Floating topic
Makt, Ansvar, Förändring & Kultur (KAP 5)
KULTUR
Chefskap = traditionellt varit maskulint genusmärkt. En organisationskultur där män anses vara bättre chefer kan vara svårt att bryta på grund av att chefer kan tendera att rekrytera chefer som liknar dem själva, det som Kanter kallade homosocial reproduktion.
Alla chefer, ledare och medarbetare behöver ha insikt i att kultur är mångfasetterat och i mångt och mycket är det som upprätthåller meningsskapandet i organisering.
chefen/ledaren kan agera som en god förebild för verksamheten, men då kultur inte är något som är avgränsat till själva organisationen är det heller inte möjligt att styra den i en viss riktning.
För att kunna förstå chefskap, ledarskap och medarbetarskap på ett bra sätt är det viktigt med kunskap om hur kulturella uttryck, som normer, ceremonier och andra symboler, samverkar i organisering.
Genomsyrar alla handlingar i organisationen, avspeglar sig även i objekt som människor interagerar med (tex kläder, tekniska prylar) och i det fysiska rummet (tex hur kontoret ser ut och vem som sitter var).
I boken definieras kultur som: “Kittet som håller ihop en grupp människor, som gör att vi i vardagen vet vad vi förväntas göra och hur, samt att vi har uppfattningar kring vad som är önskvärt och vad som inte är det. Genom att vara en del av ett socialt sammanhang lär vi oss kultur.”
FÖRÄNDRING
Organisationsförändringar beskrivs ofta som något positivt och nödvändigt. Men förändringar kan också leda till känslor av osäkerhet, trötthet, missmod och cynism hos medarbetare som upplevt att dessa förändringar snarare lett till en ökad arbetsbelastning och en känsla av att inte behärska sina arbetsuppgifter.
Förändringsledning
Forskning kring förändringsledning har visat att det i förändringsförsök är viktigt att kunna mobilisera dem som berörs av förändringen, att låta processen ta tid och inkludera lärande både på ett personligt och organisatoriskt plan.
En chefs viktigaste uppgift ses då inte längre som att upprätthålla lugn, ordning och arbetsro på en arbetsplats, utan snarare att leda och genomföra olika slags förändringar.
Chefskap har under senare år kopplats alltmer till förutsättningar för att åstadkomma och leda förändringar.
Förändring som externt tryck
Chefen och medarbetarna kan hitta argument för att det gjorts av strategiska och rationella skäl, men när det granskas noggrannare är det andra orsaker som driver på.
Här är chefen och medarbetarna verktyg för att fånga upp det som pågår externt och därefter införa det internt.
Visar ett annat synsätt på rationalitet där det är omgivningen som ställer krav på att organisationen ska ta till sig nya idéer och lösningar.
Planerad förändring
Planerad förändring bör ses som en plan, när den genomförs kommer det att påverkas av de skiftande förutsättningar som alltid förändras för pågående verksamheter.
Finns tre steg av planerad förändring enligt Kurt Lewins (1947) metafor som utgångspunkt: “upptining” av organisationen, förändring, “återfrysning” av organisationen.
Teorier som utgår från planerad förändring förespråkar att det är chefen som tänker igenom frågan, kanske med hjälp av medarbetare/konsulter, och fattar därefter ett strategiskt beslut om förändring. Tex struktur- och organisationsförändringar.
Förändringen ses som en intern angelägenhet för organisationen.
Det hänvisas gärna till ökat förändringstempo i samhället, bland annat på grund av globalisering och teknisk utveckling, som leder till att organisationer ständigt behöver förändras.
Att upprätthålla förändring har blivit ett mål i sig för många organisationer
ANSVAR
Autentiskt ledarskap: sätter fokus på ledarens behov av att vara autentisk, dvs känna sig själv och agera i linje med en sådan kunskap om sitt eget jag.
Autentiskt ledarskap har fått en del kritik, dels pga att en uppdelning av människor i “goda” och “onda” inte är det bästa sättet att hantera frågor om ansvar.
Ledarskapsforskaren Joanne Ciulla (2003) menade att ledarskap i grunden ska handla om att utveckla samhället. Hennes verk fokuserar mycket på ledaren som enskild person och mindre på ledarskap som process.
Tre kategorier för etiskt ledarskap kunde enligt henne urskiljas:- Intentioner- ledarens etik- Relationer- hur ledarskapet utövas i relationer- Mål- vad man gör och vad det resulterar i
Ledarskapsforskaren Ronald Heifetz (1994): ledarskap handlar i grunden om påverkan på andra men det finns ingen etiskt neutral mark för ledarskapsteorier. Några teorier är starkt normativa i detta avseende och ser etik och ledarskap som nära sammankopplade.
Bakåtriktat ansvar handlar snarare om vem/vilka som var ansvariga för det som hände, eller inte hände, utifrån upplevelse, förväntningar och/eller juridik.
Framåtriktat ansvar handlar om saker som ska hända, utifrån en upplevelse att ha ansvar, förväntningar om ansvarstagande samt skapandet av förutsättningar för ansvarstagande.
Ledarskap och medarbetarskap relaterar främst till ansvar som i huvudsak är framåtriktat och chefskap till bakåtriktat.
Ansvar har att göra med förmågan att “svara an” till olika situationer, en övergripande definition som vi väljer att följa här. Det är både något som en person “har” och något som denne “tar” i förhållande till andra människor, uppgifter och normer i samhället.
Ansvarstagande är det som olika organisationer i Sverige framför allt har fångat upp när de satsat på att utveckla medarbetarskapet.
Har lett till problem→ påverkar medarbetarna, gig-ekonomin, CSR os.v
MAKT
För att medarbetare ska kunna hantera problem, ta initiativ, utnyttja sin fulla kompetens och lösa sina arbetsuppgifter på ett självständigt sätt behöver de ha befogenheter.
Makt och inflytande är även relaterade till hur ledarskap och chefskap blivit genusmärkta vilket har resulterat i ett mindre/mer svårhanterat handlingsutrymme för kvinnor i chefsroller.
Glastak eller glas ceiling = kvinnliga chefer som grupp är marginaliserade från möjligheter att ha inflytande och att göra karriär.
Anses vara mer relevant att se till makt i termer av inflytande, informella processer, disciplinering, översättning och andra teman för att försöka beskriva personers inflytande på varandra.
Makt med människor - handlar mycket om att arbeta med både chefskap, ledarskap och medarbetarskap där medarbetarskap ges större utrymme. De som har makt delar med sig sin makt till gruppen och låter alla gruppmedlemmar vara med och bestämma.
Makt över människor - i situationer finns det ett dominansförhållande mellan dem som har makt och dem som inte har det.
Översättningsmodellen - vänder istället på synen kring vem som “har” makt. Makt är ett fenomen som är utspritt i en organisation, och vem som har makt är något som hela tiden förändras genom en ständigt pågående interaktion mellan chefer och medarbetare.
“vilka handlingar och relationer som behövs för att få saker att hända”
En klassisk definition - en person har makt när denne kan få någon att göra något som personen annars inte skulle göra och innebär att makt är något som kan innehas och användas vid behov.
“den som har makt kan få något att hända”
Makt handlar om att utöva inflytande eller påverkan men går att förstå på olika sätt.
LEDARSKAP (kap 3)
Sammanfattning
Ledarskap är ett fenomen, inte en egenskap. Det är ett fenomen som har att göra med processer av påverkan som sker i relationer mellan människor och som gör att olika personer kommer sträva och samordna sina handlingar mot ett gemensamt mål.
Vetenskapliga ledarskapsstudiers begränsningar
Det är viktigt att läsare av ledarskapsstudier genomgående granskar dem - inte bara hur väl de är genomförda utan också relation till deras sammanhang och utgångspunkter. Ledarskap måste tas ur sitt sammanhang!!!
Viktiga frågor att ställa sig är: Vilka var antaganden för den aktuella studien? I vilket sammanhang gjordes den? Osv. finns på s. 114-115
Ledarskap i olika sammanhang
Kontexten handlar oockså om ledarskap som en del av relationen mellan org. och omvärlden. Ledare är beroende av omvärldens förtroende.
Det är viktigt att poängtera att det sammanhang som ledarskap utövas i är komplext och att påverkan på ledarskapet inte går att förutsäga, då de inte finns något formfast och entydigt att mäta.
Att se ledarskap som - beroende av sitt sammanhang - sin kontext - innebär med andra ord att det knappast finnas några teorier eller praktiker kring ledarskap som kan användas för att förutsäga vad ledare gör och vilka resultat detta medför i alla olika situationer. Sammanhanget spelar roll!!!
Symboliska och performativa aspekter av ledarskap
Genom att se de symboliska sidorna av ledarskap blir det förståeligt hur en "stark" ledarens insats ses som avgörande, trots att personen inte haft en möjlighet till påverkan.
Dessa 2 begrepp förklarar varför man inte säger att ledarskap är ett begrepp, utan ett fenomen. Man kan tolka det på så olika sätt
Performativt: Föreställningen om ledarskap, exempelvis grundat i teoretiska ansatser och i hur ledare förväntas att vara, bidrar till att skapa förståelsen av fenomenet.
Centrala teoretiska angreppssätt på ledarskap - Tabell 3.1 finns på s. 88
Att definiera ledarskap
Ledarskapsforskning betonar processen mellan ledare och följare, alltså vad som händer däremellan. Man riktar blicken mot följare, medarbetare och gruppen för att förstå processen och ledarens handlingar. Ledarskap innebär en ömsesidig påverkan!!! En person som vill bli vald som ledare på ett företag kanske tar reda på vad medlemmarna (styrelsen) ser som viktigt, och anpassar ledarskapet så det ska passa in med vad styrelsen tycker.
Bokens definition av ledarskap:“Ledarskap handlar om en process av påverkan på en grupps aktiviteter mot ett visst mål”Northhouse definition skiljer sig ifrån bokens definition eftersom Northouse menar att en enskild person kan påverka en grupp.
Vad ledarskap faktiskt är, eller vilket ledarskap som är det “rätta”, är i stor utsträckning upp till betraktaren, och är starkt påverkat av betraktarens kulturella normer.
Ledarskap definieras som ett fenomen, snarare än ett begrepp
Klassiska definitioner av ledarskap, brukar enligt Northouse, innehålla följande aspekter: - Ledarskap är en process - Ledarskap innefattar påverkan - Ledarskap utövas i relation till andra - Ledarskap är kopplat till gemensam måluppfyllelse.
Chefer är tex ansvariga för både den psykiska och fysiska arbetsmiljön, att regler för arbetsmiljö följs och efterlevs samt att kontroller för arbetsplatsen genomförs löpande. Om en medarbetare skadas på arbetsplatsen på grund av bristfällig säkerhet är chefen ansvarig.
Chefens personalansvar
Socialt personalansvar (att medarbetarnas behov av bekräftelse, utveckling, gemenskap osv blir tillgodosedda)
Juridiskt personalansvar (att lagar/regler som har koppling till personalen på en arbetsplats efterlevs)
Ekonomiskt personalansvar (rätt antal anställda, rätt avlönade, arbetar effektivt och värdeskapande)
Utmanande/avlastande förutsättningar för chefskap
Avlastande förutsättningar: Delat Chefskap - Ett delat chefskap innebär möjligheten att fördela mer tid till uppdraget. - Delat chefskap skapar även ett inbyggt stöd och bredare kompetens. - Ett delat chefskap kan se ut på olika sätt: exempelvis en “vice” avdelningschef som hjälper avdelningschefen. - Det är vanligare än man tror att dela på chefskap, studier visar att 4/10 chefer har delat chefskap. - Skapar en mer hanterbar belastning, bättre balans mellan privatliv och arbete samt en större trygghet i att ta beslut. - Delat chefskap minskar risken för olagliga eller olämpliga handlingar (delade chefer håller koll på varandra - Negativt att saker och ting tar längre tid då det behöver kommuniceras till fler.
Inom Professionsorienterade organisationer - Kräver en annan syn på chefskap - En chef förväntas vara utbildad och ha god kunskap - Chefer i professionella kontexter har ofta låg status
Inom offentliga organisationer - Chefer förväntas ha större inflytande och ett större mandat än tidigare. - Finns idag mer svårhanterade förväntningar och en högre komplexitet än i privat verksamhet - Överstyrning = kommer som en konsekvens av de ökade antalet mål att följa upp och högre grad av detaljering i styrningen. - Fler styrformer = medför ytterligare arbete för chefer eftersom de är de som behöver se till att saker går rätt till och rapporterar in allt. Fler styrformer = större datamängd som chefen ska samla in .
Chefsarbete beskrivs ofta genom följande begrepp: Fragmentering kommer av att chefer har flertalet ansvarsområden och uppgifter som behöver lösas samtidigt. Symboliskt då chefer i många fall behöver och ägnar mycket tid åt symboliska handlingar (som skapar en mening) som exempelvis att välkomna en ny kollega, hålla tal på julfesten eller att skriva en detaljerad verksamhetsplan. Kontroll Inriktad då chefer övervakar arbete, ser till att regler och rutiner efterlevs, undertecknar beslut och är medveten om vad som händer inom organisationen. Motstridiga förväntningar, som exempelvis att medarbetare vill ha högre lön samtidigt som överordnad chef vill se en högre lönsamhet, samt att kunder vill se lägre priser. Chefer tvingas därmed göra prioriteringar i organisationens motstridiga förväntningar.
Viktigt att komma ihåg är dock att de flesta händelserna som chefer har är oförutsedda. Det kan handla om att någon medarbetare blir sjuk eller en rapport som plötsligt behöver prioriteras!
"Att ansvara för att verksamheten fungerar som den ska"
Chef är en formell position som innebär förväntningar om att innehavaren, genom att använda sig av formella befogenheter, ska utöva, och även har möjlighet att utöva, ledarskap.
Chefskap kan definierar som att de har arbetsuppgifter som är kopplade till ett formellt verksamhetsansvar. Det handlar exempelvis om att fördela arbetsuppgifter, arbeta fram en budget, gå igenom verksamhetsrapporter, godkänna fakturor, ha utvecklingssamtal.
Definitioner av chefskap
Man kan säga att ett fungerande chefskap kräver ett arbete med alla relationer, om “spindeln i nätet” ska kunna lyckas hålla ihop nätet.
Klassiska studier om chefskap
Studie av Henry Mintzberg (1973) - en modell för vilka olika roller chefer kan ha
Klassisk studie av Rosemary Stewart som kom 1967 - Tidsanvändning och handlingsutrymme
Den första studien av chefskap (1951 av Sune Carlsson)
Alla de olika studierna visar många gemensamma mönster. Chefsarbetet = komplext och mångfacetterat arbete, som präglas av högt tempo och oförutsedda händelser.
MEDARBETARSKAP (kap 4)
Medarbetarskap inom gig-ekonomin
På senare år har nya arbetsformer som gig-ekonomi och prekariat arbete växt fram där relationen som arbetaren känner till organisationen kan vara obefintlig. - Går det då att tala om medarbetarskap?
Går att tala om ett ledarlöst medarbetarskap där gig-arbetare inte är beroende av arbetsgivaren, utan bestämmer själv vart tiden ska läggas på.
Medarbetarskap Hjulet: att utveckla medarbetarskap- beskriver fyra begreppspar som kännetecken för ett välutvecklat medarbetarskap.
Förtroende och öppenhet → Det krävs förtroende för att skapa bra relationer inom organisationen. Förtroende skapas framförallt via en öppen dialog mellan samtliga parter.
Fem former av medarbetarskap (Tengblad)
Organisationsorienterat medarbetarskap → Det ansvar som arbetsledaren har i det traditionella medarbetarskapet ersätts av själva organisationsstrukturen (regler, rutiner, arbetsrätt osv.). Här får medarbetaren ett ansvar av att vara kundorienterade, engagerade och utveckla sin egna kompetens.
Traditionellt medarbetarskap → Kallas även outvecklat medarbetarskap, och beror på att begränsat potential eftersom verksamheten vilar tungt på arbetsledaren och dennes kompetens. Ledaren tänker och planerar, medans arbetarnas enda ansvar är att ta order och utföra. Denna form av medarbetarskap utnyttjar inte medarbetares fulla förmågor. Stort mentalt avstånd mellan chef och medarbetare
Grupporienterat medarbetarskap → Vanlig madarbetskapsform i skandinaviskt arbetsliv.Bygger på forskningserfarenheter av att låta grupper/team ansvara för planering och utförande av arbetet. Positivt - Blir mer engagerade negativt - Svårt att skapa engagemang för frågor som går utanför gruppens ansvarsområde.
Individorienterat medarbetarskap → IndividnivåPlanering, utförande och eventuell kvalitetskontroll landar på enskilda individer. Ofta präglas den här typen av organisation av hög utbildningsnivå och skickliga yrkesmänniskor. Positivt - kompetenta, engagerade och ansvarstagande medarbetare Negativt -Ej engagerade när det kommer till frågor utanför deras egen arbetsuppgift.
Ledarlöst medarbetarskap → I praktiken en extrem form av det individorienterade medarbetarskapet.Medarbetare blir entreprenörer i sin egen organisation och bestämmer hur och vad de ska göra. De skapar sina arbetsuppgifter själva.Även om det finns chefer har dessa sällan en ledande roll. Kan i dessa organisationer finnas ett stort avstånd mellan medarbetare och chefer.
Medarbetarskap betonar att medarbetare är aktiva, tänkande personer med egna åsikter, tankar och värderingar kopplade till hur arbetet ska utföras, vilket innebär att de inte endast tar order från någon annan.
Vissa menar att det svenska ledarskapet är oprecist och otydligt, vilket även kan ses som en styrka. En typisk svensk ordergivning är - “se vad du kan göra åt saken”, vilket kan uppfattas som otydligt men å andra sidan visar det att ledaren har förtroende till medarbetaren och kan lämna över ansvaret.
Medarbetarskap handlar om hur medarbetaren balanserar mellan upplevda krav/önskemål från arbetsgivaren och vad medarbetaren själv anser är rätt, baserat på vilja och engagemang.
Normativt medarbetarskap → När medarbetarskap används normativt handlar det om hur medarbetarskapet kan utvecklas. Hur något bör vara. Deskriptivt medarbetarskap → När medarbetarskap använda deskriptivt handlar det om medarbetarnas förhållningssätt till arbetsgivaren och det egna arbetet. Hur något är.
LEDNING I 3 DIMENSIONER(Kap1)
Samtida utmaningar för organisering av ledning
Klimatkrisens belysning av frågor om miljö och hållbarhet
Samverkan - hur verksamheter och personer inte bara behöver samarbeta utan också hitta former för mer grundläggande sätt att koppla samman sina verksamheter, utan att för den skull slå ihop dem.
Flexibilisering - ex. gig-arbete.
Metoo-rörelsen och dess fokus på (bristande) jämställdhet
Digitalisering - “Den digitala revolutionen” förutspås radikalt förändra affärer, affärsrelationer och jobb.
Organisering av ledning: fyra fördjupningar
Ansvar, makt, kulturella aspekter och synen och hanteringen av förändring påverkar också hur vi organiserar för att leda verksamheter.
Förändringar kan göras för att anpassa organiseringen till omvärldens krav, förväntningar och förutsättningar.
Betydelsen av kontext
Kunskaper om både språk och länders historik krävs för att till exempel förstå begrepp som rör ledning. Privata och offentliga verksamheter fungerar i ett globalt sammanhang. Begreppen chef, ledarskap och medarbetarskap definieras olika i olika länder. Bakgrund och ursprung kan därför ha betydelse för hur man ser på begreppen.
Organisering av ledning
Medarbetarskap
Följarskap
Den främsta kritiken mot följarskap är att den ger en passiv och maktlös bild av den som följer, dv.s begreppet i sig skapar passiva följare. Om man istället bygger en bild av att ledarskap och följarskap är beroende av varandra skapas inte den passiva känslan.
När fokus är på ledare ser man följare som motparten.
Förutsättningarna för chefer sätts delvis av deras medarbetare. Medarbetarna gör ofta den del arbete innan beslut tas.Chefskap och ledarskap är beroende av medarbetares insatser för att kunna fungera.
Ledarskap
Ett sätt att sortera upp ledarskapsforsningen: 1. Vem - ledaren som person och hur denne bör vara för att bli en framgångsrik ledare. 2. Vad - vad som krävs i form av resultat för at vi ska kunna prata om ledarskap. 3. Var - position, dvs skillnaden mellan att vara chef och att vara ledare. 4. Hur - hur påverkan ska ske.
Idag ses ledarskap som en process av påverkan på en grupps aktiviteter mot ett visst mål.
Många av oss tänker på en enskild person, en ledare, som nästan på egen hand antas skapa förutsättningar för ledning och organisering.
Chefskap
För chefer finns ofta en arbetsbeskrivning, en arbetsordning och en delegationsordning som definierar vilka arbetsuppgifter och vilka befogenheter de har.
Även om chefer ges rollen att vara ledare präglas en stor del av deras arbetsvardag av arbetsuppgifter som går att hänföra till den mer formella definitionen av chefskap.
Chefer har administrativa förpliktelser som till exempel ansvar för arbetsmiljöfrågor, attesträtt, budgetering, nyckeltalsstyrning, redovisning av kostnader etcetera.
CHEFSKAP (kap 2)
Chefens ansvar
Studier
Samtida studier
Samtida studier visar på vikten av att förstå chefskap i dess sammanhang, då chefsarbete har vissa gemensamma drag mellan olika positioner och verksamheter men också varierar beroende på var och när de görs.
Scientific management = en idé av Frerdick Winslow Taylor (s. 62). Idén handlar om en uppdelning av arbete mellan chefer(som står för planering & kontroll) och underanställda (som förväntas följa instruktioner). Detta idé/begrepp har starkt påverkat hur arbete leds inom industrin och ligger till grund för ledning av organisationer inom även andra sektioner. I denna idé lovas större effektivitet och möjlighet till påverkan för medarbetare.
Samtidens chefskap ser inte likadan ut som den gjorde när de klassiska studierna gjordes. I samtida studier tas en viktig aspekt upp = strävan efter effektivitet och lönsamhet, samt ofta med ett kortsiktig perspektiv av att snabbt leverera vinst till aktieägare.
