CAPITULO 7: GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO PMBOK 6TA EDITION. POR DANIELA COLPAS

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de los Costos

Es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto.

entradas

1 . Acta de constitución del
proyecto

El acta de constitución del proyecto define el resumen del cronograma de hitos que
influirá en la gestión del cronograma del mismo

2. Plan para la dirección del
proyecto

Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen

El plan para la gestión del alcance: plan de alcance del proyecto describe el modo en que el alcance será definido y desarrollado, lo que proporcionará información sobre cómo
se ha de desarrollar el cronograma.

Enfoque de desarrollo: enfoque de desarrollo del producto ayudará a definir el enfoque de programación, las técnicas de estimación, las herramientas de programación y las técnicas para
controlar el cronograma.

3. Factores ambientales de
la empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del Cronograma
incluyen, entre otros

Cultura y la estructura de la organización

Disponibilidad de recursos del equipo y la disponibilidad de habilidades y recursos físicos

Software de programación

Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto

Bases de datos comerciales, como los datos para estimación estandarizada.

4. Activos de los procesos de
la organizacióntópico

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del Cronograma
incluyen, entre otros

Información histórica y los repositorios de lecciones aprendidas.

Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el desarrollo, la gestión y el control del cronograma.

Plantillas y formularios.

Herramientas de monitoreo e información

herramientas y tecnicas

1. Juicio de expertos

Se debería considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o conocimientos
especializados en proyectos similares anteriores

Desarrollo, gestión y control del cronograma

Metodologías de programación (por ejemplo: ciclo de vida predictivo o adaptativo);

Software de programación

La industria específica para la cual se desarrolla el proyecto

2. análisis de datos

Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso se incluye, entre otras, el análisis de alternativas. El análisis de alternativas puede incluir determinar qué metodología de programación usar, o cómo combinar diversos métodos en el proyecto. También puede incluir determinar el grado de detalle que requiere el cronograma, la
duración de las olas para la planificación gradual y la frecuencia con que debería revisarse y actualizarse. Para cada proyecto debe alcanzarse un equilibrio adecuado entre el nivel de detalle necesario para gestionar el cronograma y el
tiempo que lleva mantenerlo actualizado

3. reuniones

Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión del cronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, cualquier persona que tenga responsabilidades relativas a la planificación o ejecución del cronograma, así como otras personas, según sea necesario.

salidas

1. Plan de gestión del cronograma

El plan de gestión del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control apropiados

Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la metodología y la herramienta de
programación a utilizar en el desarrollo del modelo de programación

Duración de las liberaciones y las iteraciones. Cuando se usa un ciclo de vida adaptativo, los períodos preestablecidos para liberaciones, olas e iteraciones están especificados. Los períodos preestablecidos son duraciones a lo largo de las cuales el equipo trabaja de manera continua hacia la realización de una meta. Los períodos preestablecidos (time-boxing) ayudan a minimizar la corrupción o deslizamiento del alcance, ya que
fuerza a los equipos a procesar primero las características esenciales y luego otras características, cuando lo permita el tiempo.

Nivel de exactitud. El nivel de exactitud especifica el rango aceptable utilizado para hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y puede contemplar una cantidad para contingencias

Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, las unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, los días o las semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades).

Enlaces con los procedimientos de la organización. La estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) (Sección 5.4) establece el marco general para el plan de gestión del cronograma y permite que haya coherencia con las
estimaciones y los cronogramas resultantes.

Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el proceso que se utilizará para
actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programación a lo largo de la ejecución
del mismo.

Umbrales de control. Para monitorear el desempeño del cronograma, pueden definirse umbrales de variación, que establecen un valor acordado para la variación permitida antes de que sea necesario tomar medidas.
Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base del plan

Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones físicas. El plan de gestión del cronograma podría
especificar por ejemplo

Reglas para establecer el porcentaje completado

Técnicas de EVM (p.ej., líneas base, fórmula fija, porcentaje completado, etc.) que se utilizarán. (Véase el Practice Standard for Earned Value Management [17] (en inglés) para más información)

Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del cronograma.

Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes relativos al cronograma.

7.2 Estimar los Costos

Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para
completar el trabajo del proyecto.

entradas

1. Plan para la dirección del
proyecto

Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:

Plan de gestión del cronograma. Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma define la
metodología de programación, la duración de las olas para la planificación gradual y el nivel de detalle que es
necesario para gestionar el trabajo

Línea base del alcance. Descrita en la Sección 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance, se deben tener en cuenta de manera explícita a la hora de definir las actividades.

2. Factores ambientales de
la empresa

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Definir las Actividades incluyen, entre otros:

Cultura y la estructura de la organización

Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos comerciales

Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).

3. Activos de los procesos de
la organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Definir las Actividades incluyen, entre otros.

Repositorio de lecciones aprendidas, que contiene información histórica relativa a las listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares características

Procesos estandarizados

Plantillas que contengan una lista de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un proyecto previo

Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las actividades, ya sean formales o informales, tales como la metodología de programación, que se han de tener en cuenta a la hora de definir las actividad

herramientas y tecnicas

1. Juicio de expertos

Se debería considerar la pericia de individuos o grupos con conocimientos especializados en proyectos anteriores de similares características y en el trabajo que se está realizando.

2. Descomposición

La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del
proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo
necesario para completar un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades establece las salidas finales como
actividades y no como entregables, que es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS (Sección 5.4).
La lista de actividades, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse tanto de manera secuencial
como de manera simultánea, usando la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS como base para el desarrollo de la lista
final de actividades. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT/WBS se descompone en las actividades
necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros del equipo en la
descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores y más precisos.

3. Planificación gradual

La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior. Es una forma de elaboración progresiva aplicable a paquetes de trabajo, paquetes de planificación y planificación de liberaciones, cuando se usa un enfoque ágil o en cascada. Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la planificación estratégica temprana, en que la información está menos definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que se conozca. Conforme se vaya conociendo más acerca de los próximos eventos en el corto plazo, los paquetes de trabajo se podrán ir descomponiendo en actividades.

4. reuniones

Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Se pueden mantener reuniones con miembros del equipo o expertos en la materia a fin de definir las actividades necesarias para completar el trabajo

salidas

1. Lista de actividades

La lista de actividades incluye las actividades del cronograma necesarias para llevar a cabo el proyecto. Para proyectos que utilizan planificación gradual o técnicas ágiles, la lista de actividades será actualizada periódicamente conforme avanza el proyecto. La lista de actividades incluye, para cada actividad, un identificador de la misma y una
descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para asegurar que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar

2. Atributos de la actividad

Los atributos de las actividades amplían la descripción de la actividad, al identificar múltiples componentes relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identificador único de la actividad (ID), el identificador de la
EDT/WBS y la etiqueta o el nombre de la actividad. Una vez terminadas, pueden incluir descripciones de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos (Sección 6.3.2.3), requisitos
de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos. Los atributos de las actividades se pueden utilizar para identificar el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad y el tipo de
esfuerzo involucrado. Los atributos de las actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma según diferentes criterios en los informes

3. Lista de hitos

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos identifica todos los hitos del proyecto e indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos tienen una duración nula, ya que representan un punto o evento significativo

4. Solicitudes de cambio

Una vez que las líneas base del proyecto han sido definidas, la elaboración progresiva
de los entregables en actividades puede revelar trabajo que inicialmente no formaba parte de las líneas base del proyecto.
Esto puede generar una solicitud de cambio. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por
medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

5. Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto

Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la organización mediante una solicitud de cambio. Los componentes que pueden requerir una solicitud de cambio para el plan para la
dirección del proyecto incluyen

Línea base del cronograma. Descrita en la Sección 6.5.3.1. A lo largo del proyecto, los paquetes de trabajo se elaboran progresivamente para dar lugar a las actividades. Este proceso puede revelar trabajo que no era parte de la línea base del cronograma inicial, requiriéndose un cambio en las fechas de entrega u otros hitos significativos del cronograma que forman parte de la línea base del mismo

Línea base de costos. Descrita en la Sección 7.3.3.1. Los cambios de la línea base de costos se incorporan en respuesta a los cambios aprobados en las actividades del cronograma

7.3 Determinar el Presupuesto

proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.

entradas

1. Plan para la dirección del
proyecto

Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros.

Plan de gestión del cronograma. Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma define el
método utilizado y el nivel de exactitud junto con otros criterios necesarios para secuenciar las actividades

Línea base del alcance. Descrita en la Sección 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los
supuestos del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance, se deben tener en cuenta de manera
explícita a la hora de secuenciar las actividades.

2. Documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden ser considerados como entradas de este proceso incluyen

Atributos de las actividades. Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor, así como adelantos y retrasos, y relaciones lógicas definidas entre las actividades.

Lista de actividades. Descrita en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma requeridas en el proyecto, que deberán ser secuenciadas. La secuenciación de las actividades se ve afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones.

Registro de supuestos. Descrito en la Sección 4.1.3.2. Los supuestos y las restricciones registrados en el registro de supuestos pueden influir en la manera en que se secuencian las actividades, la relación entre actividades y la necesidad de adelantos y retrasos, y pueden dar lugar a riesgos individuales del proyecto que pueden impactar el cronograma del proyecto

Lista de hitos. Descrita en la Sección 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos, lo que puede influir en la manera en que se secuencien las actividades.

3. Factores ambientales de
la empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Secuenciar las Actividades incluyen

Estándares gubernamentales o de la industria

Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)

Herramienta de programación

Sistemas de autorización de trabajos de la organización

4 Activos de los procesos de
la organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros

Planes del portafolio y del programa y dependencias y relaciones del proyecto

Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las actividades, ya sean formales o informales, tales como la metodología de programación, que se ha de tener en cuenta a la hora de desarrollar
las relaciones lógicas

Plantillas que pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes para las actividades del proyecto. Información relacionada con los atributos de las actividades de las plantillas también puede incluir otra información descriptiva
útil para la secuenciación de las actividades

Repositorio de lecciones aprendidas que contiene información histórica que puede ayudar a optimizar el proceso de secuenciación.

herramientas y tecnicas

1. Método de diagramación
por precedencia
.

El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente en un cronograma. Una actividad sucesora es una
actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad en un cronograma. El Gráfico 6-9 ilustra estas relaciones, que se definen a continuación

Final a Inicio (FS). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, la instalación del sistema operativo en una PC (sucesora) no puede comenzar hasta que el hardware de la PC sea ensamblado (predecesora).

Final a Final (FF). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, es necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edición (sucesora).

Inicio a Inicio (SS). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por ejemplo, nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora).

Inicio a Final (SF). Relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por ejemplo, un nuevo sistema de cuentas a pagar (sucesora) tiene que comenzar antes de que el antiguo sistema de cuentas a pagar pueda ser anulado (predecesora)

2. Determinación e integración
de las dependencias

Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional, interna o externa, como se describe a continuación. La dependencia tiene cuatro atributos, pero sólo se pueden aplicar dos
simultáneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependencias obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.

Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legalmente o por contrato o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas,
como en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para
poder probarlo. En ocasiones se utilizan las expresiones “lógica dura” o “dependencias duras” para referirse a las dependencias obligatorias. Las dependencias de tipo técnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del
proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son obligatorias.
No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignación de restricciones de cronograma en la herramienta de programación.

Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones “lógica preferida”, “lógica preferencial” o “lógica blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación particular o a algún aspecto poco común del proyecto, donde se requiere una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Por ejemplo,
las mejores prácticas generalmente aceptadas recomiendan que durante la construcción, el trabajo eléctrico debería comenzar luego de terminar el trabajo de plomería. Este orden no es obligatorio y ambas actividades pueden ocurrir al mismo tiempo (en paralelo), pero realizar las actividades en orden secuencial reduce el riesgo
general del proyecto. Las dependencias discrecionales deberían documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de programación.
Cuando se emplean técnicas de ejecución rápida, se debería revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible modificación o eliminación. El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de
las actividades, determina qué dependencias son discrecionales

Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Por regla general estas dependencias están fuera del control del
equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser necesarias evaluaciones gubernamentales de impacto ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son externas.

Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, existe una dependencia interna obligatoria. El
equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son internas.

3. Adelantos y retrasos

Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. Un retraso es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora.
El equipo de dirección del proyecto determina las dependencias que podrían requerir un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deberían utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la programación. Además, las estimaciones de duración no incluyen adelantos ni retrasos. Deberían documentarse tanto las actividades como los supuestos relacionados con las mismas.

4. Sistema de información para
la dirección de proyectos

Los sistemas de información para la dirección de proyectos incluyen software de
programación que ayuda a planificar, organizar y ajustar la secuencia de actividades; insertar las relaciones lógicas,
valores de adelanto y retraso; y diferenciar los distintos tipos de dependencias

Salidas

1. Diagrama de red del
cronograma del proyecto

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. El Gráfico 6-11 muestra un diagrama
de red de un cronograma de proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede
llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un software de gestión de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o más actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripción de la metodología básica que se ha utilizado para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería describirse íntegramente por escrito.
Las actividades que tienen múltiples actividades predecesoras indican una convergencia de rutas. Las actividades que tienen múltiples actividades sucesoras indican una divergencia de rutas. Las actividades con divergencia y convergencia
corren mayor riesgo, ya que son afectadas por múltiples actividades o pueden afectar a múltiples actividades.
La actividad I se denomina convergencia de rutas, ya que tiene más de una predecesora, mientras que la actividad K se
denomina divergencia de rutas, ya que tiene más de una sucesora.

2. Actualizaciones a los
documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este proceso incluyen

Atributos de las actividades. Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor, así como también adelantos y retrasos, y relaciones lógicas definidas entre las actividades.

Lista de actividades. Descrita en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades puede verse impactada por los cambios en las relaciones entre las actividades del proyecto durante la secuenciación de actividades.

Registro de supuestos. Descrito en la Sección 4.1.3.2. Los supuestos y las restricciones registrados en el
registro de supuestos pueden requerir actualización en base a la secuenciación, la determinación de relaciones,
y los adelantos y retrasos, y pueden dar lugar a riesgos individuales del proyecto que pueden impactar el
cronograma del proyecto.

Lista de hitos. Descrita en la Sección 6.2.3.3. Las fechas programadas para hitos específicos pueden verse
impactadas por los cambios en las relaciones entre las actividades del proyecto durante la secuenciación
de actividades

7.4 Controlar los Costos

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del proyecto
y gestionar cambios a la línea base de costos.

entredas

1. Plan para la dirección del
proyecto

. Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros

Plan de gestión del cronograma. Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma define el método utilizado, así como el nivel de exactitud y otros criterios necesarios para estimar la duración de las actividades

Línea base del alcance. Descrita en la Sección 5.4.3.1. La línea base del alcance incluye el diccionario de la EDT/WBS, el cual contiene detalles técnicos que pueden influir en las estimaciones de la duración y el esfuerzo

2. Documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden considerarse como entradas de este proceso incluyen, entre otro.

Atributos de las actividades. Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden definir relaciones de tipo predecesor o sucesor, así como también definir adelantos y retrasos y relaciones lógicas entre las actividades que pueden influir en las estimaciones de la duración.

Lista de actividades. Descrita en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser estimadas. Las estimaciones de la duración se ven afectadas por las dependencias entre actividades y otras restricciones.

Registro de supuestos. Descrito en la Sección 4.1.3.2. Los supuestos y las restricciones registrados en el registro de supuestos pueden dar lugar a riesgos individuales del proyecto que pueden influir en el cronograma del proyecto.

Registro de lecciones aprendidas. Descrito en la Sección 4.4.3.1. Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto con respecto a la estimación de la duración y el esfuerzo pueden aplicarse a fases más tardías del proyecto para mejorar la exactitud y la precisión de las estimaciones de la duración y el esfuerzo.

Lista de hitos. Descrita en la Sección 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos, que pueden impactar las estimaciones de la duración.

Asignaciones del equipo del proyecto. Descritas en la Sección 9.3.3.1. Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando se han asignado al equipo las personas adecuadas.

Estructura de desglose de recursos. Descrita en la Sección 9.2.3.3. La estructura de desglose de recursos es una estructura jerárquica de los recursos identificados, por categoría y tipo de recurso.

Calendarios de recursos. Descritos en la Sección 9.2.1.2. Los calendarios de recursos influyen sobre la duración de las actividades del cronograma en términos de la disponibilidad de recursos específicos, el tipo de los recursos y los recursos con atributos específicos. Los calendarios de recursos especifican cuándo y por cuánto tiempo
estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo.

Requisitos de recursos. Descritos en la Sección 9.2 3.1. Los recursos requeridos para las actividades que se han estimado tendrán un efecto sobre la duración de las actividades, puesto que el grado con el que los recursos asignados a cada actividad cumplen con los requisitos tendrá una influencia significativa sobre la duración la mayoría de las actividades. Por ejemplo, si se asignan recursos adicionales o con menos habilidades a una actividad, puede producirse una disminución del desempeño o de la productividad debido a que se
incrementarán las necesidades de comunicación, de formación y de coordinación, lo que redundará en una duración estimada mayor.

Registro de riesgos. Descrito en la Sección 11.2.3.1. Los riesgos individuales del proyecto pueden influir
en la selección y disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se incluyen entre las actualizaciones de los documentos del proyecto, que se describen en la Sección 11.5.3.2, de Planificar la Respuesta a los Riesgos.

3. Factores ambientales de
la empresa

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen,

Bases de datos de estimaciones de duración y otros datos de referencia

Métricas de productividad

información comercial publicada

Ubicación de los miembros del equipo

5. Activos de los procesos de
la organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Estimar la Duración de las Actividades incluyen, entre otros

Información histórica relativa a la duración

calendarios de proyecto

Políticas de estimación

metodologia de programación

repositorio de lecciones aprendidas

herramientas y tecnicas

1. Juicio de expertos

Se debería considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos especializados o capacitación en los siguientes tema

Desarrollo, gestión y control del cronograma

Experiencia en estimaciones

Disciplina o conocimiento de aplicaciones

2. Estimación análoga

La estimación análoga es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar. La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior
similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, peso y complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de estimar duraciones, esta técnica utiliza la duración real de
proyectos similares anteriores como base para estimar la duración del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, que en ocasiones se ajusta en función de las diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.
La estimación análoga de la duración se emplea a menudo para estimar la duración de un proyecto cuando se dispone de escasa información de detalle sobre el mismo.

3. Estimación paramétrica

estimación paramétrica es una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el costo o la duración con base en datos históricos y parámetros del proyecto. La estimación paramétrica utiliza una relación
estadística entre los datos históricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración.

4. Estimaciones basadas en
tres valores

La exactitud de las estimaciones de la duración por un único valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. El uso de estimaciones basadas en tres valores ayuda a definir un rango aproximado de duración de una actividad:

Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario para esa actividad.

Pesimista (tP). Estima la duración sobre la base del análisis del peor escenario para esa actividad.

5. Estimaciones ascendentes

La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar la duración de una
actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de detalle. Se estiman las duraciones de los detalles. Posteriormente se suman estas estimaciones y se genera una
cantidad total para cada una de las duraciones de la actividad. Las actividades pueden o no tener dependencias entre sí, y esto puede afectar a la asignación y al uso de los recursos. Si existen dependencias, este patrón de uso de recursos
se refleja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad.

6. Análisis de datos

Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen

Análisis de alternativas. El análisis de alternativas se utiliza para comparar distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos; técnicas de compresión de la programación (descritas en la Sección 6.5.2.6); diferentes herramientas (manuales vs. automatizadas); y decisiones de construir, alquilar o comprar relativas a los recursos. Esto permite al equipo evaluar las variables de recursos, costos y duración, a fin de determinar un
enfoque óptimo para llevar a cabo el trabajo del proyecto

de reserva. El análisis de reserva se utiliza para determinar la cantidad de reservas para contingencias y de gestión necesarias para el proyecto. Las estimaciones de la duración pueden incluir reservas para contingencias, denominadas en ocasiones reservas de cronograma, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Las
reservas para contingencias consisten en la duración estimada dentro de la línea base del cronograma que se asigna por los riesgos identificados y aceptados por la organización. Las reservas para contingencias se asocian
a los “conocidos-desconocidos”, que se pueden estimar de manera que cubran esa cantidad desconocida de retrabajo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duración estimada de la actividad o
una cantidad fija de períodos de trabajo. Las reservas para contingencias pueden separarse de las actividades individuales y sumarse. A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. La contingencia debería identificarse claramente en la
documentación del cronograma

7. Toma de decisiones

Las técnicas de toma de decisiones que pueden utilizarse para este proceso incluyen,
entre otras, la votación. Una variación del método de votación que se usa a menudo en proyectos ágiles es el puño de cinco (también llamado puño al cinco). En esta técnica, el director del proyecto pide al equipo que muestre su nivel de
apoyo a una decisión manteniendo en alto un puño cerrado (que indica apoyo nulo) hasta un máximo de cinco dedos (que indica pleno apoyo). Si un miembro del equipo levanta menos de tres dedos, se le da la oportunidad de discutir
cualquier objeción con el equipo. El director del proyecto continúa con el proceso del puño de cinco hasta que el equipo logre el consenso (que todos levanten tres o más dedos) o acepta pasar a la siguiente decisión.

8. Reuniones

El equipo del proyecto puede mantener reuniones para estimar la duración de las actividades. Cuando se usa un enfoque ágil, es necesario realizar reuniones de planificación de iteraciones o sprints para discutir elementos prioritarios de trabajo pendiente asociado al producto (historias de usuarios) y decidir con cuáles de estos elementos, el equipo se comprometerá a trabajar en la siguiente iteración. El equipo desglosa las historias de usuarios en tareas de bajo nivel, con estimaciones en horas, y luego valida que las estimaciones sean realizables en base a la capacidad del equipo a lo largo de la duración (iteración). Esta reunión generalmente se realiza el primer día de la iteración con la presencia del responsable del producto, el equipo scrum y el director del proyecto. El resultado de la reunión incluye el registro de trabajos pendientes de iteraciones, así como también supuestos, inquietudes, riesgos, dependencias, decisiones y acciones.

salidas

1. Estimaciones de la duración

Las estimaciones de la duración son evaluaciones cuantitativas del número probable de períodos de tiempo requeridos para completar una actividad, una fase o un proyecto. Las estimaciones de duración no incluyen retrasos tal y como se describe en la Sección 6.3.2.3. Las estimaciones de la duración pueden incluir alguna indicación del
rango de resultados posibles.

Un rango de 2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos 8 días y no más de 12 (asumiendo una semana laboral de 5 días);

Un 15% de probabilidad de exceder las 3 semanas, para indicar una alta probabilidad—85%—de que la actividad dure 3 semanas o menos.

2. Base de las estimaciones

La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de la duración varían en función del área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la documentación de apoyo debería proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la estimación de la duración.

3. Actualizaciones a los
documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este proceso incluyen, entre otros

Atributos de las actividades. Descritos en la Sección 6.2.3.2. Las estimaciones de la duración de las actividades producidas durante este proceso se documentan como parte de los atributos de las actividades.
.

Registro de supuestos. Descrito en la Sección 4.1.3.2. Incluye los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación de la duración, tales como los niveles de habilidad y disponibilidad de los recursos, así como una base de estimaciones para las duraciones. Adicionalmente, también se documentan las restricciones que surgen de la metodología de programación y la herramienta de planificación

Registro de lecciones aprendidas. Descrito en la Sección 4.4.3.1. El registro de lecciones aprendidas
puede actualizarse con técnicas que fueron eficientes y efectivas para desarrollar las estimaciones del esfuerzo
y la duración.

6.6 Controlar el Cronograma

proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma

entradas

1. plan para la dirección del proyecto

Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:

Plan de gestión del cronograma. Descrito en la Sección 6.1.3.1. La gestión del cronograma describe la
frecuencia con que se actualizará el cronograma, cómo se utilizará la reserva y cómo se controlará el cronograma.

Línea base del cronograma. Descrita en la Sección 6.5.3.1. La línea base del cronograma se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, una acción correctiva o una acción preventiva

Línea base del alcance. Descrita en la Sección 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance, son tenidos en cuenta de manera explícita a la hora de monitorear y controlar la línea base del cronograma.

Línea base para la medición del desempeño. Descrita en la Sección 4.2.3.1. Al utilizar el análisis del valor ganado, la línea base para la medición del desempeño se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva.

2. documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden considerarse como entradas de este proceso incluyen, entre otros:

Registro de lecciones aprendidas. Descrito en la Sección 4.4.3.1. Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto pueden aplicarse a fases más tardías del proyecto para mejorar el control del cronograma.

Calendarios del proyecto. Descritos en la Sección 6.5.3.4. Un modelo de programación podría requerir más de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular los pronósticos del cronograma

Cronograma del proyecto. Descrito en la Sección 6.5.3.2. El cronograma del proyecto se refiere a la versión más reciente del cronograma, con anotaciones para indicar las actualizaciones, las actividades completadas y las actividades comenzadas a la fecha indicada

Calendarios de recursos. Descritos en la Sección 9.2.1.2. Los calendarios de recursos muestran la disponibilidad de los recursos físicos y del equipo.

Datos del cronograma. Descritos en la Sección 6.5.3.3. Los datos del cronograma se revisarán y actualizarán en el proceso Controlar el Cronograma.

3. datos de desempeño del trabajo

Los datos de desempeño del trabajo contienen datos sobre el estado del proyecto, tales como las actividades que se han iniciado, su avance (p.ej., duración real, duración pendiente y porcentaje
físicamente completado), y qué actividades se han completado

4. activos de los procesos de la organizacion

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Controlar el Cronograma incluyen, entre otros:

Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control del cronograma

Herramientas de control del cronograma

Métodos de monitoreo y preparación de informes a utilizar.

herramientas y tecnicas

1. análisis de datos

Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen, entre otras:

Análisis del valor ganado. Descrito en la Sección 7.4.2.2. Las medidas de desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar
la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma.

Gráfica de trabajo pendiente en la iteración. Esta gráfica realiza el seguimiento del trabajo que queda por completar en las iteraciones. Se utiliza para analizar la variación con respecto al trabajo pendiente ideal basado en el trabajo comprometido en la planificación de las iteraciones (véase la Sección 6.4.2.8). Se puede utilizar una línea de tendencia de pronósticos para predecir la variación probable al concluir la iteración y tomar medidas adecuadas en el transcurso de la iteración. Luego se traza una línea diagonal que representa el trabajo pendiente ideal y el trabajo diario restante real. Posteriormente se calcula una línea de tendencia para pronosticar la finalización en base al trabajo restante. El Gráfico 6-24 es un ejemplo de una gráfica de trabajo
pendiente de iteración.

2. método de la ruta critica

Descrito en la Sección 6.5.2.2. Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá un impacto directo en la fecha de finalización del proyecto.
La evaluación del avance en las actividades de rutas casi críticas podría identificar riesgos del cronograma.

3. sistema de información para la dirección de proyecto

Descrito en la Sección 4.3.2.2. Los sistemas de información para la dirección de proyectos incluyen software de programación que permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales,
informar sobre las desviaciones en el avance con respecto a la línea base y pronosticar los efectos de los cambios en el modelo de programación de proyecto

4. optimización de recursos

Las actualizaciones del cronograma son pronósticos de estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros
para el proyecto, basados en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. Los
pronósticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de la información de desempeño del trabajo suministrada
a medida que se ejecuta el proyecto. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño
previsto para el futuro en base a acciones correctivas o preventivas. Esto puede incluir indicadores de valor ganado,
así como información sobre la reserva de cronograma que podrían tener impacto sobre el proyecto en el futuro.

5. adelantos y retrasos

El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante el análisis de la red para encontrar maneras de volver a alinear
con el plan las actividades retrasadas del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de un nuevo edificio de
oficinas, se puede planificar el acondicionamiento del terreno para que comience antes de que finalice el trabajo en el
exterior del edificio mediante la introducción de un adelanto en esa relación, o bien, un equipo de redactores técnicos
puede ajustar el momento de editar el borrador de un documento grande inmediatamente después de que el documento
esté escrito, mediante la eliminación o la disminución del tiempo de retraso.

6. compresión del cronograma

Las técnicas de compresión del cronograma (véase la Sección 6.5.2.6) se utilizan para encontrar maneras de volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan mediante la ejecución rápida o la intensificación del
cronograma para el trabajo restante.

salidas

1. información de desempeño del trabajo

Descrita en la Sección 4.5.1.3. La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el desempeño del trabajo del proyecto en comparación con la línea base del cronograma. Las variaciones en las fechas de inicio y finalización y en las duraciones se pueden calcular a nivel de los paquetes de trabajo y a nivel de la cuenta de control. Para proyectos que utilizan el análisis del valor ganado, la SV y el SPI se documentan para su inclusión en informes de desempeño del trabajo (véase la Sección 4.5.3.1).

2. pronósticos del cronograma

Las actualizaciones del cronograma son pronósticos de estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basados en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. Los pronósticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de la información de desempeño del trabajo suministrada
a medida que se ejecuta el proyecto. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro en base a acciones correctivas o preventivas. Esto puede incluir indicadores de valor ganado, así como información sobre la reserva de cronograma que podrían tener impacto sobre el proyecto en el futuro

3. solicitudes de cambio

Descritas en la Sección 4.3.3.4. El análisis de la variación del cronograma, así como las revisiones de los informes de avance, los resultados de las medidas de desempeño y las modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambio de la línea base del cronograma, la línea base del alcance y/o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.6). Las acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas
del cronograma.

4. actualizaciones al plan para la dirrecion del proyecto