door Francisco Gallegos 4 jaren geleden
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Características de los Hot Groups
Pasión por la tarea: La principal característica de los hot groups es su orientación total hacia la tarea, sus integrantes piensan, hablan y se sienten centrados totalmente en la tarea. Producto del enorme desafío que esta les presenta. Intensidad Intelectual: Todos los miembros de los hto groups saben utilizar sus capacidades y talentos. Así mismo, son extraordinariamente proactivos en la generación de ideas. Sacrificio: Los Miembros de los hot groups están dispuestos a sacrificar sus propios recursos en busca del logro de la tarea.
Tipos de liderez dentro de los Hoto Groups:
EL DIRECTO DE ORQUESTA: Es el líder que inspira , establece los estándares de calidad y juega un papel de liderazgo directo. EL PATRON: Apoyan y alientan a los hot groups pero participan acitivamente en ellos, son con mentores. EL QUE MATIENE LA LLAMA: Se apegan a una tarea hasta que ven su conclusión, este tipo de líderes saben que trabajar en una tarea genera otras relacionadas, y se aseguran que sean finalizadas.
Estructura de los Hot Groups:
Cada uno de los miembros del grupo es libre de comunicarse entre si, sin importar títulos o status La mayoría de los Hoto Gruoup son Pequeños Los hot Groups tienden a ser intensos Los hot groups no intentan garantizar su longevidad y están dedicados a la excelencia, velocidad y flexibilidad.
Características de una empresa para implementar los Hot Groups:
Apertura y Flexibilidad: Acceso fácil he informal entre niveles jerárquicos, departamentos y divisiones. Independencia y Autonomía: Se les debe de dar tiempo y dejar trabajar La gente primero: Los hot groups son formados por gente Hot, Las empresas que ponen énfasis en seleccionar a su gente, en lugar de definir sus tareas, son más propensas. Búsqueda de la verdad: Los hot groups prosperan en organizaciones con valores arraigados
El proceso del Coaching:
En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o guía al alumno para que mejore en el desempeño de sus funciones (Evered y Selman, 1989)(mentor o quien transmite el conocimiento). El otro es el coachee o pupilo, quién recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional.
El desarrollo del proceso sigue básicamente de los siguientes 5 pasos:
Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado.
Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo.
Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirán de guía para la toma de decisiones y acciones.
Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección.
Observar - La observación de nuevos puntos de vista será fundamental para que el coachee encuentre soluciones y permitirá al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos.
Premisas del Empowerment:
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro -departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales:
Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusión en la gente. Falta de confianza. Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Síntomas de las Empresas Tradicionales:
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. Solo se reciben órdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros.
Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
REDISEÑOS DE PUESTOS
Implica modificar las responsabilidades y las tareas especificas de los puestos de los empleados. Siempre que se modifica un puesto, sea en razón de una nueva tecnología rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia.
CABIOS TECNOLOGICOS
El cambio tecnológico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que afectan el trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.
INNOVACION
Se refiere al descubrimiento, identificación y pronóstico del problema inusual y ambiguo y al desarrollo de soluciones únicas o creativas.
6.-Comprometerse
5.-Informarse bien
4.-Actuar rápido
3.-Exigir mucho
2.-Jamás dellegar lo esencial
1.-Saber ordenar las prioridades
Actividades de liderazgo:
Motivación de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades.
Actividades ejecutivas:
Especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada Persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.
Actividades estratégicas:
Formulación de los objetivos y metas de la organización.
De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios:
3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial.
2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados.
1. El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red.
El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde al menos cinco puntos de vista:
5. Controlar:
Consisten garantizar el avance hacerlos efectivos deseados según el plan determina sistemas de información que proporcionen los datos que críticos que se requieran, desarrollar estándares de actuación que indiquen las situaciones que existían, medir resultados cuidando de desviación aceptable de metas y normas tomar medidas correctas como el ajustaste de los planes, asesora a los colaboradores para que alcancen las metas y premiar a los colaboradores.
4. Dirigir al personal:
Consiste en Propiciar actuaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de objetivos deseados delegar autoridad y definir los resultados esperados, motivar al personal para que realice la actividad deseada, coordinar esfuerzos, superar diferencias y conflictos, estimula la creatividad y la innovación facilitando el cambio.
3. Integrar:
Incluye seleccionar personal competente para los puestos de la organización reclutaré seleccionar personal calificado para cada puesto orientara al nuevo personal para que se familiarice con el trabajo, adiestrar mediante Instrumentos y prácticas y desarrollo para mejorar los conocimientos actitudes y capacidades.
2. Organizar:
Consiste en dividir relaciona el trabajo para alcanzar las metas fijadas es establecer la estructura de la organización, intervenían las acciones o líneas de enlaces que faciliten la coordinación crearla descripciones de cada puesto indicado atribuciones relaciones responsabilidad y autoridad.
1. Planear:
Consiste en determinar El curso de acción a seguir ; Prever, fijar objetivos, desarrollar estrategias, programar acciones a realizar, Presupuestar los recursos requeridos para llevarlos a cabo, fijar procedimientos de operación, formular políticas permanentes sobre los asuntos importantes y recurrentes.
