реальности изменений, еще больше времени требуется для получения осязаемых результатов. Вероятно, поэтому иногда неудачны попытки создать организационную структуру 4-го типа, ибо для этого необходимо время.

Уоррен Беннис и “Смерть бюрократии”

Историческая справка

Уоррен Беннис в настоящее время является профессором делового администрирования в Университете Южной Калифорнии. Он также преподавал в Гарвардском Университете и Университете Бостона, занимал руководящие посты в Государственном Университете Нью-Йорка и Университете Чинчиннати. Уоррен Беннис является автором 18 книг и более 900 статей, многие из которых посвящены вопросам лидерства в организациях. Неоднократно удостаивался почетных наград, выступал консультантом для многих корпораций, государственных служб и ООН. Входит в число консультантов по управлению последних четырех президентов США.

Идеи школы человеческих отношений не могли не сказаться на изменении отношения исследователей к организационному дизайну. К 1960-м гг. широко распространился взгляд на то, что бюрократическая иерархия повсеместно заменяется более гибкими, сфокусированными на людях организациями, в рамках которых создаются все условия для роста и развития персонала.

Уолтер Беннис в своей книге “Смерть бюрократии”(1966 г.) предпринял попытку обобщить новые представления об организационном дизайне. Беннис считал, что каждая эпоха создает организационные формы, наиболее подходящие для своего времени. По его мнению, бюрократическая форма управления была наиболее приемлема для первых двух третей 20 века. Порядок, стандартизация операций, безличные формы взаимоотношений людей в рамках бюрократии были громадным шагом вперед по сравнению с произвольными формами правления, полностью ориентированными на личность собственника.

Однако, считал Беннис, времена бюрократии прошли, поскольку возникли новые условия ведения бизнеса, к которым он относил следующие:

· Быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде

Сила бюрократии лежит в ее способности эффективно управлять рутинными и предопределенными операциями, однако отсутствие гибкости делает ее непригодной в современном быстро меняющемся мире.

· Рост размеров организаций

По мере роста организации бюрократические структуры управления становятся более сложными и менее эффективными.

· Повышение разнообразия выполняемых работ

Быстрый рост организаций, быстрые изменения окружающей среды создают потребность в работниках с разнообразными и высокоспециализированными навыками. Такие специалисты не могут быть легко и эффективно встроены в стандартизированную, пирамидальную структуру бюрократических организаций.

· Изменения в поведении менеджеров

Расширение признания подхода человеческих отношений менеджерами бросает вызов упрощенному взгляду на человеческую натуру в рамках классической школы. Если принуждение и угрозы как основной инструмент управления людьми в бюрократической организации отрицательно влияют на производительность труда, тогда может быть поставлена под сомнение сама идея бюрократии.

Выводы

Изменение представлений об эффективном организационном дизайне, происшедшее в результате исследований школы человеческих отношений, очевидно. Эти изменения в сконцентрированном виде можно представить следующим образом:

1. Полное отрицание классического механистически-рационального подхода к управлению людьми и организациями.

Организации являются сложными социальными системами. Ими нельзя эффективно руководить, используя лишь непосредственное наблюдение, жесткие правила и чисто экономическое стимулирование. Организация повышает свою эффективность в результате повышения эффективности своих человеческих ресурсов.

2. Признание значимости лидерства, коммуникаций, нематериальных стимулов к труду.

Структура работ и организация в целом должны быть созданы таким образом, чтобы работники могли удовлетворять не только материальные, но и нематериальные нужды, осознать собственные возможности. Только в этом случае работники будут эффективно трудиться в интересах организации.

3. Диагностика человеческих отношений в организации должна стать философией всего руководящего персонала.

Недостаточно иметь несколько высококвалифицированных специалистов, дающих хорошие советы, важно привлечь к решению проблем организации как можно больше сотрудников и создать необходимый внутрифирменный климат с ориентацией на человеческие отношения.

Абрахам Гарольд Маслоу

Абрахам Гарольд Маслоу (1908–1970) – американский психолог, основоположник гуманистической психологии, лидер бихевиористского направления управленческой мысли.

А. Маслоу родился в Бруклине. Получив психологическое образование, первоначально занимался изучением социального поведения приматов. Докторская степень по психологии была присуждена А. Маслоу в университете штата Висконсин. Преподавательскую карьеру начал в Бруклинском колледже, впоследствии стал профессором социальной психологии и деканом факультета психологии в Университете Брандейса. В 1967–1968 гг. занимал пост президента Американской психологической ассоциации.

Основные работы: «Теория человеческой мотивации» (1943), «Мотивация и личность» (1954), «К психологии бытия» (1962), «Эупсихическое управление» (1965), «Психология науки» (1967).

Теории А. Маслоу сформировались под влиянием достижений различных научных дисциплин: антропологии, биологии, клинической психологии и психоанализа. По мнению многих ученых, главный вклад исследователя в управленческую науку связан с разработкой теории иерархии потребностей, известной как пирамида потребностей.

Теория мотивации. А. Маслоу сформулировал новую теорию мотивации, в которой изложил свой взгляд на понимание механизмов поведения человека. В отличие от сторонников школы научного управления, он утверждал, что мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые только частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег.

В своей теории А. Маслоу исходил из того, что мотивация непрерывна, бесконечна и изменчива, она является универсальной характеристикой практически любого организмического состояния. Единственным надежным основанием для построения теории мотивации является классификация неосязаемых целей и потребностей человека. По мнению А. Маслоу, человек имеет множество различных потребностей. Условно их можно разделить на базовые и метапотребности.

Базовые потребности постоянны и располагаются согласно принципу иерархии. Их можно разделить на пять основных категорий (уровней)[408]:

1. Физиологические потребности. Они необходимы для ежедневного существования человека (потребности в еде, питье, сне, одежде, жилище и т. п.). Их интенсивность превосходит стремление к насыщению любых других потребностей более высокого уровня, но только при условии их неудовлетворенности[409].

2. Потребность в безопасности (экзистенциальные потребности). Она включает в себя потребности в защите от агрессии со стороны окружающей среды, стабильности, порядке, законе и уверенности в завтрашнем дне. Эта потребность более отчетливо проявляется у детей, а у взрослых носит, как правило, скрытый характер. Потребность в безопасности редко выступает как активная сила, она доминирует только в критической ситуации.

3. Потребность в принадлежности и любви (социальные потребности). Для человека характерно стремление к принадлежности к определенной социальной группе и взаимодействию с другими людьми, входящими в нее. Этого уровня А. Маслоу первоначально определял только как потребность в любви, а позднее добавил и потребность в социализации.

4. Потребность в признании (престижные потребности). Потребности этого уровня подразделяются на два класса. В первый входят желания и стремления, связанные с понятием «достижения»: самоуважение, уверенность, компетентность. Во второй класс – потребность в уважении со стороны окружающих, признании личных достижений человека и их высокой оценке, завоевании высокого статуса, славы, служебном росте и лидерстве в коллективе.

5. Потребности в самоактулизации (духовные потребности). Духовные потребности предполагают самореализацию личности, наиболее полное использование знаний и способностей, стремление к самовыражению через творчество.

Если предшествовавшие перечни потребностей подразумевали, что человек, испытывающий одну из потребностей, не может в то же самое время испытывать другую, то А. Маслоу подчеркивал, что отношения между потребностями не подчинены принципу взаимоисключаемости. Напротив, они так тесно переплетены друг с другом, что отделить одну от другой практически невозможно.

Для удовлетворения базовых потребностей, по мнению А. Маслоу, необходимо несколько социальных условий: свобода слова, выбора деятельности, свобода самовыражения, право на исследовательскую активность и получение информации, право на самозащиту, а также социальный уклад, характеризующийся справедливостью, честностью и порядком.

В отличие от базовых потребностей, ценность метапотребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. К метапотребностям относятся: потребность в справедливости, благополучии, единстве социальной жизни и т. д.

А. Маслоу указывал, что метапотребности составляют единство с фундаментальными, базисными потребностями. Отсутствие единства этих потребностей приводит к «метапатологии», проявляющейся в недостатке ценностей, бессмысленности и бесцельности жизни.

Попытки классификации потребностей предпринимали многие ученые, однако только А. Маслоу рассматривал группы мотивов, которые упорядочены в ценностной иерархии согласно их роли в развитии личности, кроме того, он выявил законы построения потребностей и движущие силы мотивации. Не потребности сами по себе являются мотиваторами поведения, а степень их удовлетворения. Движущей силой мотивации является тот факт, что люди никогда не могут достичь поставленных целей в полной мере. Как только достигнута одна цель и удовлетворена какая-либо потребность, возникает новая цель, связанная с необходимостью удовлетворения вновь появившейся потребности, и т. д.

А. Маслоу сформулировал основные принципы, характеризующие природу человека:

1) потребности людей никогда не могут быть удовлетворены абсолютно;

2) состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждают человека к действию;

3) существует иерархия потребностей.

Согласно разработанному А. Маслоу принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида только после того, как удовлетворены предыдущие запросы. В отличие от предшествующих теорий мотивации, в которых физиологические потребности являлись отправной точкой мотивации, у А. Маслоу они представляются относительно изолированными и используются в качестве «каналов» для других, более высоких или сложных потребностей. Хотя неудовлетворенная потребность и играет первостепенную роль, но после ее удовлетворения она уже не может доминировать, а существует только потенциально, с акцентом на движение вперед – к более высоким потребностям[410]. При этом все потребности функционируют циклически: повторяются через определенный промежуток времени.

Потребности низших уровней присущи всем людям примерно в равной мере, а высших уровней – в неодинаковой степени. Высшие потребности помогают дифференцировать индивидов и имеют большое значение для формирования ценностных ориентаций личности человека.

Высшая потребность человека – самореализация. Потребности самоактуализации не имеют достаточно четкого определения и отражают широкий спектр культурных и индивидуальных различий. По подсчетам А. Маслоу, самоактуализирующиеся и самореализующиеся личности составляют около 1 % населения. Они представляют собой пример психологически здоровых личностей и служат эталоном для большинства людей. Именно самореализующимся личностям присущи метапотребности.

Изучая мотивацию развития личности, А. Маслоу сформулировал 15 основных черт, присущих так называемым самореализующимся личностям[411]:

1. Эффективное восприятие реальности и комфортные взаимоотношения с реальностью. Для самоактуализированных людей характерно адекватное восприятие действительности, свободное от влияния актуальных потребностей, стереотипов и предрассудков, отсутствие страха перед неизвестностью и неопределенностью.

2. Приятие (себя, других, природы). Самоактуализированные люди принимают человеческую природу такой, какая она есть, не приукрашивают реальность, для них свойственно отсутствие искусственных, защитных форм поведения (лицемерие, ханжество, фальшь и притворство), а также неприятие такого поведения со стороны других.

3. Спонтанность, простота и естественность. Самоактуализированные люди достаточно спонтанны в своем поведении и предельно спонтанны в своей внутренней жизни, мыслях, при этом соблюдают установившиеся ритуалы, традиции, церемонии, однако относятся к ним с добродушной усмешкой.

4. Служение. Это предполагает акцентирование внимания на проблемах внешнего порядка, решение фундаментальных вопросов (жизнь в глобальной системе координат). Такие люди заняты не самоанализом, а своей жизненной миссией или призванием. Они часто соотносят свою деятельность с универсальными ценностями и склонны рассматривать ее под углом зрения вечности, а не текущего момента.

5. Отстраненность, потребность в уединении. Для таких людей характерна склонность к одиночеству, они занимают позицию отстраненности по отношению ко многим событиям, в том числе событиям собственной жизни. Это помогает им относительно спокойно переносить неприятности и быть менее подверженными воздействиям внешней среды.

6. Автономия, независимость от культуры и среды, воля и активность. Это означает высокую устойчивость под воздействием деструктивных сил, способность к самовосстановлению, независимость от мнения других. При этом автономность предполагает самоопределение, способность к принятию ответственности, активный поиск решений.

7. Свежий взгляд на вещи. Самоактуализированные люди просто радуются жизни, находят каждый раз новое в уже известном.

8. Мистические переживания и высшие переживания. Ощущение исчезновения собственного «я», предельная концентрация и погруженность в проблему.

9. Чувство идентификации с человечеством в целом.

10. Межличностные отношения. Самоактуализированный человек способен полностью сливаться с близким, становиться его частью. Характерно отсутствие проявлений враждебности в межличностных отношениях.

11. Демократичность. Это проявляется в уважении к любому человеку, готовности учиться у других.

12. Умение отличать средство от цели, добро от зла. Самоактуализирующиеся личности ведут себя высоконравственно, остро чувствуют добро и зло. Они ориентированы на цели и умеют получать удовольствие от процесса.

13. Философское чувство юмора. Такие люди относятся с юмором к жизни в целом, к своей профессиональной деятельности, к самим себе.

14. Креативность. Эта черта понимается как способ мировосприятия и взаимодействия с реальностью, она не зависит от того, чем занимается человек, и появляется во всех действиях самоактуализирующейся личности.

15. Сопротивление культурным влияниям, трансценденция культуры. Самоактуализированные люди не принимают безоговорочно ту культуру, к которой принадлежат, относятся к ней достаточно критично, выбирая из нее хорошее и отвергая плохое.

Таким образом, по мнению А. Маслоу, самоактуализирующуюся личность отличает индивидуальная установка по отношению к окружающей действительности. А. Маслоу не идеализирует подобную личность, подчеркивая, что она также подвержена недостаткам, неправильным поступкам, упрямству, раздражительности, невниманию к окружающим.

Концепция иерархии потребностей А. Маслоу послужила основой многих моделей мотивации труда. В соответствии с его учением, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень их удовлетворенности будет возрастать, что, в свою очередь, будет способствовать росту производительности труда. Управление должно выявлять потребности работника и использовать соответствующие именно этим потребностям методы мотивирования.

Концепция просвещенного менеджмента. На основе дневниковых записей А. Маслоу начала 1960-х гг. была выпущена книга, получившая в первом издании название «Эупсихическое управление». В России она была переиздана под названием «Маслоу о менеджменте». В этой работе представлены взгляды ученого на такие проблемы менеджмента, как: формирование новой просвещенной экономики и менеджмента, лидерство, различие стилей руководства на разных уровнях управленческой иерархии, психологические характеристики менеджеров и предпринимателей, социальное совершенствование и самоактуализация личности.

Автор отмечал, что по мере развития экономики и общества, роста уровня образования и психического здоровья людей происходит отказ от прежних авторитарных форм управления и увеличивается потребность в использовании методов просвещенного управления, которые становятся главным условием победы в конкурентной борьбе. Эупсихичный, или просвещенный менеджмент представлялся ему характерной приметой будущего.

А. Маслоу выделил 37 характерных черт и принципов просвещенной управленческой политики[412]. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом.

• Доверие к людям, учет индивидуальных различий работников.

• Предоставление работникам наиболее полной и релевантной информации о ситуации в организации.

• Постоянное стремление работников к совершенствованию и самоактуализации. Учет того, что люди в организациях не ограничиваются удовлетворением только потребности в безопасности. Работники должны получать осмысленные задания, в результате чего даже самая рутинная работа будет рассматриваться как путь к достижению некой значимой цели.

• Отказ от доминантно-субординационной иерархии или авторитаризма.

• Замена поляризации и дихотомий любого рода на принцип иерархической интеграции. Учет того, что все сотрудники преследуют одни и те же управленческие цели и ассоциируют себя с ними, вне зависимости от места, занимаемого ими в организации или в иерархии.

• Формирование отношений между членами организации на основе доброжелательности, а не соперничества или зависти. Акцент на хорошей командной работе, дружбе, коллективном духе, общности интересов и любви.

• Наличие синергизма. Синергизм А. Маслоу определяет как культуру, в рамках которой то, что полезно для индивида, выгодно и обществу. Культура с высоким уровнем синергизма характеризуются безопасностью, благожелательностью и высокой моралью, а основными чертами культур с низким уровнем синергизма являются конфликтность и низкая мораль, при которых успех одного оборачивается неудачей для всех остальных.

• Беспристрастность и объективность оценки способностей и умений не только работников, но и управленцев.

• Свобода в выражении несогласия, недовольства и раздражения.

• Отношение работников к своему начальнику с любовью (а не с ненавистью), с уважением (а не с презрением). Хотя большинство людей хотели бы не бояться других, они, однако, предпочитают боязнь презрительному отношению к своему начальнику.

• Рассмотрение работников как квалифицированных, сильных, способных справляться со сложными заданиями и предпочитающих ответственность зависимости и пассивности. Работники должны чувствовать себя уважаемыми и востребованными со стороны организации. В организациях, применяющих просвещенную систему управления, работник стремится быть не просто пассивным помощником, дополнением или «орудием», а движущей силой развития организации.

Однако, как замечает А. Маслоу, подобный тип людей не является универсальным, поэтому на предприятии необходимо совершенствовать систему подбора персонала.

По мнению А. Маслоу, его теория эупсихического управления соответствовало концепции «продвинутых человеческих существ Теории Y» Д. Макгрегора и современному уровню развития США. Использование принципов просвещенного управления должно было способствовать успеху в самых разных сферах, в том числе и в финансовой, и приведет к построению лучшего общества. При этом ценность методов просвещенного менеджмента определяется не только производственным поведением, количеством и качеством производимого продукта, но и «побочными» проявлениями. К последним А. Маслоу относил формирование более совершенных личностей, готовых к альтруизму, помощи другим и нетерпимых к несправедливости[413]. По сути, он стремился к трансформации своего подхода в религиозную концепцию в духе современной религии New Age («Новая эра»)

В 1968 г. А. Маслоу предложил ввести в теорию менеджмента концепцию «Теории Z». Он исходил из того, что люди, достигшие определенного уровня экономической безопасности, стремятся к новым ценностям, они хотят, чтобы работа позволяла человеку раскрывать свои творческие потенции. А. Маслоу писал, что «по мере развития личности деньги постепенно теряют свое относительное значение, в то время как всё большую значимость начинают приобретать другие, развитые формы вознаграждения (метавознаграждение). Даже в тех случаях, когда денежное вознаграждение продолжает сохранять внешнюю значимость, она может быть связана не с собственным его значением, но с его символическим смыслом, который может являться отражением статуса, успеха, самооценки»[415].

А. Маслоу обратил внимание на то, что при найме на работу квалифицированных и административных работников важными для них являются не только деньги, но возможность удовлетворения потребностей более высокого порядка. Для таких работников особую значимость приобретают высокий статус компании, хорошие условия труда, дружественная атмосфера, независимость, автономность и возможность реализации собственных идей. По его мнению, США превращаются в управленческое сообщество, а в сфере производства происходит увеличение влияния гуманистических позиций.

А. Маслоу настаивал на создании таких организаций, в которых человек получает возможность для наиболее полной реализации своего истинного потенциала. Большую роль в этом должен сыграть руководитель. По мнению исследователя, власть нельзя доверять человеку, который ищет власть ради власти. В большинстве ситуаций лучшим руководителем и лидером будет тот, кто ближе к самоактуализации, кто сумел удовлетворить все

свои базовые потребности, добиться признания и уважения.

Теория лидерства. А. Маслоу предложил новый подход к оценке лидерства и его организующей роли[416]. Он выделял D-лидерство – стремление к власти над другими людьми – и В-лидерство (руководство второго уровня, или функциональное лидерство) – стремление к власти, которая может позволить решить задачу. В D-лидерстве индивид сам стремится к занятию командных постов. Как правило, D-руководитель недооценивает или игнорирует объективные потребности группы, ситуации или работы.

В В-лидерстве подчиненные предоставляют руководителю власть добровольно и осознано, поэтому между группой и лидером устанавливаются доверительные отношения. То, что человек не стремится к лидерству, говорит в его пользу. В производственной ситуации В-лидером является тот, кто лучше других может справиться с работой или организовать выполнение задания лучшим образом. В-лидер должен уметь отдавать приказы, быть сильным и властным.

С понятием В-лидерства связано понятие В-власти, т. е. власти, необходимой для реализации ценностей второго уровня (В-ценностей): истины, блага, красоты, справедливости, совершенства, порядка и т. д. В-власть позволяет построить лучший мир или сделать его совершеннее. По аналогии А. Маслоу вводит понятие В-последователя – работника, настолько отождествляющего себя с поставленной задачей, что ему хочется выполнить соответствующую работу наилучшим образом. В некоторых ситуациях В-последователь может превратиться в В-лидера.

Требования, предъявляемые к В-последователю и В-лидеру, примерно одинаковые. К ним относится: способность выполнять работу лучше других, возможность лучше отслеживать ситуацию и контролировать ход работы, наличие особой психологической предрасположенности, означающей умение радоваться успехам и самоактуализации других людей. Этим требованиям должен отвечать и хороший менеджер. Кроме того, А. Маслоу подчеркивает наличие связи между психологическим здоровьем и характеристиками лучших менеджеров, контролеров и т. д.

По мнению А. Маслоу, хороший менеджер должен уметь соответствовать «объективным требованиям объективной ситуации»[417]. Это предполагает выстраивание управленческой политики с учетом особенностей поведения различных социальных групп и типов личности. Такой подход распространяется на сферу экономики, политики, образования, семейные, дружеские отношения и т. д. Например, недопустимо в полной мере использовать американские политические ценности и принципы управления в странах с иной историей, культурой, с иными индивидами. Также по отношению к авторитарным личностям А. Маслоу считал, что целесообразнее использовать силовые методы воздействия, а когда характер работника будет действительно меняться и он сможет работать в условиях, предполагающих надежность и самостоятельность, тогда можно будет попытаться использовать более демократический стиль управления.

Идеи А. Маслоу уже более пятидесяти лет остаются популярными среди теоретиков и практиков управления. Однако его концепции мотивации, иерархии потребностей, принципов управленческой политики содержат ряд спорных и дискуссионных моментов.

Основные положения теории иерархии потребностей не получили подтверждения в научных исследованиях. Критики его теории мотивации указывают на следующие моменты:

• отсутствие эмпирических подтверждений;

• отсутствие четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей;

• недостаточный учет индивидуальных различий людей, того, что потребности по-разному проявляются в зависимости от пола, возраста работника, его положения в организации, содержания работы и т. д.;

• невозможность для рядового сотрудника точного определения своего собственного уровня потребностей;

• сложность разработки для менеджеров эффективных методов мотивации, основанной исключительно на теории иерархии

потребностей;

• недостаточный учет влияния организационных, социальных, экономических и политических факторов на поведение индивида;

• распространение на всё общество результатов клинических исследований невротиков.

Несмотря на это, с момента опубликования концепции мотивации в 1943 г. и примерно до 1970-х гг. А. Маслоу считался ведущим теоретиком в области мотивации, а большинство более поздних теорий мотивации в той или иной степени также основывались на его идеях.

Пирамида потребностей по А. Маслоу

Пирамида Маслоу

Пирамида Маслоу представляет собой особую диаграмму, в которой в иерархическом порядке представлены все потребности человека. Однако ни одна из публикаций учёного не содержит никаких схематических изображений, т.к. он придерживался мнения, что этот порядок динамического характера и может изменяться в зависимости от особенностей личности каждого отдельно взятого человека.

Первые упоминания о пирамиде потребностей можно найти в немецкоязычной литературе 70-х годов XX столетия. Во многих учебных материалах по психологии и маркетингу их можно встретить и сегодня. Сама же модель потребностей активно используется в экономике и имеет большое значение для теории

мотивации

и поведения потребителей.

Интересно также распространённое мнение о том, что сам Маслоу не создавал пирамиду, а лишь вывел общие особенности в формировании потребностей успешных в жизни и творческой деятельности людей. А пирамиду придумали его последователи, стремившиеся наглядно представить идеи учёного. Об этой гипотезе мы поговорим во второй половине статьи. Пока же разберемся в том, что такое пирамида Маслоу в подробностях.

Согласно исследованиям учёного, у человека есть пять основных потребностей:

Физиологические потребности (первая ступень пирамиды)

Физиологические потребности свойственны абсолютно всем существующим на нашей планете живым организмам, соответственно, и каждому человеку. И если человек не будет их удовлетворять, то он просто не сможет существовать, а также не сможет полноценно развиваться. Например, если человек сильно хочет в туалет, он наверняка не будет увлечённо читать книгу или спокойно прогуливаться по красивой местности, наслаждаясь удивительным пейзажем. Естественно, что, не удовлетворив физиологические потребности, человек не сможет и нормально работать, заниматься бизнесом и любой другой деятельностью. Такими потребностями являются дыхание, питание, сон и т.п.

Безопасность (вторая ступень пирамиды)

К этой группе относятся потребности в безопасности и стабильности. Чтобы понять суть, можно рассмотреть пример с младенцами – ещё будучи неосознанными, они на подсознательном уровне стремятся, после того как удовлетворили жажду и голод, к тому чтобы быть защищёнными. И дать им это ощущение может только любящая мать. Аналогично, но уже в другой, более мягкой форме, обстоит ситуация и со взрослыми людьми: из соображений безопасности они стремятся, например, застраховать свою жизнь, устанавливают прочные двери, ставят замки т.д.

Любовь и принадлежность (третья ступень пирамиды)

Здесь речь идёт о социальных потребностях. Своё отражение они находят в таких стремлениях, как завести новые знакомства, обрести друзей и спутника жизни, быть причастными к какой-либо группе людей. Человек нуждается в том, чтобы проявлять любовь и получать её по отношению к себе. В социальной среде человек может почувствовать свою полезность и значимость. И именно это мотивирует людей удовлетворять социальные потребности.

Признание (четвёртая ступень пирамиды)

После того как человек удовлетворяет потребность в любви и принадлежности к социуму, непосредственное воздействие на него окружающих снижается, и в центре внимания оказывается желание быть уважаемым, стремление к престижу и признанию различных проявлений своей индивидуальности (талантов, особенностей, умений и т.п.). И лишь в случае успешной реализации своего потенциала и после достижения признания важных для человека людей, он приходит к уверенности в себе и своих силах.

Самореализация (пятая ступень пирамиды)

Эта ступень последняя и на ней находятся духовные потребности, выражающиеся в желании развиваться как личность или духовный человек, а также продолжать реализовывать свой потенциал. Как следствие – творческая деятельность, посещение культурных мероприятий, стремление развить свои таланты и способности. К тому же, человек, сумевший удовлетворить потребности предыдущих ступеней и «забравшись» на пятую, начинает активно искать смысл бытия, изучать окружающий мир, стараться внести в него свою лепту; у него могут начать формироваться новые взгляды и убеждения.

Таково описание основных потребностей человека. Насколько эти описания имеют место быть, вы можете оценить самостоятельно, просто постаравшись взглянуть на себя и свою жизнь со стороны. Наверняка, вы сможете найти много подтверждений их актуальности. Но следует сказать, кроме всего прочего, и о том, что в пирамиде Маслоу присутствует несколько спорных моментов.

Дуглас Макгрегор

Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы.

Д. Макгрегор родился в Детройте. Изучал социальную психологию в Городском колледже в Детройте и в Высшей школе искусств и науки в Гарварде. В 1935 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете. С 1937 г. работал сотрудником (позже – руководителем) в секторе промышленных (производственных) отношений при Массачусетском технологическом институте. С 1948 по 1954 г. – директор Антиохского колледжа. С 1957 по 1964 г. занимал должность профессора по промышленному менеджменту в Массачусетском технологическом институте.

В начале 1950-х гг. Д. Макгрегор стал заниматься исследованиями управления. Он внес значительный вклад в управленческую науку, сосредоточив свое внимание на исследовании вопросов поведения людей в организациях, изучении стилей руководства, проблем лидерства.

Основные работы. Наиболее известная работа – «Человеческая сторона предприятия» (1960)[418].

В предисловии к своей работе «Человеческая сторона предприятия» Д. Макгрегор написал, что основная идея исследования оформилась благодаря ответу на вопрос: менеджерами рождаются или же становятся? Работа начинается с рассмотрения природы социальной науки. По мнению автора, она представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена, поскольку большинство осуществляемых человеком важных процессов невозможно сделать управляемыми и предсказуемыми. Можно контролировать только рутинные типы поведения, но чем более значимыми становятся рассматриваемые аспекты деятельности, тем меньше они поддаются контролю. Рассматривая ситуацию, сложившуюся в теории менеджмента к середине ХХ в., Д. Макгрегор подчеркивал, что существующие взгляды на понимание природы человека во многих отношениях неправильны. Несмотря на стремительное развитие менеджмента, мы не можем подсказать менеджеру как можно просто и эффективно применять новые знания. При этом «успех менеджмента… в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».

По его мнению, все управленческие действия основываются на «теории», наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой приходится иметь дело. Поэтому необходимо тщательно изучать используемые предположения. В то же время никто и ничто не может в полной мере осветить картину мира, который становится всё более взаимозависимым.

Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из источников в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается удовлетворение от процесса труда. Роли людей не остаются неизменными: менеджер может играть роль босса, наблюдателя, консультанта, помощника, источника ресурсов и т. д. Чем более гибко он может приспособиться к ситуации, тем менее предсказуемым окажется его поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является важным элементом адаптации к природе предпринимательства[419].

На основе проведенного исследования Дуглас Макгрегор сделал вывод, что основные задачи высшего руководства сводятся к тому, чтобы определить, «каковы его предположения относительно наиболее эффективного пути управления людьми». Любому управленческому решению предшествуют те или иные предположения, касающиеся человеческой природы и поведения, что и определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

Теория мотивации и стилей руководства. Д. Макгрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х». По мнению Д. Макгрегора, основные положения «Теории Х» достаточно широко представлены литературе об организациях и в неявной форме присутствуют в существующей практике управления. «Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности»[420].

Исходя из этих предположений цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации (человеческими, материальными, финансовыми) для решения организационных задач. Без непосредственного вмешательства со стороны менеджеров (убежденных в «бездарности масс») работники были бы пассивны или даже настроены против организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, даже наличие системы поощрений не может гарантировать, что работники выполнят полученное задание. Поэтому основная задача менеджера состоит в направлении, убеждении, наказании и контроле. Эффективный менеджер должен быть «жестким» и «сильным».

Д. Макгрегор отмечал, что поведение не является следствием врожденных качеств человека. Скорее всего, эти качества формируются у него под воздействием природы промышленной организации, философии менеджмента и повседневной практики. Поэтому традиционный подход «Теории Х» основывается на ошибочных представлениях о том, что – причина, а что – следствие. Для того чтобы определить, почему традиционная теория неадекватно объясняет поведение работников, исследователь рассматривает проблему мотивации. Мотивация определяется потребностями: «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, – как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится от рождения и до смерти. Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения»[421]. Д. Макгрегор отмечает, что это не учитывается теми, кто основывается на предпосылках «Теории Х».

Теория Д. Макгрегора, в которой агрегируются низшие и высшие потребности иерархии А. Маслоу, может рассматриваться как одна из возможных модификаций теории последнего. На низшем уровне располагаются физиологические потребности, их важность превосходит все остальные, если они не удовлетворены. Когда же они удовлетворены, поведение человека начинают определять социальные потребности: потребность в общении, признании окружающих, любви, дружбе, чувстве сопричастности к общему делу. За социальными потребностями следуют эгоистические, которые можно разделить на две группы: потребности, связанные с чувством собственного достоинства (уверенность в своих силах, компетентность, самоуважение, самостоятельность, независимость и др.), и потребности, относящиеся к репутации человека (определенный социальный статус, поощрение, заслуженное уважение и т. д.).

Главными потребностями человека, по мнению Д. Макгрегора, являются социальные и эгоистические. Он отмечал, что менеджмент, предоставив возможность удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в защищенности, смещает акцент в мотивации в сторону социальных и эгоистических потребностей.

На вершине иерархии человеческих потребностей находятся потребности в самовыражении: потребность в непрерывном саморазвитии, раскрытии своего потенциала, творческой самореализации. Однако условия современной жизни дают незначительную возможность для их удовлетворения.

По мнению Д. Макгрегора, менеджеры осознаю́т значимость иерархии потребностей, однако рассматривают ее скорее как помеху, чем осмысленное средство понимания принципов человеческого поведения. «Типичная производственная организация» предоставляет мало возможностей для удовлетворения высших потребностей работников низших уровней управленческой иерархии. Традиционные методы организации работы, особенно в условиях массового, серийного производства, практически не обращают внимания на эти аспекты человеческой мотивации. Если на работе нет возможностей удовлетворить социальные и эгоистические потребности, то работники будут чувствовать лишения, обиду на работу, что отразится на их поведении. В этих условиях, если управление будет продолжать концентрироваться на удовлетворении физиологических потребностей, его воздействие будет заведомо неэффективным, даже повышение заработной платы не сможет стать стимулом роста производительности труда.

По мнению Д. Макгрегора, «многие работающие люди относятся к своей работе как к своего рода наказанию… и при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят “наказывать” себя еще больше»[422]. Если работа не является для работника интересной и не позволяет удовлетворить потребность в самовыражении, то для удовлетворения высших потребностей они смогут использовать дополнительное вознаграждение только вне работы, в своей частной жизни. В результате менеджеры вынуждены прибегать к установлению системы дополнительных поощрений и наказаний – политике «кнута и пряника». По этому поводу Д. Макгрегор писал: «Если работа не сможет удовлетворять потребности высокого порядка… обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания… В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые всё же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством»[423].

Д. Макгрегор отмечал, что принятая в классических концепциях менеджмента теория мотивации «кнута и пряника» действенна только в определенных ситуациях – когда менеджмент предоставляет работнику возможность удовлетворения его физиологических потребностей и потребностей безопасности посредством таких способов, как: гарантия занятости, условия труда, заработная плата, дополнительные вознаграждения и льготы. Эти способы позволяют держать человека под контролем до тех пор, пока он борется за свое существование, но как только человек достигнет адекватного жизненного уровня, основой его мотивации становятся потребности высшего уровня. Следовательно, мотивация по принципу «кнута и пряника» перестает быть эффективной.

Управление (независимо от того, мягкое оно или жесткое) и контроль являются бесполезными для мотивации людей, у которых доминируют социальные или эгоистические потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворять на работе значимые для себя высшие потребности, ведут себя так, как это было определено в предпосылках «Теории Х», – становятся вялыми, ленивыми, сопротивляются переменам, не готовы к принятию ответственности.

«Теория Х» полностью соотносится с управленческой стратегией школы научного менеджмента. Она строится на «приведении работников к общему наименьшему знаменателю – понятию “фабричный рабочий”», она отказывает работнику в способности развития на рабочем месте. На основе своего исследования Д. Макгрегор делает вывод, что традиционная философия менеджмента уже не соответствует социально-экономическим изменениям середины ХХ в. Однако пока «Теория Х» будет оказывать определяющее влияние на формирование стратегии управления, невозможно ни познать, ни использовать потенциал среднего человека.

«Теория Y». Рассмотрев и подвергнув критике основные предположения классических представлений о природе человека и методах управления, Д. Макгрегор сформулировал предположения «Теории Y», которая отражает предложенный им новый подход к управлению. Д. Макгрегор не соглашался с установкой представителей школы человеческих отношений о том, что «доброта приносит доход»[424]. Поэтому «Теорию Y» нельзя рассматривать как выражение предпочтения к «мягкому» стилю управления. Скорее, эта теория содержит набор предположений, прямо противоположных допущениям «Теории Х».

«Теория Y» строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».

2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».

3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».

4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».

5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».

6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично»[425].

Таким образом, в новом подходе рабочая сила рассматривается в качестве ресурса, обладающего существенным потенциалом. Исходя из этого предположения «Теории Y» приводят к другим последствиям для управления по сравнению с «Теорией Х». В табл. 11.1 представлено различие принципов и методов управления, характерных для «Теории Х» и «Теории Y».

Теория Y отразила сдвиги в философии менеджмента, связанные с развитием теории человеческих отношений. Она основана на принципе интеграции, означающей, по мнению Д. Макгрегора, совместную работу на благо предприятия и позволяющую всем членам организации участвовать в результирующем вознаграждении. Принцип интеграции требует от руководства создания особой творческой атмосферы, в которой члены организации могли бы максимально успешно достичь собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия. В этих условиях внешний контроль замещается самоконтролем, а цели предприятия интернализируются и рассматриваются работниками как свои собственные.

По мнению Д. Макгрегора, предположения «Теории Y» не являются окончательно утвержденными, они выступают скорее как своеобразное «приглашение к обновлению» общепринятой на практике традиционной «Теории Х». Д. Макгрегор подчеркивал: то, во что человек верит как в истину, побуждает его действовать соответствующим образом. В свою очередь, аналогичное поведение побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом создаются самореализующиеся пророчества. Например, если менеджер считает своих подчиненных ленивыми и безответственными, то он создаст такую систему поощрений и наказаний, к которой работники быстро приспособятся и будут вести себя в соответствии с ожиданиями менеджера, как это предполагает «Теория Х». Принятие менеджерами предположений «Теории Y» позволит в определенной мере улучшить существующую практику производства и управления.

Сложность применения «Теории Y» на практике во многом связана с тем, что люди привыкли к тому, что ими управляют, их контролируют в рамках организации, а удовлетворить свои социальные, эгоистические потребности, а также потребность в самовыражении можно только вне организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, такая установка характерна для менеджмента, так же как и для работника.

Д. Макгрегор выделил ряд явлений в менеджменте, согласующихся с «Теорией Y» (децентрализация и делегирование полномочий, расширение фронта работ, предполагающее объединение нескольких работ в одну и обеспечение целостности задания, соучастие и принятие принципов консультативного менеджмента).

Отвечая на вопрос, поставленный в предисловии к работе «Человеческая сторона предприятия», Д. Макгрегор отмечал, что менеджерами не рождаются. Соответственно, по мере изменения хозяйственной практики необходимо вносить изменения и в систему подготовки менеджеров. Вместо традиционного, «технического» метода подготовки менеджеров (курсы, программы, деловые игры и т. п.) он предлагал использовать новый подход, основанный на выявлении и раскрытии скрытых талантов к управлению.

Критики Д. Макгрегора указывали на то, что он представлял лидерство исключительно в категориях «Х» или «Y», в то время как в действительности и менеджеры, и работники – это «ХY», для них справедливы предположения обеих теорий. Однако Д. Макгрегор с самого начала указывал, что менеджерам необходимо выборочно адаптировать степень контроля к зрелости или зависимости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля, к ним больше подходят предположения «Теории Х». Зрелые и независимые работники не нуждаются в жестком контроле, и их поведение в большей степени описывается в категориях «Теории Y».

Д. Макгрегор внес значительный вклад в развитие теории и практики управления. Его работы дали мощный толчок к использованию стиля руководства, построенного на участии работников в управлении. По мнению Дж. Шелдрейка, основная заслуга Д. Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

Джордж Элтон Мэйо

Джордж Элтон Мэйо (1880–1949) – американский социолог, основоположник школы человеческих отношений, основатель индустриальной социологии.

Э. Мэйо родился в Аделаиде, столице Южной Австралии. Первоначально получал образование в области медицины в Австралии и Шотландии, но, не закончив обучение, стал заниматься поиском альтернативной специальности. В период с 1903 по 1907 г. был сотрудником горнорудной компании Ashanti Mining Company, занимавшейся добычей золота в Западной Африке, а позже – совладельцем небольшой издательской фирмы. В 1907 г. возобновил занятия в университете Аделаиды по философии и психологии. После получения диплома в 1911 г. стал преподавателем логики, психологии и этики в только что открывшемся Квинслендском университете в Брисбейне, а позднее занимал в нём должность профессора психологии и философии.

В августе 1922 г. переехал в США. С зимы 1923 г. получил временную ставку исследователя в сфере социальных наук на факультете промышленных исследований филадельфийского Пенсильванского университета и стал руководителем программы исследований в области промышленной психиатрии. С сентября 1926 г. – адъюнкт-профессор и руководитель отделения производственных исследований Гарвардской школы бизнеса. В 1928 г. подключился к участию в хоторнских экспериментах, принесших ему наибольшую известность. В годы Второй мировой войны занимался исследованиями человеческих отношений в оборонных отраслях промышленности. После выхода на пенсию в 1947 г. переехал в Англию, где продолжил научную и консультационную деятельность.

Э. Мэйо известен как основатель движения «за развитие человеческих отношений». В основе его концепции лежит утверждение о том, что все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом психологических и социальных факторов. Являясь непримиримым критиком классической школы менеджмента, Э. Мэйо считал, что сам производственный процесс, технологические и физические условия труда оказывают меньшее влияние на работника по сравнению с тем влиянием, которое определяется социальным и психологическим положением работника в процессе производства. Он одним из первых акцентировал внимание на социальной природе человека, а также на значении так называемой малой группы и влиянии неформальной организации на поведение работника. Особенностью теоретической концепции Э. Мэйо является также то, что большинство проблем, возникающих на предприятии, он рассматривал сквозь призму общесоциальных проблем развивающегося индустриального общества.

Основные работы: «Демократия и свобода» (1919), «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Модернизация примитивного общества» (1947), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1949).

Первая работа была посвящена политическим проблемам индустриального общества. В ней автор подверг критике современную систему представительной демократии, основанную на партийном принципе. По мнению Э. Мэйо, партийная политика с присущим ей искусственным стимулированием конфликтов неизбежно приводит к усилению социального расслоения и не может способствовать ни установлению социальной гармонии, ни достижению индивидуальной автономии. Для того чтобы демократия была конструктивной, а не деструктивной, необходимо определенное политическое воспитание и просвещенное руководство, благодаря которым иррационализм и предрассудки уступят место рациональной мысли и осознанию реального положения вещей[382].

Работа «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» содержит официальный отчет о хоторнских экспериментах, хотя и не является их последовательным изложением. В ней Э. Мэйо представил собственное ви́дение экспериментов, а также рассматривал общие проблемы достижения и поддержания социального равновесия в индустриальном обществе. Работа начинается с предостережения, что в управлении не существует быстрых решений, как и простых универсальных ответов «в промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу».

Первые две главы книги посвящены рассмотрению актуальных для того времени проблем утомления и монотонности. Э. Мэйо подчеркивал, что оба названных феномена связаны не столько с самой работой, сколько с «отсутствием равновесия в самом индивиде и между ним и его работой». Поэтому если труд будет организован таким образом, что сможет устранить дисбаланс в психологических установках работника, то даже самая утомительная и однообразная работа может представляться ему вполне удовлетворительной.

Сами хоторнские эксперименты рассматриваются в третьей – пятой главах. Здесь основной акцент делается на исследовании взаимосвязи между ростом уровня производства на опытном участке и развитием сплоченной рабочей группы, управляемой просвещенными и заботливыми руководителями. В дальнейшем критики теории Э. Мэйо указывали на то, что существенным просчетом его интерпретации экспериментов было недостаточное внимание к изучению влияния материальных стимулов на рост производительности труда.

В трех последних главах работы «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации», опираясь на работы З. Фрейда и Э. Дюркгейма (в том числе концепцию аномии, или падения нравов), Э. Мэйо попытался распространить выводы хоторнских экспериментов на общественную жизнь. В этой части работы он анализирует проблемы современного индустриального общества в целом и поддержания в нём социального равновесия.

Проблема социального равновесия в индустриальном обществе. Соглашаясь с Э. Дюркгеймом, Э. Мэйо считал, что для человека характерно природное стремление к взаимодействию с другими людьми. По его мнению, социальное сотрудничество, существующее в традиционных обществах и небольших коллективах, обусловлено бессознательной приверженностью людей к соблюдению социальных норм. По мнению Э. Мэйо, все общества имеют две основные цели. Первая – обеспечение материального (экономического) существования всех своих членов. Вторая – поддержание «спонтанного сотрудничества», социальной солидарности во всей общественной структуре. В период доиндустриального общества эти цели достигались благодаря «домашней» жизни и «невидимой руке» рыночного саморегулирования.

Э. Мэйо отмечает, что стремительная урбанизация и индустриализация привели к крушению общности, социальных связей, следствием чего стал рост правонарушений и преступности. Э. Мэйо писал, что «мы являемся свидетелями аномии и беспорядочности жизни, которые ныне характерны и для отдельных людей, и для целых сообществ… Индивиды во всё большей степени склоняются к лихорадочной активности и к беспорядочному саморазвитию; однако подобная жизнь обречена на неудачу, ибо любого рода достижения уже не могут получить должной оценки сообщества, а ощущение счастья связывается уже не с самими достижениями, но с некими грядущими свершениями. Всё это приводит к полнейшему разочарованию и к отвращению, вызванному “тщетой погони за счастьем”»[383].

По его мнению, человеческое сотрудничество в процессе труда всегда требовало «необъяснимого логикой социального кода», однако развитие индустриального общества привело к уничтожению культурных традиций труда и мастерства, способствующих социальной солидарности. Наряду с ростом мобильности рабочей силы и увеличивающимся столкновением культур, это серьезно повредило традиционному укладу индивидуальной и семейной жизни, превратило личные, дружеские отношения в безличностные. Быстрое развитие техники привело к «социальному отставанию» и лишь усилило степень «социальной дезорганизации». Таким образом, в современном обществе произошло разрушение традиционных социальных норм и форм сотрудничества, следствием чего стало появление в нём плохо адаптированных и «несчастных» индивидуумов.

Существование большого числа плохо адаптированных и социально неприспособленных личностей, для которых характерна психическая неустойчивость, агрессивность и враждебность, приводят на предприятиях к росту текучести кадров и забастовкам, а в приложении к обществу в целом – способствуют политическим конфликтам. В конце концов чувство неудовлетворенности, озабоченность своими личными проблемами, непонимание и недоверие к власти негативно влияют на моральный дух работников и снижают производительность труда, что также невыгодно как работодателям, так и обществу.

Рассматривая пути преодоления негативных последствий индустриального развития, Э. Мэйо писал, что ни демократическое государство, ни профсоюзы или «производственная демократия» не способны решить проблемы дезадаптации и дезорганизации работников. Развивая эти идеи в работе «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» Э. Мэйо подчеркивал, что реальную угрозу цивилизации представляет не атомная бомба, а те лидеры и политики бизнеса, которые не имеют необходимых навыков управления человеческими отношениями.

Преодоление аномии и социальной дезорганизации возможно прежде всего на основе рациональной организации управления, учитывающей социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей. Это, в свою очередь, возможно только на основе создания надлежащим образом подготовленной административной элиты, которая и разработает методы развития социального сотрудничества. Административные элиты, по мнению Э. Мэйо, возникают в рамках не правительственных, а частных институтов, и, более конкретно, в промышленных организациях общества.

Как отмечал А. Хажински, для Э. Мэйо характерно унифицированное представление о менеджменте без какого-либо внутреннего деления[384]. По его мнению, менеджеры в США образуют элиту, которая обладает способностью и правом управлять всей нацией. В то же время Э. Мэйо считал, что существующая управленческая элита занята решением технических и экономических проблем. «Триумфальный» промышленный прогресс, по его мнению, привел к полному забвению наиважнейшего аспекта человеческого естества – того, что существенным моментом образа жизни человека является, во-первых, взаимодействие с другими людьми, во-вторых, исполнение экономической функции, важной для группы[385].

Таким образом, ключевая роль в установлении общественной гармонии отводилась менеджменту. Э. Мэйо подчеркивал, что именно менеджеры играют первичную роль в обществе. В условиях индустриальной экономики менеджмент становится той «невидимой рукой», которая вновь обеспечит в обществе экономическое существование и сотрудничество людей.

Принципы менеджмента. Согласно Э. Мэйо, хоторнские эксперименты продемонстрировали, что руководители будущего сыграют значительную роль в восстановлении социального равновесия и потому должны получать соответствующее образование. Для восстановления равновесия среди людей и в обществе в целом менеджмент должен опираться на использование консультативных и руководящих навыков.

По мнению Э. Мэйо, если руководство будет в большей степени ориентировано на людей, чем на продукцию, то перспективы социальной устойчивости и вытекающей отсюда «осмысленной жизни индивидуума» значительно вырастут. В соответствие с его моделью, работник не может быть полностью удовлетворен только честным отношением и справедливой оплатой. Поэтому роль менеджера заключается не только в контроле, но и в принятии превентивных шагов для установления сотрудничества рабочих и управляющих. При этом Э. Мэйо подчеркивал важность интеллектуализации исполнительских функций и максимального использования потенциала работника.

Э. Мэйо выдвинул идею гуманизации труда на предприятии. По его мнению, «пока коммерция использует методы ведения бизнеса, не учитывающие человеческую природу и социальные мотивы, мы вправе рассматривать забастовки и акты саботажа как повседневный спутник промышленности». Он подчеркивал значимость коллективной деятельности и улучшения связей менеджеров и рабочих.

Основываясь на убежденности в необходимости гуманизации предприятий, Э. Мэйо предложил модель организации как семьи, важнейшей функцией которой в условиях кризиса американского общества и падения роли традиционных социальных институтов являлось удовлетворение социальных потребностей человека. Э. Мэйо исходил из того, что для рабочих характерно стремление быть частью чего-либо, поэтому они принимают сторону любой группы, которая проявляет внимание к их потребностям. По его мнению, на рабочих местах необходимо сформировать своего рода семейные отношения, отказавшись при этом от жестких иерархических и бюрократических механизмов. Одновременно предполагалась возможность сохранения авторитаризма, но только в неявной форме, скрытой под «маской» отеческой заботы о работнике. Считалось, что стоило менеджеру лишний раз улыбнуться, как он получал дополнительные рычаги манипулирования сотрудниками. Такое поведение управляющих должно было способствовать решению проблемы мотивации сотрудников, усилить заинтересованность работников в эффективном труде, побудить их к восприятию организационных целей и ценностей как своих собственных, т. е. сформировать «сыновнее» отношение к организации. Концепция семьи получила развитие в своеобразном запрете на конкуренцию между подразделениями одной и той же компании.

Э. Мэйо одним из первых выдвинул принцип индивидуальных различий работников. По его мнению, «все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого»[386]. Поэтому любая теория, которая побуждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер всегда признает уникальность каждого человека. При этом, по мнению Э. Мэйо, человек – это зрелая личность, которая хочет понимать, в каком процессе участвует, на какой результат работает, каких целей достигает. Следовательно, одной из важнейших функций менеджеров является ответственность за то, чтобы каждый сотрудник нашел свой, особый, интерес в осуществляемой им трудовой деятельности.

Анализ неформальных групп. В целом в основе теории Э. Мэйо, как и всей школы человеческих отношений, лежал взгляд на работников как на общественных животных. По мнению Э. Мэйо и его последователей, «человек представляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной свободы, лишь полностью растворившись в группе»[387]. Поэтому потребности работников подвержены влиянию как со стороны их собственных внутренних мотивов, так и со стороны других людей. Чтобы понять рабочих, считал Э. Мэйо, нужно рассматривать их как отдельные личности, действующие в рамках группы.

В процессе исследований Э. Мэйо и его коллеги выявили на предприятии наличие социальных групп, которые обладают собственными нормами и целями, не всегда совпадающими с нормами и целями, выработанными менеджерами или руководителями высшего звена управления. При этом он отмечал, что разрыв между формальной и неформальной структурами характеризует не только отдельное предприятие, но и всё современное индустриальное общество.

Мораль и нормы, существующие внутри неформальной группы, формируют определенные стереотипы поведения работников в процессе трудовой деятельности. Э. Мэйо подчеркивал, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые в ней приняты. Исходя из этого акцент в управлении должен быть смещен на управление неформальной группой и подготовку руководителей нижнего уровня управления с точки зрения навыков человеческих взаимоотношений.

Э. Мэйо призывал менеджеров активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление к постоянной связи с товарищами по работе. Поэтому искусство общения с людьми, как отмечал Э. Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Исходя из этого, нужно изменить и подготовку менеджеров в высших учебных заведениях.

Теория конфликтов. Особенностью теории Э. Мэйо является неприятие социальных конфликтов. Конфликт рассматривался как зло, как некая ошибка, причиной которой является недостаток навыков социальной жизни. Иерархичная, формализованная система управления, основанная на безликом инструктировании, четкой субординации, бюрократизированных отношениях и пр., не совместима с человеческой природой и неминуемо приведет к более или менее ярко проявленным формам сопротивления.

Конфликт является одной из причин снижения производительности труда. Его устранение возможно путем налаживания гармоничных трудовых взаимоотношений и утверждения в организации доктрины человеческого сотрудничества. Для этого необходимо соответствующим образом удовлетворить социальные и психологические потребности работников, улучшить коммуникации, признать влияние неформальных групп и попытаться внедрить в них представителей более низкого управленческого звена. Таким образом, Э. Мэйо пропагандировал идею о необходимости гармонии интересов рабочих и управляющих. При этом, в отличие от многих экономистов как классической школы, так и школы человеческих отношений, он игнорировал различия между рабочими и управляющими.

Поскольку Э. Мэйо отстаивал идею об отсутствии конфликтов, он выступал против профсоюзов и не видел необходимости в любых других формах коллективных соглашений. Во взаимоотношениях с рабочими на первый план выходила представительская роль менеджмента, а роль профсоюзов в регулировании трудовых отношений сводилась к минимуму.

Теория мотивации и эффективности труда. В отличие от сторонников научного менеджмента, Э. Мэйо поставил под сомнение универсальность роли денежного вознаграждения как основного способа мотивации труда. Как отмечал А. Хажински, для ранних приверженцев теории человеческих отношений, и Э. Мэйо в том числе, ключом к более высокой производительности было совершенствование менеджерами навыков руководства, а не стимулирующие схемы[388]. Согласно Э. Мэйо, «человеческая сторона менеджмента» включает в себя процесс личного убеждающего лидерства и предполагает соучаствующий стиль руководства. По его мнению, управление должно быть направлено на стимулирование мотивации и заинтересованности работника в содержании своей деятельности. По этому поводу Д. М. Гвишиани писал, что на практике управление с позиций доктрины человеческих отношений означало, что недостаточно создать в организационной системе условия, стимулирующие лишь индивидуальные усилия рабочих, необходимы меры, которые были бы прежде всего обращены к определенным социальным группам с учетом всех присущих им психологических и социальных особенностей[389].

По мнению Э. Мэйо, денежное вознаграждение, является, конечно, важным, но – не единственно важным, только материальными стимулами невозможно добиться долгосрочной мотивации активности работников. В ходе экспериментов под сомнение была поставлена идея о том, что между результатами труда и размером заработной платы должна быть прямая зависимость. Выяснилось, что работники лучше работают, если в их вознаграждении учитываются не только их личные результаты, но и результаты труда всей группы. Значительно влияние на результаты труда оказывают также взаимоотношения с руководством, атмосфера в коллективе и собственное отношение работников к процессу деятельности.

Таким образом, доктрина человеческих отношений потребовала пересмотра понимания всех факторов, влияющих на рост производительности труда. Э. Мэйо и его коллегами были предложены следующие средства повышения производительности труда:

• паритетное управление, предполагающее учет взаимных интересов администрации и работников предприятия;

• демократический стиль руководства предприятием;

• коллегиальное принятие решений;

• просвещение и обучение работников, создание условий для повышения их профессиональной квалификации;

• гуманизация труда, в том числе посредством внедрения новых техники и технологий, создания благоприятных условий труда.

Э. Мэйо исходил из того, что по мере усложнения окружающего мира будут усложняться и методы управления. В последние годы своей научной деятельности основное внимание он уделял поиску методов, стимулирующих у промышленных руководителей стремление к пониманию особенностей поведения и потребностей работников и их групп. При этом, по его мнению, эти методы должны учитывать иррациональность и эмоциональность рабочих.

Вклад Э. Мэйо в мировую управленческую теорию. Элтон Мэйо оказал значительное влияние на развитие теории и практики менеджмента в 1930–1950-е гг. Идеи Э. Мэйо и теория человеческих отношений получили распространение в США в период между двумя мировыми войнами. В условиях нестабильности экономической конъюнктуры, роста числа промышленных конфликтов оказались дискредитированы принципы не только принципы laissez-faire , но и предельно рационалистский взгляд на управление, т. е. то, на чём, по меньшей мере частично, основывался тейлоризм. На Всемирном техническом конгрессе в Токио в 1929 г., вскоре после начала Великой депрессии, были высказаны идеи о том, что для достижения более высокой эффективности необходимо сместить акценты в управлении в направлении сознательного принятия бизнесом социальных обязательств, консолидации усилий работников и администрации.

Работы Э. Мэйо вызвали активную дискуссию и в академических кругах, и среди практикующих менеджеров. В западной управленческой мысли давались противоречивые оценки его деятельности. Дискуссионным оказался и вопрос о причинах возникновения и распространения идей теории человеческих отношений.

Достаточную популярность получила точка зрения, в соответствии с которой любое действие влечет за собой противодействие, и распространение идей Ф. У. Тейлора породило контридеологию в форме положений теории человеческих отношений[390]. П. Энтони писал: «Распространившееся влияние работ Элтона Мэйо и видимая научная респектабельность хоторнских экспериментов способствовали убежденности в недостаточности методик научного менеджмента самих по себе. …Это выглядело так, как если бы на смену эпохе рассудка в менеджменте пришло романтическое направление; доверие к рассудку никогда целиком не исчезало, но получила признание и точка зрения, в соответствии с которой в изучении и воздействии на человеческое поведение необходимо было принимать во внимание и другие силы»[391].

Другие авторы, например Рен и Шелдрейк, наоборот, писали, что, несмотря на внешнюю противоположность, теории Э. Мэйо и Ф. У. Тейлора преследовали одну и ту же цель – достижение промышленной гармонии, прекращение антагонизма между руководителями и рабочими, установление их сотрудничества и кооперации. При этом они подчеркивали, что средства для достижения этой цели у этих авторов были различны[392].

Распространение идей Э. Мэйо и развитие теории человеческих отношений привели к тому, что с конца 40-х гг. ХХ в. на них обрушился нарастающий поток критики. Например, Д. Бэлл критиковал Э. Мэйо и его коллег за акцентирование внимания на психологических аспектах личности работников и недостаточное внимание к институциональным и властным отношениям на предприятиях, рассмотрение трудовых отношений сквозь призму коммуникаций, а не согласования противоречивых отношений работников и администрации. Кроме того, достаточно часто Э. Мэйо критиковали за то, что, интерпретируя результаты хоторнских экспериментов, он не придавал серьезного значения вопросам материального стимулирования работников. Однако в 1980-е гг. участницы эксперимента признавались, что для них определяющим был именно денежный мотив[393].

Несмотря на ряд противоречивых и дискуссионных моментов в теории Э. Мэйо, его идеи привлекли американских, а позднее и европейских менеджеров, поскольку им отводилось главная роль в успешном функционировании предприятия. На протяжении 1940–50-х гг. постоянно увеличивалось число специалистов по работе с персоналом. Обучение навыкам межличностного общения стало одной из профессиональных задач в подготовке руководящих кадров. Исследования Э. Мэйо инициировали социологическую ориентацию трудовых процессов.

В западной управленческой мысли одной из главных заслуг Э. Мэйо считается то, что он призывал менеджеров обязательно принимать во внимание человеческие и социальные аспекты ситуации на рабочем месте, а не просто заниматься технической организацией производственного процесса[394]. В российской управленческой мысли также признается, что исследования Э. Мэйо и его коллег показали важность для работы внеэкономических субъективных побуждений и мотиваций, они открыли дорогу для изучения социально-психологических факторов, лежащих за пределами формальных действий и формальной структуры организации[395].

Можно отметить, что как идеи научного менеджмента стали ассоциироваться с именем Фредерика Тейлора, так и школа человеческих отношений, изучение социальных аспектов личности и взаимоотношений в коллективе связываются в первую очередь с именем Элтона Мэйо.

Хоторнский эксперимент

Хоторнский эксперимент (1924-1932)

Группа исследователей, в которую входили Дж. Хоманс, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, В. Диксон и другие, изучала влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда в пригороде Чикаго Хоторна. Руководство компании Western Electrics (в то время это был телефонный завод) было заинтересовано в том, чтобы лучше организовать работу и поэтому дало ученым полную свободу действий для изучения производства.

На первой стадии Хоторнского эксперимента ученые выяснили, что улучшение условий освещения повышает производительность труда, однако через некоторое время увидели, что ухудшение условий освещения дает такой же результат.

Производительность труда группы женщин возрастала при улучшении условий освещения, при увеличении количества коротких перерывов и длительности перерывов. Любая инновация способствовала повышению производительности труда. Тогда психологи начали вводить изменения противоположного характера (уменьшать количество перерывов, ограничивать обеденный перерыв, уменьшать освещенность), однако группа продолжала работать все лучше.

На второй стадии было установлено, что через некоторое время производительность вернулась на прежний уровень, однако это происходило уже под влиянием социальных норм (например, соблюдение нормы «не делать больше, чем сосед рядом»).

В результате психологи поняли, что производительность труда изменялась под влиянием социальных факторов, а именно благодаря интересу к процессу труда и рабочих со стороны руководства.

Значение Хоторнского эксперимента. Результаты этого исследования так и остались тайной. Наиболее приемлемым объяснением его результатов, которое приводят в учебниках, был сам фактор эксперимента: выделение работниц в отдельную группу, внимательное общение с психологами и руководством, интерес других работников повлекли за собой такой парадоксальный результат.

Хоторнский эксперимент длился с 1927 по 1936 г. Он чрезвычайно повысил авторитет психологов и способствовал широкому распространению психологических исследований.

Из-за масштабности, продолжительности, участия многих исследователей, многоплановость результатов и тех интерпретаций, которые вошли потом в учебники, исследование получило название Хоторнской саги. С другой стороны, образ Хоторнского эксперимента, который сформировался в литературе, и его реальные события не совпадают. Однако, бесспорно, это исследование стало психологической легендой.

Руководство компании стремилось достичь высокой производительности труда, а его менеджеры были последователями популярной в то время научной организации труда, однако когда они предлагали рабочим более эффективные методы работы, те относились к новациям негативно, считали, что их хотят превратить в роботов, и отказывались следовать рекомендациям.

Во время Хоторнского эксперимента была проведена серия исследований при содействии Гарвардской школы делового администрирования (1927-1932), результаты которых впоследствии легли в основу курсов психологии и менеджмента. Наиболее известным стал эксперимент, предметом которого была производительность труда 5 женщин, которые работали в отдельном помещении на условиях оплаты за выполненную работу. Измерения производительности труда этих женщин проводилось в течение 23 периодов, продолжительностью от 3-4 до 30 недель. Количество перерывов для отдыха и обедов постоянно меняли.

Результаты этого исследования были представлены исследователями, которые принимали в нем участие. Вскоре эти результаты стали широко известны, превратились в своеобразное Евангелие для курсов психологии и менеджмента.

Работницы реагировали на любые изменения в работе (количество и продолжительность перерывов для отдыха или приема пищи, их сокращение, даже полная ликвидация перерывов) повышением производительности труда. Суммарный результат исследования заключался в том, что на протяжении первых наиболее часто упоминаемых в литературе периодов производительность труда работниц неуклонно росла, не зависела от количества перерывов на отдых и достигла уровня на 30-40% выше начального, который был установлен в начале эксперимента. В частности, в начале 12-го периода работниц лишили сокращенного дня в субботу, двух плановых перерывов, которыми они могли пользоваться во время 11-го периода. Тем не менее, производительность труда возросла на 11%. На 13-м периоде количество перерывов было восстановлено и работницы начали получать на обед напитки за счет компании. Все это привело к повышению производительности труда на 4%.

Исследователи пришли к выводу, что конкретные особенности графика работы и изменения, которые вносились в течение 13 периодов, не имели значения, а производительность труда выросла благодаря улучшению отношений между работниками в самой группе и их непосредственным руководителем. Мэйо и его коллеги считали, что особый статус работниц, их «отдельность» от других рабочих укрепили «корпоративный дух» в группе, способствовали ее сплоченности. Члены группы неожиданно почувствовали, что руководитель проявляет к ним внимание, ведет себя приветливее, хочет узнать их мнение, интересуется их предложениями. К тому же новая система оплаты привязывала заработок к производительности группы, а не всей фабрики, что обусловило процесс образования новых групповых норм, которые заключались в повышении производительности труда, взаимопомощи, более позитивном отношении к руководству. До того, как оказалось в этих исследованиях, проводимых на Хоторнском предприятии одновременно (1931-1932 гг), работницы получили своеобразное освобождение от тех норм, которые сдерживали производительность труда, так или иначе действовали на предприятии и навязывались работниками друг другу (через нарекания как на вербальном, так и на невербальном уровнях) в других подразделениях.

Критика Хоторнского эксперимента. При изучении данных об исследовании отдельные психологи (в частности, С. Милграм) отмечали, что рабочие могли видеть в психологах «шпионов», которые действовали в интересах руководства компании, поэтому они повышали производительность труда вовсе не из-за причастности к исследованию, как об этом подумали психологи.

В исследовании не было контрольной группы, в которой условия труда были неизменными. Исследователи, внимательно изучили первые отчеты Хоторнских экспериментаторов, утверждали, что все было не так однозначно, как об этом тенденциозно сообщали интерпретаторы исследований. Оказалось, что работницы не были наивными, хорошо понимали ситуацию и не очень поддавались манипуляциям со стороны руководства в виде хорошего отношения и внимания к их работе. Такая интерпретация событий сложилась для студентов и царит с тех пор в учебниках. Работницы находились под неявным давлением со стороны руководства и были вынуждены повышать производительность, чтобы сохранить свои некоторые привилегии, обусловленные участием в исследовании, с определенной надеждой, что это поможет всем рабочим и приведет к улучшению условий для всех на фабрике.

Также тщательные исследователи установили, что когда в течение одной длительной серии две работницы начали проявлять враждебность и неконструктивное отношение, их заменили другими работницами, которые проявляли большую готовность способствовать успеху исследования. К тому же наиболее серьезный скачок в производительности труда (на все 23 периода наблюдений) произошел с упомянутыми «кадровыми» перестановками, а второй, так же значительный, пришелся уже в период Великой депрессии, что само по себе делало для работниц их работу ценной и привлекательной.

Тем не менее, важность Хоторнской саги является неоспоримым. Исследователи считают, что ее значение не ограничивается выводами, условия контрольной и экспериментальной группы не должны отличаться, а группы вообще не должны находиться в таких условиях, чтобы чувствовать себя объектами особого внимания и наблюдения (что именно и рассматривается как Хоторнский артефакт). Социальные отношения и моральный дух работников также всегда играют решающую роль.

Психологи должны понимать закономерности социального взаимодействия между исследуемым и экспериментатором. Хоторнский эксперимент показал, что участники исследования, как в лаборатории, так и в реальных условиях, не являются пассивными участниками экспериментальных манипуляций, они сознательные люди, которые знают, что их действия могут повлечь определенные последствия, и они, заботясь об этом, способны действовать, не уступая экспериментаторам в своем стремлении дать событиям определенную запланированную ими самостоятельно логику.

Когда мы знакомимся с психологическими исследованиями, мы должны вдумчиво разобраться в методологии исследователя, в том воздействии, которое могло возникнуть через различные мотивы участников, и на этой основе давать свою оценку исследованию. Потребители психологических экспериментов должны быть более внимательными относительно того интеллектуального продукта, который им предлагается.

Видеоролики по теме "Школа человеческих отношений"

Школа человеческих отношений. Власть и конфликты по М. Фоллет

Школа человеческих отношений. Элтон Мэйо.

Школа «человеческих отношений» (1930-1950-е гг.)

Школа «человеческих отношений» (1930-1950-е гг.)

Данная школа сосредоточила свое внимание на человеке: на том, как он взаимодействуете другими, как реагирует на разного рода ситуации, желая удовлетворить свои потребности. Школа «человеческих отношений» стремилась построить модели поведения людей, чем она отличается от классической, которая занималась моделями организации.

Это научное направление в теории управления и возникло после того, как обнаружилось, что регламентация труда и высокая заработная плата не обязательно приводят к повышению производительности труда, как полагали представители школы научного управления.

Значительный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесли в 1940-1960-е гг. ученые-бихевиористы (от англ. behaviour — поведение), которые разработали теории мотивации, в частности иерархическую теорию потребностей (А. Маслоу) и теорию мотивации, зависящей от удовлетворенности или неудовлетворенности работой (Ф. Херцберг).

Элтон Мэйо (1880-1949), основатель школы «человеческих отношений», провел «Хотторнский эксперимент», доказавший, что поведение человека в организации и результаты его труда полностью зависят от социальных условий, в которых этот человек находится в организации, и от отношений, сложившихся между рабочими и между рабочими и менеджерами.

Хотторнский эксперимент позволил сделать следующие выводы:

§ социальные нормы поведения влияют на производительность труда;

§ социальные стимулы в значительной мере сказываются на поведении членов организации; так в ходе эксперимента зафиксированы случаи, когда социальные стимулы полностью блокировали действие экономических стимулов;

§ групповые факторы поведения главенствуют над личностными;

§ для деятельности всей группы важно неформальное лидерство.

Выяснилось, что время от времени работники реагируют гораздо сильнее на давление своих коллег по рабочей группе, чем на желания руководства или денежное стимулирование. Мотивация их основывалась не только на экономических факторах, но и на разного рода потребностях, которые деньги могут удовлетворить лишь частично и косвенно. Значит, если менеджер будет заботиться о своих подчиненных, уровень их удовлетворенности будет возрастать, что приведет к росту производительности труда.

Школа «человеческих отношений» определяет менеджмент как обеспечение выполнения работ при помощи других людей и рекомендовала для управления человеческими отношениями использовать эффективные методы работы непосредственных руководителей, консультации с работниками, предоставление им возможности общения на работе.

Мэйо пришел к выводу, что производительность труда организации зависит не только от условий труда, наличия материального стимула и менеджмента, но и от социального и психологического климата в рабочей среде. Основатели школы «человеческих отношений» рекомендовали управленцам определять отношения, сложившиеся в малых неформальных группах, выявлять их лидера, а затем использовать особенности таких групп (психологические и социальные) для налаживания межличностных отношений и повышения удовлетворенности рабочих своим трудом.

Основные положения школы «человеческих отношений» заключаются в следующем:

§ трудовой коллектив представляет собой особую социальную группу;

§ межличностные отношения выступают фактором роста эффективности и потенциала каждого работника;

§ жесткая иерархия подчиненности не совместима с самой природой человека и его свободой;

§ руководители должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на производимую организацией продукцию.

В своей главной книге «Социальные проблемы индустриальной культуры» Мэйо утверждал, что результатом применения на практике его теории будут повышение престижа и преданность подчиненных. По его мнению, вполне реально достичь в организации нужных целей именно с помощью удовлетворения потребностей работников. Поэтому искусство общения должно стать важнейшим критерием отбора администраторов, начиная с цехового мастера.

Представители школы «человеческих отношений» выразили несогласие с некоторыми утверждениями классической школы. Так, полное разделение труда приводит к обеднению содержания самого труда; не эффективна иерархия власти только «сверху вниз». Поэтому Мэйо и его коллеги предложили для управления производством сформировать комиссию, которая обеспечит более эффективные коммуникации в организации и понимание идей, позволит лучше воспринимать общую политику организации и осуществлять ее более эффективно.

Делегирование ответственности «человечные» рассмотрели как двусторонний процесс: снизу делегируются функции администрации и координации деятельности, а сверху — право принятия решений в рамках своих производственных функций.

Мэйо и его сторонники в своей работе использовали методы психологии и социологии; так, они первыми стали применять тесты и особые формы собеседования при найме персонала. Управленческая школа «человеческих отношений» обогатила психологию данными о взаимосвязи психики человека и его трудовой деятельности.

Основные принципы и положения школы человеческих отношений

Представители

классической

(административной) школы разработали принципы, рекомендации и правила управления организацией без учета индивидуальных особенностей работников. Подобная трактовка места человека в производстве не могла привести к единству интересов предпринимателей и рабочих. Теория человеческих отношений нацелена на усиление внимания к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. В отличие от классической школы, которая строила модели организации, данная школа пыталась построить модели поведения работника.

Видные представители школы: Э. Мэйо, М. Фоллетт, А. Маслоу. Теория человеческих отношений возникла на основе обобщения результатов экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Вестерн электрик» в г. Хотторне, которые продолжались 13 лет (1927- 1939 гг.).

«Хотторнские эксперименты» положили начало:

§ многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях;

§ учету психологических явлений в группах;

§ выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях;

§ изучению роли определенного человека и небольшой группы в организации;

§ определению способов оказания психологического воздействия на работника.

Научной базой для школы человеческих отношений служили психология, социология и гак называемые поведенческие науки.

Мэйо утверждал, что производительность труда рабочих зависит не только от условий труда, материального поощрения и действий администрации, но и от психологического климата в среде рабочих.

Представители этой школы поставили под сомнение ряд положений административной школы. Например, максимальное разделение труда, которое на практике приводило к обеднению содержания труда, а также координацию посредством иерархии. Они считали, что направление власти только сверху вниз не является эффективным. В связи с этим предлагалась координация посредством комиссий. По-новому они подошли к принципу делегирования полномочий. Рассматривали его как двусторонний процесс. Нижние уровни организации должны делегировать вверх функции администрации и координации деятельности, а верхние — вниз право принятия решений в рамках своих производственных функций.

Основные положения школы человеческих отношений:

§ люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

§ в результате промышленной революции работа потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

§ люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

§ работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных.

Школа человеческих отношений внесла в прежние концепции менеджмента следующие поправки:

§ увеличение внимания к социальным потребностям человека;

§ улучшение рабочих мест путем снижения отрицательных последствий сверхспециализации;

§ отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к участию работников в управлении;

§ возрастающее признание неформальных отношений.

Школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив. Поэтому к началу 1950-х гг. в дополнение к ней сформировались поведенческие концепции, направленные на изучение и развитие индивидуальных возможностей и способностей отдельных работников.

Поведенческие науки психология и социология сделали изучение поведения человека на рабочем месте строго научным.

Представители данного направления: Д. МакГрегор, Ф. Герцберг, П. Дракер, Р. Лайкерт.

Школа науки о поведении значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись прежде всего на методах налаживания межличностных отношений, мотивации, лидерстве, коммуникации в организации, на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника.

В рамках этой школы интересными представляются теории Хи КМакГрегора, в которых он представил два основных подхода к организации управления.

Для теории X характерен следующий взгляд на человека. Средний человек:

§ от природы ленив, он старается избегать работы;

§ нечестолюбив, не любит ответственности;

§ безразличен к проблемам организации;

§ от природы противится переменам;

§ нацелен на извлечение материальной выгоды;

§ доверчив, не слишком сообразителен, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута и пряника», на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписыватьлюдям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания.

По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присуши противоположные качества. Поэтому менеджерам необходимо руководствоваться другой теорией, которую он назвал теорией Y.

Основные положения теории Y:

§ люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации;

§ люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации;

§ обязанность управления — помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

В теории Y большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятной для максимального проявления инициативы и изобретательности. При этом акцент делается не на внешний контроль, а на самоконтроль, который возникает, когда работник воспринимает цели компании как свои собственные.

Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук в теорию управления.

§ Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения производительности труда работников.

§ Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

§ Теория мотивации работников. Согласование интересов труда и капитала путем мотивации.

§ Концепция стилей управления и лидерства.

Как и в более ранних теориях, представители этих школ отстаивали «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении человека всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, как выяснилось впоследствии, такие приемы, как изменение содержания работы и участие работников в управлении предприятием оказываются эффективными только в определенных ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, этот подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его основоположники.

Школа человеческих отношений. Презентация.

Административная школа управления

Основоположник школы научного управления Макс Вебер

Макс Вебер ( Max Weber) - (1864-1920).

Вебер Являлся энциклопедически образованным ученным, политическим и общественным деятелем, одним из наиболее крупных социологов конца XIX — начала XX в.

Какой вклад внёс:

Разработал концепцию идеальной бюрократической системы, концепцию понимающей социологии, ввёл понятие «три чистые типа законной власти», создал классические основы управления кадрами государственных служащих.

Основные работы:

«Образ общества», «История хозяйства», «Город», «Всеобщая экономическая история», «Значение аграрной истории Рима для публичного и частного права», «К истории средневековых торговых компаний», «Протестантская этика и дух капитализма».

Основная суть подхода М. Вебера:

В ходе исследований мировой истории М. Вебер создал общую теорию рационализации общества. В области бизнеса и менеджмента М. Вебер получил наибольшую известность благодаря своим исследованиям бюрократии.

В самом широком смысле вопрос, который затрагивает в своих работах М. Вебер, заключается в том, почему западное общество эволюционировало к особой форме рационализации и почему остальной мир не смог создать подобной рациональной системы.

Отличительной чертой западной рациональности является наличие бюрократии. Бюрократия как важнейшая область использования правил, законов и предписаний является одним из основных результатов процесса рационализации, однако наряду с ней существуют и другие, например капиталистический рынок, система рационально-правовой власти, заводы и сборочные линии. Общим для них является наличие формальных рациональных структур, которые заставляют всех входящих в их состав индивидов действовать в рациональной манере, стремясь к достижению целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов.

Согласно Веберу основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации. Все нерациональные действия категорически не допускаются. В такой организации нет места ошибкам, конфликтам и неопределенности. Таким образом, рациональность является высшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональными технологией, коммуникациями и управлением.

Интерес Вебера к бюрократической организации был далеко не случайным. Если в США крупномасштабные организации возникали главным образом в частном секторе экономики, то в отсталой в то время Германии – преимущественно в государственном. Немцы никогда до конца не разделяли принципов индивидуализма, присущих американцам, и в большей мере были склонны к службе, чем к рискованному предпринимательству. Идеалы бюрократической государственной машины – гарантированная занятость, продвижение по службе, аккуратность и педантизм в исполнении своих обязанностей – как нельзя лучше подходили немецкой ментальности.

По мысли Вебера, по мере развития и совершенствования государственного управления, повышение рациональности ведет к тому, что главенствующим фактором в управлении становится не личность, наделенная властью, а установленные в обществе законы.

При этом рационализация становится исторической судьбой западной цивилизации: рационализируются способ ведения хозяйства, управление, образ жизни, мышление и чувства людей. Индивиды заключают сделки, завязывают знакомства, поступают на службу, руководствуясь рассудочными соображениями, взвешивая все «за» и «против».

М. Вебер положил в основу своей теории идею о том, что о больших коллективах (организациях) работа может эффективно выполнятся благодаря модели идеальной бюрократической структуры.

В Веберовской интерпретации - бюрократия в организации характеризуется быстротой принятия решений, оперативностью в решении производственных вопросов. Жесткость связей в бюрократических структурах способствует их устойчивости и четкой направленности на достижение целей организации.

Бюрократия исключает личную зависимость, субъективный произвол и бесправие человека. Привилегии здесь заменяются компетентностью, поклонение и преданность личности руководителя – служебной дисциплиной и корпоративным духом. Главными в рациональном устройстве становятся не вера в харизму (божественный дар) или личная зависимость, а задачи организации, которые распределяются среди исполнителей как официальные обязанности. Четкое разделение труда делает возможными специализацию и повышение квалификации служащих. В зависимости от выполнения обязанностей исполнителей аттестуют, продвигают, награждают, депремируют или увольняют. Все поддается расчету и проверяемо. Чиновники конкурируют между собой, а руководство имеет возможность сравнивать их квалификацию и результаты, отбирать самых достойных. Вебер утверждал, что осуществление найма на работу и продвижения в должности иерархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации и стажа обеспечивают работникам защищенность от произвольных снижений ранга и увольнений, что укрепляет в них преданность организации, формирует солидарность и коллективный дух.

Итак, особенности идеальной бюрократической структуры М. Вебера следующие:

1. Разделение труда. Рабочие задачи разбиваются на простые, рутинные и четко определенные задания.

2. Иерархия власти. Отделы и должности объединяются в иерархическую структуру, в которой работа каждого работника, занимающего низшую должность, управляется и контролируется вышестоящим сотрудником

3. Формальный отбор. Все члены организации должны отбираться на основе их квалификации, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с их опытом и подготовкой

4. Формальные правила и процедуры. Чтобы обеспечить однородность и регулировать действия служащих, менеджеры должны строго соблюдать формальные организационные правила.

5. Беспристрастность. Правила должны выполняться, а методы контроля применяться ко всем служащим одинаково, без каких-либо личных предпочтений

6. Ориентированность на карьеру. Менеджеры — эта официальные должностные лица, а не владельцы хозяйственных единиц, которыми они управляют. Они получают фиксированную заработную плату и продвигаются вверх по служебной лестнице в пределах своей организации.

Данная система характеризуется четким разделением труда, ясно определенной иерархией, наличием подробных правил и инструкций и должностных обязанностей. М. Вебер признавал, что такой «идеальной бюрократии» в реальности не существует и что она скорее представляет собой избирательную модель реального мира.

В своей последней крупной работе «Хозяйство и общество» Вебер обобщил весь свой опыт и выделил универсальные принципы формирования системы «идеальной бюрократии», составляющие в совокупности действенный подход к управлению кадрами государственных организаций, основанный на следующих принципах:

1) существование определенных служб, а стало быть, компетенций, что обусловлено строго определенными законами и правилами; их функции четко разграничены, как и власть принимать решения в целях выполнения соответствующих задач;

2) защита служащих в выполнении их функций в соответствии с тем или иным положением (несменяемость судей, например); как правило, служащим становятся на всю жизнь, и государственная служба становится основной профессией, а не второстепенным занятием, дополняющим другую работу;

3) иерархия в выполнении функций, что подразумевает четкую административную структуру, разграничивающую управленческие посты и подчинения подразделений с возможностью обращения высших руководящих инстанций к низшим, обычно в такой структуре соблюдается единоначалие, а не коллегиальное руководство, поэтому налицо тенденция к централизации власти;

4) подбор кадров на конкурсной основе по прохождении экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования; как правило, функционер назначается (реже избирается) на основе свободного отбора на контрактной основе;

5) регулярная оплата труда служащего в виде фиксированной заработной платы и выплаты пенсии при уходе с государственной службы; размеры оплаты устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, учитывающим внутреннюю административную иерархию и уровень ответственности служащего;

6) право контроля со стороны администрации за работой подчиненных;

7) возможность продвижения по службе на основе оценки по объективным критериям, а не по усмотрению администрации;

8) полное отделение выполняемой функции от личности служащего, поскольку никакой служащий не может быть собственником своего поста или средства управления.

Действительно, достоинства бюрократической системы управления кадрами заключается в ее точности, четкости, документальном оформлении, постоянстве, унифицированности, строгости отношений подчинения, предотвращении конфликтов, экономии затрат на людские и материальные ресурсы.

Вместе с тем Вебер не учитывает реальные условия деятельности организаций и последствия функционирования управленческих структур. В его организации практически не рассматривается гибкость, не учитывается влияние неформальной структуры на отношения между сотрудниками, ни внешнего окружения на организацию. Вследствие этого эффективная, по Веберу, рациональная система управления в сложных ситуациях превращается в нерациональную.

М.Вебер так же разработал концепцию понимающей социологии.

Основные категории понимающей социологии — это поведение, действие и социальное действие. Поведение — наиболее общая категория деятельности, которая становится действием, если действующий связывает с ним субъективный смысл. О социальном действии можно говорить тогда, когда действие соотносится с действиями других людей и ориентируется на них. Сочетания социальных действий образуют «смысловые связи», на основе которых формируются социальные отношения и институты.

Вебер выделяет четыре типа социального действия в порядке убывания их осмысленности и осмысляемости:

целерациональное — когда предметы или люди трактуются как средства для достижения собственных рациональных целей. Субъект точно представляет цель и выбирает оптимальный вариант ее достижения. Это чистая модель формально-инструментальной жизненной ориентации, такие действия чаще всего встречаются в сфере экономической практики.
ценностно-рациональное — определяется осознанной верой в ценность определённого действия независимо от его успеха, совершается во имя какой-либо ценности, причем ее достижение оказывается важнее побочных последствий (например, капитан последним покидает тонущий корабль);
традиционное — определяется традицией или привычкой. Индивид просто воспроизводит тот шаблон социальной активности, который использовался в подобных ситуациях ранее им или окружающими (крестьянин едет на ярмарку в то же время, что и его отцы и деды).
аффективное — определяется эмоциями;

Социальное отношение по Веберу является системой социальных действий, к социальным отношениям относятся такие понятия как борьба, любовь, дружба, конкуренция, обмен и т. д. Социальное отношение, воспринимаемое индивидом как обязательное, обретает статус законного социального порядка. В соответствии с видами социальных действий выделяются четыре типа законного (легитимного) порядка: традиционный, аффективный, ценностно-рациональный и легальный.

М. Вебер вводит понятие, названное им «тремя чистыми типами законной власти»:

1) Рациональные основания — в основе лежит вера в «законность» моделей или нормативных правил и в права тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть).

2) Традиционалистские основания — в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть).

3) Харизматические основания — в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть).

Определения этих типов власти могут использоваться и при анализе деятельности руководителей как коммерческих предприятий, так и иных организаций. Так как все три типа власти носят идеальный характер, то любой руководитель может получить обусловленные ими полномочия на основе легитимизации любого сочетания этих типов.

Бюрократическая теория организации

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес М. Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Однако бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует правления с жестко отработанными правилами и процедурами. В других - бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. В исследовании Вебера бюрократия относится к социологическим-представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует пред сказуемость поведения наемных работников.

Положения законной власти в организации:

- могут быть установлены такие легитимные законы, которые могут действовать с согласия части членов организации;

- закон есть система абстрактных правил, применяющихся в частном случае. Администрация соблюдает интересы организации в рамках закона;

- исполнительная власть также подчиняется этим правилам;

- член организации подчиняется правилам только в этом качестве;

- подчинение касается не лица, осуществляющего власть, а без личного порядка.

Тезисы структуры законной власти в организации:

- служебные обязанности установлены на постоянной упорядоченной основе;

- обязанности подразделяются по различным функциональным

- сферам, каждая из которых обеспечивается необходимой властью и санкциями;

- должности учреждаются по иерархической шкале, где их взаимные полномочия на контроль и обжалование тщательно обозначены;

- правила, согласно которым должна выполняться работа, могут быть либо техническими, либо юридическими. В обоих случаях требуется квалифицированный персонал;

- ресурсы организации четко отделены от ресурсов, которыми располагают индивиды;

- должностное лицо не может присвоить должность;

- администрация основывается на письменных документах, что превращает контору (бюро) в центр современной организации;

- система законной власти может принимать многочисленные формы, но в наиболее чистом виде - это бюрократическая административная группа служащих.

Характеристика бюрократической организации:

- работники наслаждаются личной свободой и выполняют только те обязанности, которые предписывает их должность;

- существует четкая служебная иерархия;

- обязанности каждого уровня четко обозначены;

- служащие назначаются на основании контракта;

- они выбираются исходя из профессиональной квалификации, предпочтительно подкрепленной дипломом;

- заработанная плата (в денежной форме) определяется согласно положению в иерархии; служащий всегда может оставить свою должность, но в определенных обстоятельствах он может быть также уволен;

- должность служащего - его единственная или основная работа;

- существуют определенные ступени карьеры, и продвижение вверх по служебной лестнице зависит либо от срока службы, либо

от заслуг, но всегда по усмотрению начальства;

- служащий не может присвоить свою должность или ресурсы, которыми он распоряжается;

- служащий подчинен единой системе контроля и дисциплине.

Ориентационное развитие бюрократии жизненно важно для наведения порядка в организации. Однако преимущества бюрократии - точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность - отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

В настоящее время происходит переход от административного развития и управления к компьютеризации с соответствующими последствиями. Помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за ре шения лишь теоретически.

Исходя из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эффективной организации в динамичной окружающей среде, некоторые исследователи (в частности, Р.Мертон, А.Гоулднер, П.Селзник и другие) пытались модифицировать концепцию Вебера. Здесь рассмотрим вкратце модифицированные концепции бюрократической теории организации.

Концепция организации по Веберу

Видеоролики по теме "Административная школа управления"

Административная школа. Поведение менеджмера по Дж. Коттеру

Административная школа. Саймон и процесс принятия решений.

Административная школа. Этика менеджмента по Шелдону

Школа административного управления. Задачи управления по Хопфу

Административная школа. Функции управления по Черчу

Школа Административного Управления. Принципы Фэлка.

Школа административного управления. Анри Файоль.

Основоположник административной школы Лютер Гьюлик

Основоположник административной школы Линдал Фаунс

Основоположник административной школы Джеймс Муни

Основоположник административной школы Анри Файоль

Административная школа управления

Родоначальником административной школы менеджмента считается французский горный инженер, менеджер-практик А. Файоль, который создал "теорию администрации". Целью административной школы было создание универсальных принципов управления как основных правил, определяющих построение и функционирование системы управления. Файоль сформулировал 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления:

1) разделение труда, специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда;

2) власть и ответственность связаны между собой;

3) дисциплина – это уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, внешнее проявление уважения;

4) единоначалие обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства, поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию;

5) единство руководства: виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя;

6) подчинение частных интересов общим: интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия;

7) вознаграждение: методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение;

8) централизация – степень концентрации или рассредоточения власти;

9) скалярная цепь – цепь начальников от самого высшего до самого низшего ранга;

10) порядок – всему свое место;

11) справедливость – лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным;

12) инициатива – обдумывание и выполнение плана; работники должны проявлять инициативу;

13) стабильность рабочего места для персонала – излишняя текучесть кадров является одновременно и следствием плохого управления;

14) корпоративный дух – принцип "в единении сила".

Файоль выделил шесть групп операций в управлении: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные. В зависимости от этого он разработал функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Планирование – это функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, методы, эффективные в конкретных условиях. Основное место в планировании отводится разработке программы действий. Для разработки программы действий необходимо, по мнению Файоля, знание: ресурсов предприятия, ведущих направлений развития предприятия, возможных изменений внешних условий.

Организация – формирование структуры объекта и обеспечение всем необходимым для его нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием и т.д.

Мотивация – активизация работающих и побуждение их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью экономического и морального стимулирования.

Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль – элемент обратной связи.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей.

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

Последователями А. Файоля являются Л. Урвик, Л. Гьюлик, Дж. Муни, Г. Черч, М. Вебер. Так, Л. Урвиком были разработаны принципы построения формальной организации. К ним относятся: соответствие людей структуре; создание специального и "генерального" штабов, где задачей специального штаба является разработка рекомендаций для руководителя организации, а задачей "генерального" штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов: сопоставимость прав и ответственности; диапазон контроля; специализация, где различается три ее вида, – по признаку цели, типу потребителя, определенности^[3]

Особое внимание изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации уделял М. Вебер. Он различал три типа организации: харизматический, традиционный, идеальный (бюрократический) – и сформулировал принципы построения "идеальной организации":

• вся деятельность организации подразделяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;
• каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, авторитетом, правами, которые действуют внутри организации;
• разрабатываются четкие правила, инструкции, стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;
• руководитель должен быть справедлив по отношению к своим подчиненным;
• в организации должна существовать кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов;
• в организации должна действовать четкая система контроля.

Вебер считал, что организация представляет собой закрытую, жесткую модель, соответствующую стадии машинного производства, вместе с тем он рассматривал не всю организацию целиком, а лишь некоторые ее элементы. В этом заключается узость его подхода к анализу деятельности организации.

Основы управления любым производственным предприятием пытался разработать Г. Черч, который делил весь производственный процесс на ряд функций, необходимых для осуществления конечной цели – производства продукта. Производство он представлял как синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования. Особое значение Г. Черч придавал анализу и синтезу, которые называл "основными орудиями" управления.

Определение понятия организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели дали исследователи Дж. Муни и А. Рейли.

На основе разработок А. Файоля и его последователей сформировалась классическая школа управления.

Данная школа управления базируется на четырех принципах:

1) четкое функциональное разделение труда;
2) передача команд и распоряжений сверху вниз;
3) единство распорядительства;
4) соблюдение диапазона контроля.

Классическая школа управления создавалась в условиях авторитарного стиля руководства, которому были подчинены действующие структуры управления, регламентированные процедуры выполнения работ.

В 1930-1950 гг. на Западе получила распространение и неоклассическая школа, или "школа человеческих отношений"

Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологии в управлении. Одним из недостатков классической школы было то, что ее представители до конца не осознавали роль и значение человеческого фактора, который является основным элементом эффективности организации. Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята еще в XIX в. профессором Г. Мюнстербергом, который создал первую в мире школу промышленных психологов и стал одним из основателей психотехники. Мюнстерберг сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Им было предложено два метода выявления требуемых качеств у кандидата: наблюдение и тест. Позднее Μ. П. Фоллет изучала социальнопсихологические отношения в малых группах. Ею была выдвинута идея гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Большую роль в развитии теории человеческих отношений в приложении к управлению сыграл психолог Э. Мейо, который считал, что в производстве особое значение играет именно человеческий фактор. Под "человеческим фактором" в данной школе понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему.

В конце XIX – начале XX в. возникло новое направление в психологии – бихевиоризм, представителями которого стали Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу. Их исследования способствовали возникновению особой управленческой функции – "управление персоналом".

На сегодняшнем уровне развития науки управления общепринято, что именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность и эффективность организации, поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые необходимо правильно использовать. Суть системы человеческих отношений в организации характеризуют заповеди (нормы, предписания, правила социального и нравственного характера) менеджера.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Формирование современной школы менеджмента связано, кроме того, с возникновением кибернетики и методов исследования операций, применяемых к операционным проблемам организации.

Речь идет о такой системе управления (принципах, структуре, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на потребности рынка и запросы индивидуальных потребителей.

Особенности современного менеджмента заключаются в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы, предприятия в условиях дефицитности ресурсов, необходимости достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации к рыночным условиям.

Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

Ментальня Карта по ОТУ Мясникова Александра

Разрешите представиться!

ОС

Школи менеджменту

План жизни

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА "ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ"

Тема №4:Развитие управленческой мысли в России.

Появление науки об управлении в России

Наука управления в России.

Развитие науки об управлении в России.

Развитие управленческой мысли в России

Презентация "Становление науки управления в России"

Тема №5: Функциональные основы теории управления

Основы менеджмента. Матрица БКГ (бостонской консалтинговой группы)

Тест "Способны ли вы быть менеджером?"

Ситуация для анализа. «Предприниматель или менеджер»

Функциональные основы теории управления

Менеджер и предприниматель

Менеджер

Сравнение менеджера и предпринимателя

Менеджер 21 века.

Роли менеджеров

Тема №6: Функции управления.

Мотивация

Мотивация как функция управления. Основные концепции и методы мотивации

Содержательные теории мотивации.

Психологические теории мотивации.

Методы мотивации персонала.

Процессуальные теории мотивации.

Понятие и процесс мотивации сотрудника.

Координация

Координация как функция управления.

Координация как функция управления

Функция координации в менеджменте.

Контроль

Контроль. Цикл менеджмента.

Контроль как функция управления.

Контроль как функция управления.

Система контроллинга в управлении.

Функция контроля.

Планирование

Матрица Ансоффа.

Виды планирования

Планирование как функция управления. Виды планирования.

Планирование как функция управления. Виды планирования.

Организация

Организация как функция управления. Элементы организации как процесса

Организация как функция управления. Элементы организации как процесса

Проектная организационная структура.

Основы менеджмента Матричная организационная структура

Линейная организационная структура.

Функциональная организационная структура.

Дивизиональная организационная структура.

Задание для самопроверки.

Общие функции управления.

Функции менеджмента

Тема №1: Зарождение управленческой мысли

История управленческой мысли

Основные этапы в истории науки управления (продолжение)

Основные этапы в истории науки управления

Возникновение письменности в Шумере как этап развития управления совместным трудом.

Кодекс Вавилонского царя Хаммурапи

Навуходоносор-Вавилонский царь

Развитие управленческой мысли в Древнем Египте

Становление управленческой мысли

Тема №3: Основы системы управления.

Вопросы для самоконтроля.

Видео-урок «Система управления персоналом»

Решения кейсов

Кейс №2

Кейс №1

Основные понятия теории бизнес-систем

Основные типы бизнес-систем

Основными функциями бизнес системы являются:

Элементы бизнес-систем

Третий элемент бизнес-системы - управление системой.

Второй элемент бизнес-системы - Персонал.

Первый элемент бизнес-системы - Технология.

Сущность функции планирования в бизнес-системах.

Бизнес системы в исторической ретроспективе