ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
RESUMEN EJECUTICUTIVO
Este trabajo se enfoca a la administración de los proyectos de construcción en el contexto de las PyMES de construcción, debido a que éstas constituyen una gran fuerza constructora en México
En particular, este trabajo aborda solamente dos aspectos
El primero está relacionado con la falta de
una visión sistémica por parte de los
diversos actores que se integran a los
proyectos en sus distintas etapas y algunos
de los elementos en los que pudieran
concentrar sus esfuerzos para mejorar esta
visión, y como consecuencia, contar con
información de más calidad para tomar
mejores decisiones en el momento de
administrar la parte que les corresponda
El segundo aspecto que se aborda es la falta
de planeación y control integrales en la
etapa específica de ejecución de los
proyectos (la construcción).
Se expone la elaboración de diagnósticos
para identificar problemas, necesidades y
requerimientos de las PyMES y saber de esta
manera el estado actual de la práctica en la
administración de la construcción de
proyectos
El tema está relacionado con la necesidad de mejorar la administración de los proyectos de construcción a través de una visión y una gestión más integrales.
1. INTRODUCCION
Los proyectos de construcción son
indispensables para el desarrollo moderno,
equilibrado y sustentable de cualquier país;
estos proyectos generan infraestructura
física que cada vez es más compleja y
costosa
las etapas del ciclo de vida de un proyecto
son: Planeación, Diseño, Ejecución,
Operación y Desmantelamiento (o reuso
final).
La ejecución de los proyectos de
construcción, aún los pequeños y medianos,
involucra gran número de operaciones, para
transformar muchos y variados recursos
mediante el trabajo conjunto de varias
organizaciones
La administración de la ejecución inicia con
la planeación, la cual es diferente de la
etapa de Planeación referida anteriormente
en el ciclo de vida del proyecto
Es importante considerar la estructura y la
organización de la industria de la
construcción en México. De acuerdo con la
Cámara Mexicana de la Industria de la
Construcción, 93% de las firmas están
clasificadas como pequeñas o medianas (
CMIC, 2004) o PYMES
2. NECESIDAD DE UNA VISIÓN
INTEGRAL DE LOS PROYECTOS
2.1 Reconocimiento del ciclo de vida de los
proyectos
En primer lugar se necesita reconocer que la
vida de los proyectos es más que la sola
etapa de construcción, y al hacer esto debe
quedar claro quiénes son los diferentes
actores y responsables principales de las
diferentes etapas y cómo las decisiones de
unos afectan sustancialmente el trabajo de
los siguientes.
Se da a entender que la responsabilidad en
varias sub etapas es compartida, es decir,
hay un traslape de responsabilidades entre
los principales actores:
2.2 Reconocimiento del trabajo en equipo
con objetivos comunes
Muchos son los participantes y
“stakeholders” de los proyectos de
construcción, Se les puede mencionar en
conjunto “el equipo del proyecto”
En México cuando menos tenemos que
trabajar con tres de esos actores, a quienes
podemos considerar los fundamentales: el
dueño, el diseñador y el constructor, cada
uno de los cuales debe contar con sólidos
equipos de trabajo multidisciplinario para
dar las mejores soluciones
Por lo tanto deben aprender a construir
acuerdos, proponiendo para ello tres fases:
formación, comunicación e integración
En la etapa de formación, las sub
organizaciones del cliente tendrán que
llegar a un consenso para definir los
“objetivos del dueño”.
En la etapa de comunicación, la
organización de diseño primero y la de
construcción después, tendrán que lograr
consensos inicialmente entre sus sub
organizaciones y después entre ambas
organizaciones, para lograr las respuestas
óptimas a los “objetivos del dueño”.
En la etapa de integración se consensan
estas posibles respuestas óptimas con los
“objetivos del dueño”, con la participación
de éste último. Con esto se logra definir los
“objetivos del proyecto”
2.3 Comprensión del proyecto
Un importante aspecto es que llevar a cabo
un cuidadoso análisis para conocer bien el
proyecto en el momento que un especialista
se integre para dar una solución o prestar
un servicio en alguna de sus etapas.
Los que intervienen en un proyecto no
podrán realizar un buen trabajo si no lo han
comprendido: hay que conocer bien lo que
se quiere administrar; esto implica un
esfuerzo metódico.
El análisis debe incluir:
a) Caracterización por el origen del proyecto
(problema o necesidad que solucionan), por
su tipología (vivienda, energía, comunicaciones, agua, etc.) y clasificación (nuevo, ampliación, mejoramiento, rehabilitación, restauración, etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo.
b) Conocimiento del cliente que implica:
I) definición (quién es el cliente, lo cual
puede no resultar tan obvio en corporativos
complejos, cuyas diferentes partes podrían
querer cosas diferentes del proyecto)
II) objetivos del proyecto (qué quiere el
cliente y el usuario) y iii) alcance del
proyecto (qué es el proyecto en sí)
c) El contexto físico
Donde se llevará a cabo la obra que
considera ubicación geográfica, accesos,
características del terreno, clima, etc.
d) El contexto no físico o entorno
Donde se construirá el proyecto, como:
infraestructura de servicios públicos,
infraestructura comunitaria (social, política,
cultural, etc.), disponibilidad de recursos,
normativa legal y regulaciones, etc.
2.4 Reconocimiento de la necesidad de
retroalimentar experiencias
Tres importantes conceptos han surgido a
nivel mundial con relación a la necesidad de
mejorar la comunicación y transmisión de
experiencias y buenas prácticas del usuario
de los resultados de una etapa del ciclo de
vida hacia los(s) actores precedente(s) en el
ciclo de vida, con el objetivo de mejorar el
logro de los objetivos.
son los siguientes
“mantenibilidad”
(facilidad, factibilidad de mantenimiento)
“operabilidad”
(facilidad, eficacia en la operación)
“constructabilidad”
facilidad, factibilidad de construcción)
2.5 Reconocimiento de la dimensión técnica
y administrativa de los proyectos
También resulta útil reconocer que, durante
el ciclo de vida, se ejecutan dos procesos en
paralelo.
DIMENSIÓN TÉCNICA
ue ve al proyecto como el desarrollo de la
parte física, con productos tangibles en cada
una de las diferentes etapas
Para alcanzar los objetivos de calidad
medida en términos de tiempo y costo
DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA
Más complejo, que concibe al proyecto como
una serie de procesos con elementos
intangibles.
Para alcanzar los objetivos de productividad
medida en términos de tiempo y costo
2.6 Búsqueda de mejores soluciones
El autor considera que los diferentes actores
deben poner especial atención en algunos
aspectos, que a manera de conclusiones de
esta sección, se exponen a continuación:
Reconocer que los proyectos tienen que ser
concebidos, diseñados, construidos y
operados de una manera eficiente y eficaz
ante la escasez de recursos y la competencia
interna e internacional. Ser eficiente y
eficaz requiere esfuerzo y capacitación.
• Comunicarse sistemáticamente y aprender
a trabajar en equipos multidisciplinarios.
Trabajar en equipos no es fácil, sino que hay
que aprender a hacerlo.
su origen, tipo, cliente, objetivos, alcances,
contexto físico y contexto no físico.
Aunque sólo participe en una subetapa,
conocer el proyecto integralmente mejorará
su desempeño en esa porción.
•Entender que, independientemente de la
etapa del proyecto en que se integre, es
necesario comprender a profundidad e
integralmente el proyecto
• Definir claramente las responsabilidades
de planificadores, diseñadores (arquitectos e
ingenieros), constructores y operadores en
el largo plazo, y cómo aprovechar de la
mejor manera la experiencia de cada uno de
ellos a favor del mejor desempeño de los
otros
• Entender con precisión los diferentes
procesos administrativos y técnicos a que
son sujetos los proyectos durante su
desarrollo y la manera de mejorar la
productividad actual.
• Saber encontrar o generar información de
calidad y de manera oportuna para tomar
decisiones oportunas en cualquier
circunstancia, con valentía, pero con mucho
juicio y sentido común.
3. NECESIDAD DE UNA
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA
EJECUCIÓN INTEGRALES
3.1 Antecedentes
Se observa que los contratistas se integran
en la etapa de Construcción del ciclo de vida
de los proyectos, y que sus funciones clave
son la Planeación de la Ejecución y la
Ejecución
Así es que durante esta etapa, la
administración de proyectos se enfoca
primordialmente en llevar a cabo
eficientemente estas dos funciones
Antes de la ejecución del proyecto. Se inicia
con el análisis de documentos para elaborar
una propuesta y conseguir un contrato de
obra, por licitación o por negociación, y
concluye con la elaboración de un esquema
de precontrol, en caso de que la asignación
de la obra haya sido positiva.
Sin una planeación detallada es poco
probable que el proyecto se pueda controlar
adecuada e integralmente, lo que reduce
sustancialmente sus probabilidades de
éxito.
3.2 Problemática
Para el éxito de los proyectos de
construcción, parece ser que en varios
ámbitos de la industria de la construcción
estas tareas de Planeación y Control de la
Ejecución no se llevan a cabo de una
manera completa, integrada y equilibrada,
con la correspondiente consecuencia en la
consecución de los objetivos costo y tiempo
del proyecto.
En nuestro país parece ser un problema
especialmente importante y el autor
considera que dos pueden ser las causas
principales, de las que tiene evidencias para
la región sureste de México.
Una primera causa puede ser la misma, es
decir, que se adolece por lo general de una
adecuada capacitación en la administración
de proyectos, por los motivos ahí expuestos.
La otra causa parece ser que las pequeñas y
medianas empresas (PYMES) de la industria
de la construcción en México dedican un
gran esfuerzo al estimado de los costos de
construcción (elaboración de presupuestos)
durante los procesos de licitación de las
obras, poniendo poca atención en los
aspectos de la planeación de la ejecución;
esto ocasiona que la principal experiencia
de los constructores se desarrolle en la
presupuestación.
3.3 Diagnósticos
El autor y varios colegas del cuerpo
académico de Ingeniería de la Construcción
han conducido estudios con tesistas del
posgrado en construcción para conocer la
situación real en la región de estudio con
relación a varios tópicos de la
administración de la construcción.
González y Domínguez (1998) reportan
haber realizado un estudio con el objetivo
de proponer a las empresas constructoras
de la región una solución relativamente
simple, realista y bien fundamentada como
respuesta a la carencia en el medio de un
sistema de costos de construcción.
González y Tirado (agosto 1998) reportan
haber realizado un estudio detallado del
estado de la administración de los
materiales en una empresa constructora
especializada en la construcción y
promoción de viviendas de interés social
González y Tirado (agosto 1998) reportan
haber realizado un estudio detallado del
estado de la administración de los
materiales en una empresa constructora
especializada en la construcción y
promoción de viviendas de interés social
Sélem (1999) emprendió un estudio para
conocer los problemas que enfrentaban las
empresas constructoras de la Zona Sur del
estado de Q. Roo, especialmente al momento
de realizar la programación de sus obras.
Recientemente el autor condujo con
Alcudia (tesista) un nuevo diagnóstico
enfocado principalmente a la práctica de la
planeación y el control en Yucatán, en el
ámbito de la administración de la
construcción que fue reportado en González
et. al (2006), “Exploratory Study on
Construction Project Management in
Southeast Mexico”, y en González et. al (
2008) en otro contexto
Figura 8. Práctica actual en la planeación y control
de la ejecución de los proyectos de construcción de
las PyMES.
CONVOCATORIA PARA EL
CONCURSO DE OBRA, PLANOS,
ESPECIFICACIONES Y MODELO
DE CONTRATO.
ANÁLISIS DEL
PROYECTO
(1)
PRESUPUESTACIÓN
(2)
LABORACIÓN DE UN
PROGRAMA SIMPLISTA
(3)
PROCESO DE
ADJUDICACIÓN
(4)
ADMINISTRACIÓN
DE LOS RECURSOS
(5)
CONTROL SIMPLE DE COSTOS PARA DAR UNA
IDEA DE LA SITUACIÓN ACTUAL
(6)
3.4 Necesidad de mejoras
El autor considera que es indispensable y
urgente hacerlo para lograr una mejora en
la productividad de este tipo de empresas y
lograr que sus proyectos y ellas mismas se
incorporen a un ciclo de mejora continua.
Esquema teórico de la planeación y control
de proyectos de construcción.
CONVOCATORIA PARA EL CONCURSO DE
OBRA, PLANOS, ESPECIFICACIONES Y
MODELO DE CONTRATO.
1. ANÁLISIS DEL PROYECTO
2. PROGRAMACIÓN DE LA EJECUCIÓN
BASADA EN REDES
3. PRESUPUESTACIÓN
4. PROCESO DE ADJUDICACIÓN
5. PROGRAMACIÓN DETALLADA DE CORTO
PLAZO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS
6. CONTROL INTEGRAL BASADO EN REDES
Y PRONÓSTICO DE COSTOS Y AVANCE (
PERMITE NO SÓLO SABER EL
COMPORTAMIENTO ACTUAL, SINO TOMAR
DECISIONES OPORTUNAS)
Propuesta general esquematizada para
mejorar la administración de la ejecución de
los proyectos de construcción
PLANEACIÓN DETALLADA DE
LA EJECUCIÓN Y DEL CONTROL,
BASADA EN REDES DE
ACTIVIDADES
(A)
ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DE
LOS RECURSOS DURANTE LA
EJECUCIÓN
(B)
CONTROL INTEGRAL DE COSTOS Y
AVANCES, BASADO EN REDES DE
ACTIVIDADES, QUE PROPORCIONE
UNA IDEA CLARA DEL DESEMPEÑO
DEL PROYECTO EN TODO MOMENTO
(C)
RONÓSTICO DE COSTOS Y
TIEMPOS PARA CONTAR CON
INFORMACIÓN DE CALIDAD Y
TOMAR DECISIONES
OPORTUNAS DURANTE LA
EJECUCIÓN
(D)
3.5 Modelo Conceptual
Conocer un problema es importante pero no
suficiente. Con un tanto de reflexión y
discusión con las partes involucradas
siempre es posible elaborar propuestas de
solución.
. En el caso de la planeación y el control de
la ejecución de los proyectos de
construcción se considera que se deben
abordar conjuntamente debido a la afinidad
de ambas funciones en el contexto de la
administración y tener una visión global e
integrada de lo que se quiere lograr con
ambas funciones.
3.5.1 Esquema General
onforme a los resultados de la
investigación de campo, debía quedar claro
que el modelo a diseñar tenía que:
a) estar basado en el sistema de precios
unitarios
b) incluir la planeación a detalle que debe
ser realizada en un período muy corto
c) facilitar el uso de la información que ya se
incluyó extensivamente en el presupuesto
detallado, tal como el rendimiento de la
mano de obra y del equipo y los recursos
resultantes de las cuantificaciones.
3.5.2 Planeación detallada de la fase de
ejecución
Una premisa básica para el desarrollo del
sistema es que la mayoría de las PyMES no
elaboran una planeación detallada basada
en la programación por medio de redes. Por
lo tanto, esto necesita ser el punto de
partida, del que dos aspectos adicionales se
deben abordar:
1) la administración de los recursos
proyectos, pero dicho control no se deriva
de un proceso de planeación exhaustivo.
2) el control del desempeño del proyecto. La
encuesta de revela que los constructores
realmente sí controlan sus proyectos, pero
dicho control no se deriva de un proceso de
planeación exhaustivo.
3.5.3.1 Administración de Materiales
En la encuesta, los entrevistados
mencionaron que con respecto a los
materiales, ellos buscan “calidad”, “precios
competitivos” y “suministrados a tiempo”.
El residente de obra tiene un papel muy
importante en esta fase, con la función
adicional de revisar y reportar el consumo
real de materiales. El almacenista debe
coadyuvar con esta tarea enlistando cada
material entregado a los obreros (vale de
salida de almacén).
El residente puede generar y administrar
esta información con facilidad a través de la
HEIAP. Esto debería hacerse semanalmente
de preferencia (quincenalmente a lo
mucho), con el objeto de detectar
oportunamente desviaciones al programa y
tomar decisiones a tiempo.
3.5.3.2 Administración de Mano de Obra
se proponen los pasos para administrar la
mano de obra. Se consideraron dos etapas:
a primera relacionada con la programación
periódica de la fuerza de trabajo y la
segunda con el control de ésta.
Se inicia con un análisis de las fechas clave
en obra, del catálogo de cuentas y del
número de frentes, entre otros, para dar
paso a la generación de los programas de
necesidades y de suministros, y así saber en
qué fechas se requiere el recurso y con qué
anticipación ha de conseguirse.
Un aspecto primordial en el control de la
Mano de obra es la conformación de
cuadrillas y asignación de tareas de
ejecución durante la obra; esto permite
mantener al personal ocupado y mantener
los niveles de productividad.
Apoyado con el primero de estos reportes el
residente debe hacer un acumulado
semanal para poder:
en primera instancia, calcular la nómina
semanal clasificada en conceptos de obra y
cargar a las cuentas correspondientes de
costos (información que ha de enviarse al
subproceso en el que se determina el costo
del trabajo efectuado)
segunda instancia, determinar la
productividad que realmente se está
obteniendo en obra. Esto último hará
posible hacer ajustes por tendencias en el
desempeño de la mano de obra (estos datos
deben enviarse al subproceso de pronóstico
de costos).
3.5.3.3 Maquinaria y Equipo
El control de la maquinaria y el equipo es
similar al de la mano de obra; las dos etapas
consideradas aquí se refieren a la
programación periódica de este recurso y al
control del mismo
Para la maquinaria y el equipo utilizado en
la ejecución de la obra, es necesario
determinar las asignaciones de tareas para
que el residente de obra pueda registrar las
Horas – Máquina utilizadas y el tipo de
trabajo realizado por los equipos
En los casos de la mano de obra y
maquinaria, se pueden obtener índices de
productividad para poder analizar la
tendencia de avance y aprovechamiento del
recurso del personal y el equipo.
3.5.3.4 Subcontratos e indirectos
Los subcontratos son recursos de
conveniencia para las PYMES constructoras,
los cuales se utilizan al identificar las partes
de la obra que la empresa decide no realizar
directamente.
Para la selección y contratación de un
subcontratista se deben tomar en cuenta los
siguientes criterios:
Duración máxima del subcontrato, fecha de
intervención en la obra, posible suministro
de materiales y cambios probables en el
subcontrato.
El subcontratista seleccionado debe
contribuir a proporcionar las duraciones de
su intervención y tiempo programado a
detalle, sobre todo la interrelación que
tendrá con el contratista genera y otros
subcontratistas.
El control en obra de los subcontratos se
lleva de igual forma que la mano de obra,
pero también se incluyen el control de
materiales entregados al subcontratista
Se hace una supervisión en campo y se
vigila el avance de los diferentes conceptos
acordados. Se paga conforme se avanza.
3.5.4 Control y pronóstico de costos
El control de costos es un proceso que
permite saber el desempeño real de un
proyecto con respecto al costo y al tiempo;
permite conocer los hechos reales de una
obra, compararlos con los planeados y con
esta base, tomar las decisiones pertinentes.
En esta propuesta se recomienda cinco
diferentes etapas para llevar a cabo el
control y el pronóstico de costos
a) Determinación del avance real. De aquí es
relativamente fácil obtener el trabajo real
terminado. Se aconseja efectuar esta tarea
semanalmente.
b) Determinación de los costos programados
de acuerdo con el avance real (valor real del
proyecto). Es fácil de obtener ingresando el
avance real en la HEIAP. Esta tarea deber
ser realizada semanalmente o
quincenalmente cuando mucho.
c) Obtención de los costos reales
correspondientes al trabajo real efectuado.
El ingreso de los costos reales en el sistema
debe realizarse diariamente, pero no más de
una vez por semana dependiendo del tipo
de recurso.
d) Preparación del reporte y evaluación del
control de costos. Estos reportes deben
prepararse con una periodicidad no mayor
a las dos semanas con el objeto de poder
tomar decisiones oportunas.
e) Elaboración del pronóstico de costos.
Aquí la idea es determinar las tendencias de
costos futuros e inferir el costo final,
ganancia y precio de venta finales,
contingencias reales y fecha final de
terminación de los trabajos.
3.6 Desarrollo de las Herramientas
Computacionales
Se detectó el hecho de que menos de la
mitad de las empresas usan buenos
programas de cómputo para la función de
planeación, de lo que se deduce que no
cuentan con un sistema integral de cómputo
para manejar la gran cantidad de
información que usualmente se genera
durante los procesos de administración
Se decidió implementar un equipo de
trabajo para construir dos paquetes
computacionales que pudieran
intercambiar información entre sí, uno con
las tareas principales de programación de
obra y el otro para control de costos de obra
y pronóstico, con un esquema general .
El desarrollo se dividió en tres etapas,
considerando que ya se contaba con los
requerimientos de los sistemas, obtenidos a
través de la encuesta, y con el modelo
conceptual.
La primera etapa fue la estructuración del
sistema utilizando la ayuda de una
herramienta CASE (Computer Aided
Software Engineering)
se definió cuales entidades dentro del
sistema serían persistentes en el tiempo y se
definió la base de datos con todos sus
atributos y relaciones. Se eligió Microsoft
Access Jet como manejador de las Bases de
Datos.
a cual permitió establecer las clases y
superclases que conforman la estructura
interna del sistema así como las relaciones
entre ellas.
En la segunda etapa se definió la interfase
de usuario la cual permitió manejar las
entidades y la base de datos, desde el punto
de vista del usuario final.
Se escogió Visual Basic como herramienta
para desarrollar los dos sistemas.
En la última etapa se procedió a probar la
implementación de las funciones ya
concluidas de los dos sistemas, se
elaboraron manuales y tutoriales guías para
su utilización y para la capacitación de
futuros usuarios del mismo.
4. CONCLUSIONES
Los proyectos de construcción son
indispensables para el desarrollo moderno y
equilibrado de nuestro país.
Tienen que ser concebidos, diseñados,
construidos y operados de una manera
eficiente y eficaz ante la escasez de recursos
y la fuerte competencia interna y externa.
y evidencias de que a las PYMES de
construcción les falta una visión integral de
los proyectos, por lo que en este trabajo se
sugieren algunos aspectos en los que se
pudieran concentrar los esfuerzos para
lograr una visión sistémica de los proyectos
en que participarán.
También hay evidencias de que la
planeación de la ejecución de los proyectos
es abordada de una manera muy superficial
por las mismas PYMES.
Se basa principalmente en experiencias
pasadas, escasamente documentadas y un
análisis riguroso de información se hace
sólo de manera ocasional
En consecuencia, en este trabajo se propone
el modelo de un sistema para la planeación
y control de proyectos, que entre otras cosas
integra el costo y el tiempo y fue diseñado
para responder a las necesidades de un
escenario común que se presenta en las
PYMES antes de iniciar la ejecución de sus
proyectos de construcción
Se puede lograr lo anterior a través de una
administración efectiva llevada a cabo por
organizaciones que saben trabajar en
equipos bien integrados.