av Elizabeth Vanegas Rivera 3 år siden
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Cada vez que se emplea el término competencia en el campo educativo en Colombia, se hace referencia al proceso de evaluación por competencias que se realiza anualmente a los docentes del Decreto 1278 de 2002 y la cual se ha convertido en el “terror” de los maestros y maestras en el país, debido a que es el estándar que mide la posibilidad de ascenso en el escalafón docente y el incremento salarial. De acuerdo conel Decreto 1278 de 2002 el cual establece el Estatuto de profesionalización docente en su artículo 35, se define la competencia como “una característica subyacente en una persona causalmente relacionada con su desempeño y actuación exitosa en un puesto de trabajo”.
La evaluación por competencias propuesta por el Decreto 1278 de 2002 (MEN, 2008) involucra en el aspecto comportamental las siguientes competencias:
En este caso se hace referencia específicamente a las competencias de liderazgo y dirección, las cuales se reconocen como una competencia de tipo comportamental, es decir que se contemplan como características de tipo personal que favorecen el desempeño de la función docente y la dirección educativa (MEN, 2008). La evaluación contempla las competencias de liderazgo y dirección con los propósitos específicos de orientar el trabajo en equipo, la cooperación y reconocimiento de las habilidades propias y de los miembros del equipo dentro de la dirección dada la necesidad de lograr resultados dentro del contexto laboral del docente (MEN, 2008). El liderazgo puede definirse como la capacidad que tiene el líder de de movilizar e influenciar a los demás miembros de su equipo para desarrollar acciones que permitan orientar el logro de objetivos en la institución educativa según Leithwood, Begley y Cousins (1990, citados por Bolívar, 2010). A su vez, Harris (2004, citado por Murillo, 2006) referencian la importancia de promover un liderazgo distribuido entre todos los miembros de la institución y no restringirlo al equipo directivo, ya que como lo expone Bolívar (2010) se debe promover la cooperación y al alcance de metas comunes a través del liderazgo con lo cual se desarrollan las condiciones para mejorar los resultados educativos.
El liderazgo del directivo puede trascender en el escenario educativo encontrando que debe proveer recursos y desarrollo profesional para mejorar la enseñanza, apoyar el proceso de evaluación y supervisión en el aula, coordinar y evaluar el currículum con respecto a las prácticas docentes, hacer un seguimiento periódico de la enseñanza y el progreso de los estudiantes, desarrollar y mantener un diálogo con la familia, los docentes y los estudiantes (Leithwood, Mascall y Strauss, 2009, en Bolívar 2010).
El liderazgo de un docente promueve el logro de metas dentro del Proyecto Educativo institucional y el Plan Operativo de la institución educativa; liderar procesos significa mostrar resultados de impacto en la gestión Directiva y Académica. El MEN y la SED pretenden que todos y cada uno de los docentes ejerzan liderazgo dentro de su aula y que este tenga impacto dentro de la comunidad educativa, en el contexto comunitario y cultural de su institución, buscando desarrollar y aportar al cumplimiento de la misión y al alcance de la visión institucional, de manera que se visualice en su labor el sentido de pertenencia el compromiso con la institución.
Corresponde a reconocer sus propias fortalezas y debilidades, permitiéndose mejorar mediante la confianza en sí mismo
Corresponde al poder influenciar de manera positiva frente al trabajo en equipo. Responsabilidad frente a labores asignadas y buenas relaciones interpersonales.
Se pretende reconocer las habilidades de solución de problemas mediante el uso de la comunicación asertiva, la negociación y la mediación.
Corresponde a reconocer la sensibilidad interpersonal frente a las problemáticas identificadas en el contexto.
Corresponde a los pasos desarrollados para alcanzar un objetivo específico dentro del contexto.
El liderazgo transformacional y el distribuido como modelos de liderazgo docente se enfocan en un objetivo en común como lo es el cambio educativo (Uribe, 2005). Murillo (2006) y Bolívar (2010) al igual que diferentes investigadores, se respaldan en el modelo de liderazgo transformacional que Bass y Avolio proponen, identificando cinco elementos claves como lo son: el carisma, la visión, la consideración individual, estimulación intelectual y la capacidad para motivar.
La aplicación de este modelo a la educación es reconocido por Leithwood en cuatro dimensiones sintetizadas por Murillo (2006) y corresponden a las acciones que debe llevar a cabo el equipo directivo para promover el cambio educativo.
Como su nombre lo indica el liderazgo transformacional le apuesta al logro de objetivos y metas claras para desarrollar un cambio educativo a partir de una propuesta de re estructuración organizacional que podría ser considerada una “reingeniería” (Senge, 1992). Algunos investigadores (Harris y Chapman, 2002, citados por Murillo, 2006) referencian el liderazgo distribuido orientado al cambio educativo, mediante un cambio en la cultura, logrando que se maneje el liderazgo en cada uno de los niveles de la organización, ya que el director aprovecha las habilidades de todos los miembros en una causa común para de esta forma convertirse en un agente de cambio.
De igual manera este tipo de liderazgo es más democrático y permite aprender de unos y otros, lo que permite romper con esquemas de trabajo individual y el aislamiento en las prácticas docentes permitiendo compartir objetivos (Crawford, 2005, citado en Murillo, 2006).
La Licenciatura en Educación Infantil se proyecta como un programa de calidad y alto impacto a nivel regional y nacional, comprometidos con la formación de profesionales para la infancia que responda a las realidades educativas en su diversidad y ser flexibles ante los cambios; respondiendo a un proyecto de nación.
Formamos profesionales con sensibilidad humana, compromiso social y ético para la educación de la infancia, la orientación a la familia y la proyección a la comunidad, mediante la articulación de los saberes específicos, pedagógicos y del conocimiento investigativo respondiendo a las necesidades del contexto local, regional y nacional.
El docente en educación inicial desempeña una función con sentido social, teniendo en cuenta la población objeto (niños y niñas de 0 a 5 años). Él es el promotor de ambientes sanos y significativos para la construcción del conocimiento y busca mejorar las condiciones y la calidad de vida con el fin de lograr un desarrollo armónico integral (SED, 2009). El docente debe asumir un rol de liderazgo que promocione la gestión tanto institucional como comunitaria. Dentro del marco del Foro Mundial sobre la Educación “Educación para todos” UNESCO ( 2000) , se evidencia la necesidad de aceptar el cambio en las organizaciones y reconocer como éstas antes se satisfacían mediante las actividades aisladas de la sociedad de consumo, es decir, “cada uno para sí mismo”, mientras la sociedad de la información postula el intercambio de ideas “revolución de la inteligencia” y la creación de redes de apoyo. De acuerdo con las características del líder propuestas por Fullan (2002) se plantea la necesidad de que éste posea un carácter conciliador, sepa delegar y sea el agente activo del cambio educativo.
Sin embargo, el papel del docente de educación inicial debe estar enmarcado dentro de elementos fundamentales que complementan su liderazgo como lo son la reflexión permanente de su práctica social y pedagógica con la cual puede comprender sus competencias, habilidades, actitudes y aptitudes y el trabajo con sus pares en la construcción de saberes en común, resignificando imaginarios de sus prácticas educativas de manera que al socializarlos le permitan aportar a la transformación de su metodología y les permita obtener experiencias que aporten significativamente a su labor (SED, 2009).
Cuando se habla de un cambio educativo el concepto liderazgo está implícito. Es así como las competencias docentes no se limitan únicamente al “saber enseñar”, van más allá en la medida que el liderazgo es reconocido dentro de las instituciones con un carácter más comprometido con los miembros de su equipo (Montecinos, 2013), conocido como liderazgo distribuido bajo el lema “líder de líderes” (Walling, 1994; Lieberman y Miller, 2005 citados en Murillo, 2006) el cual da la verdadera significación al liderazgo docente con respecto a los aportes del profesorado y no lo considera como una característica de la personalidad sino que sea una competencia intrínseca al perfil del docente (Delgado, 2004). Para investigadores como Fullan (2002) el liderazgo docente es el camino hacia el cambio educativo, este cambio debe partir de la reestructuración de prácticas educativas de tal forma que se promueva la innovación, el desarrollo de habilidades para la vida, la creatividad, la solución de problemas que lleven implícitos elementos como el razonamiento crítico y el uso de la tecnología. De esta forma se plantea un modelo de liderazgo que mejora los resultados en los centros educativos para el siglo XXI. McLaren (2010) plantea que el cambio educativo debe darse dentro de un orden social, que promueva reformas educativas donde el liderazgo docente logre mediante la participación activa consiente y critica cambios en su realidad social.
La educación debe orientarse como un bien social, la investigación debe aportar a reconocer las características, necesidades y demandas educativas de los pueblos con el fin de orientar las políticas educativas (Puiggrós, 2010, citado en McLaren, 2010) Investigadores como Bolivar (2010) y Maureira (2004) citan a Bass (1988) y Leithwood y Cousins (1990) reconociendo en el liderazgo docente la importancia de la transformación de los imaginarios de los colaboradores para convertirles en líderes, este modelo de liderazgo nuevamente está enfocado en mejorar los resultados de los centros educativos y tal como lo expone Fullan (2002) dentro de una reestructuración de las prácticas educativas. Por otro lado Senge (1992) le da un carácter administrativo al término liderazgo enmarcándolo hacia el desarrollo y crecimiento de la organización para el alcance de los objetivos deseados. Algunos investigadores como Willinsky (2005) comparten la postura de Senge en la medida que los logros académicos influyen 3 directamente en la competencia de los estudiantes en el mundo laboral y el contexto socioeconómico actual. Sin embargo es importante considerar que fundamentalmente la dinámica del liderazgo y el trabajo en equipo influye directamente en el logro de objetivos, a partir de un buen clima laboral, Steel y Craig (2006) afirman que factores como la credibilidad y la confianza de los administrativos en sus docentes, además de buenos canales de comunicación y colaboración, desarrollan un empoderamiento especial del docente hacia el mejoramiento personal y profesional.
Otros de los investigadores que apoyan esta postura son Beachum y Dentith (2004) reconociendo como el liderazgo docente aborda un modelo educativo más inclusivo y colaborativo, promoviendo un cambio cultural entre los maestros y llevándolos a proyectarse más allá del trabajo en aula logrando su involucramiento en la reestructuración organizacional de la institución, permitiendo a los directivos generar un voto de confianza en sus colaboradores.
Se reconoce al liderazgo docente el papel como gestor dentro del cambio educativo (Uribe, 2005), en donde el docente se encarga de plantear la orientación y las estrategias que direccionan el cambio, coordinan y comunican las decisiones pertinentes y mantienen la motivación para el logro del mismo. Senge (1992) expone la necesidad de que este liderazgo sea compartido con el fin cambiar las prácticas tradicionales por la flexibilidad, la adaptabilidad, la descentralización y la autonomía de las instituciones con el fin de que ellas mismas solucionen sus problemas.
El postulado de Senge, aunque de carácter administrativo hace repensar en la necesidad de ver las instituciones educativas como una organización donde la comunidad educativa en especial docentes y directivas deben promover, el aprendizaje organizacional, desarrollando un sentido de pertenencia frente a la organización, y reconocerse como un elemento más que permite el correcto funcionamiento de la misma.
Ante lo anterior, Uribe (2005) en su Teoría general de sistemas plantea desarrollar cinco disciplinas claves para el cambio:
1) Construir visiones compartidas: Todos los miembros descubren en sí mismos la capacidad de desarrollar una visión personal que apoye la visión del líder, con el fin de construir la visión de la organización.
2) Fomentar el dominio personal: En la medida en que sean capaces de reconocer sus propias capacidades tendrán la oportunidad de llevar a cabo el mismo proceso con las personas que los rodean logrando una visión de organización.
3) Mejorar los modelos mentales: Es necesario mirar hacia su propio interior y reconocer los modelos que orientan su actuar para encontrar los paradigmas les orientan con el fin de convertirlos en un apoyo para el crecimiento y no en una restricción de conocimiento del mundo que les rodea.
4) Aprendizaje en equipo y diálogo: El dialogo es la base del trabajo en equipo ya que permite compartir ideas. El uso de la asertividad en la comunicación permitirá que las relaciones entre los colaboradores logren construir experiencias de aprendizaje en equipo y pensar juntos.
5) Pensamiento sistémico: Esta dado por una visión de las situaciones que permiten identificar las interrelaciones y cambiar la visión lineal de causaefecto.
El proceso de cambio debe observarse desde sus etapas y no desde resultados inmediatos. A su vez, Senge (1992) propone el liderazgo desde un enfoque de “comunidad de liderazgo” donde todos los miembros ejercen un liderazgo coherente entre todos, para definir este tipo de liderazgo conocido también como liderazgo distribuido.
